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谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主营业务的理解，减少前后方的协调量。

——任正非

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在华为的组织由混沌走向秩序之后，任正非逐渐将重心转向组织能力与效率的提升，他认为设置机构的目的是为了作战，作战的最终目的是获取利润，而利润来自客户。这时，一线的作战部队就显得尤为重要，他们贴近客户，更了解客户的需求。所以，任正非提出华为要实现管理权力下沉，让一线呼唤炮火。

任正非说："谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主营业务的理解，减少前后方的协调量。"

仗怎么打，由一线说了算

随着华为的不断壮大，原有的集权式管理不再适用于新环境中的华为，尤其是华为的决策机构拥有决策权却远离战场，往往不能真正了解一线的需求。而一线的作战部队因为权力有限，大部分时间都耗费在频繁地与后方决策平台的沟通协调上，而不能在第一时间将目标和机会转化为成果。这种作战方式使战线不断拉长，而机会转瞬即逝，往往当一线得到后方支持时，机会已经不知不觉地流失了。

于是，任正非提出一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化的客户需求，及时把握住市场机会。他说："一个优秀的士兵应该听从将军的领导，但打起仗来，将军不在身旁怎么办？凡事都要看情况，企业也一样，员工没必要事事都请示。"

任正非为了让管理权下沉，让一线呼唤炮火，曾多次在华为内部讲话中解释为什么要让一线拥有更多的权力，从而使一线部队能够放心大胆地行使决策权。

任正非曾以美军在阿富汗的特种部队来举例说明。最初，美军前线的连长不能指挥炮兵，要向师部申请支援，师部下命令，连长才能指挥炮兵开火。随着战况日益激烈，美军意识到这种作战模式不利于快速消灭敌人，而且当时美军的系统支持能力足够，前方作战队伍功能全面，于是美军将权力下放，只要特种部队战士通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。

前线三人一组，成员有信息情报专家、火力炸弹专家和战斗专家，这三名成员对彼此的领域有所了解，在紧急救援方面也接受过培训，于是这样一个完备的作战小组就成立了。每当作战小组发现目标时，信息情报专家就会利用先进的卫星工具确定敌人的目标、方向、装备等一系列情况；火力炸弹专家会准备好炸弹和火力；而战斗专家则会及时测算出作战方式，在授权范围内用通信呼唤炮火，及时消灭敌人。

华为的情况和美军的作战情况非常相似，最初也是一线权力受限，导致目标不能及时实现。于是华为将权力下沉，让一线指挥作战，并且在授权范围内形成 " 铁三角 "，" 铁三角 " 对准客户，最终目标是利润。这种贴近客户及时决策的作战方式让华为能够快速实现作战目标，抓住更多的机会，获取巨大的利润。

任正非在讲话后强调："未来5～10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理，从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5～10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。"

任正非认为权力集中在机关，将导致沟通成本越来越高，产生的价值会越来越少，最后的结果就是公司将面临倒闭的危机。而通过指挥权前移，可以避免后方机关过于庞大，使一线能够及时决策，抓住机会，满足客户需求，实现最终的作战目的。

后方以服务一线为宗旨

而不是发号施令

华为之前的固有模式是机关决策，指导一线作战，但改变以往的作战模式之后，一线有了权限，能够决定如何打仗，那么后方平台就应该及时响应一线的号召，为一线提供所需的资源和服务，让一线能够快速实现作战目标。

因此，任正非多次声明，机关要以服务一线为宗旨，不能在流程执行的过程中设置诸多障碍，影响前方的作战效率，那些只会发号施令、不能全力为前线服务的机关人员，一律要下岗。

任正非曾在 " 一线呼唤炮火 " 的公司会议上提出，后方平台就是以服务一线为第一要务的，他说："前方要准确、清晰地提出并输入需求，后方要能清楚、准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变化，所有的协调工作都应该由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时、准确地提供给后方。我们要找到提高作战部队效率的一把钥匙，找到后方平台高效服务前方的一把钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，而如何打开大门仍然困难重重。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主营业务的理解，减少前、后方的协调量。"

在任正非看来，华为的前、后方不是独立的作战团体，而是一个整体组织，" 前方作战，后方支持 " 是华为能够快速在战场上占据优势地位的重要原因。

任正非说："今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线"铁三角"，从概算、投标，到交付、财务，不是一个人在孤立作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。"

华为的"联勤化"就是要求后方为前方需求提供切实保障，前方只要发一封电子邮件或打一个电话提出需求，余下的工作即使再困难也由后方协调完成。通常，企业的市场人员抱怨最多的就是协调难，客户要保障、交付很紧急、要配货……需要给这个打电话，给那个打电话。

任正非指出：" 这就不是联勤，这样不仅效率很低，而且后方的官僚之风会越来越严重。"

打赢一次战斗，需要的是一线部队的战斗实力和随机应变能力，但要真正打赢一场战争，需要全局运筹帷幄、前后方协调统一，一致对外。

任正非为了让华为在每次战斗和每场战争中都能获取胜利，除了重视一线的作战能力，还非常重视一线与后方机关的配合度。一线负责作战，后方则要完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源，并对前方作战提供指导和帮助，通过前后方的密切配合，提升作战效率，使华为无往不胜。

监控机制要及时跟上

防止一线乱打仗

事实上，任正非确立了 " 一线呼唤炮火，后方服务一线 " 的战术之后，对于权力下放还存在不少的担忧，如一线团队究竟能否做出正确的决策、是否会滥用权力等，这些都会影响华为的作战结果。他认为授权并不意味着放任一线作为，而是要通过有效的监管，确保一线决策正确，取得最后的胜利果实。

任正非说："让听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。"

摩托罗拉公司的 CEO 高尔文曾经因为没有掌握好授权的度，将权力无限制地下放给下属，没有实施必要的监控，最终为此付出了沉重的代价。

高尔文是摩托罗拉公司创办人的孙子，为人随和、性格温和，当他接任摩托罗拉公司 CEO 的时候，被所有的员工看好，员工都认为他会是一个好领导。在高尔文接任 CEO 之后，他将权力下放，让下属充分发挥他们的作战能力，不想束缚他们的手脚，让他们放手去处理一切事务。

但是，高尔文将权力下放之后却没有及时监管下属的工作情况，致使他对公司真正的经营状况全然不知，他制定的工作目标也不符合公司的发展实情。高尔文曾经公开宣布，要在 2000 年售出一亿部手机，这个目标最终没有达到。其实早在结果出来之前，就有内部员工知道这个目标根本无法实现，只是高尔文看不清状况罢了。

此外，因为过度授权、缺少监管，摩托罗拉公司内部各事业部门缺少协调、各自为政，经常出现分不清楚设计和制造出的每个产品的界限的状况，极大地影响了摩托罗拉公司的运营和发展。

从 2000 年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。作为曾经手机行业的龙头老大，却落得市场占有率只剩下 13% 的下场，几乎只有劲敌诺基亚的 1/3，股票市值也缩水 72%。当时，摩托罗拉只能接受 15 年来首次亏损的结局。

高尔文将权力下放给一线员工这个举措的本意是好的，但没有掌握合理授权的度，最重要的是没有及时地监管下属，没有对员工的错误行为进行及时的控制和追踪。同时，由于缺乏监管，不仅没有激活员工的主观能动性，反而导致管理混乱、胡乱决策，最终无法实现既定的目标，使企业亏损严重。

这些负面案例让任正非意识到，在授权给一线的过程中，需要把握好度，一线需要的是有限的决策权，重大问题的决策权还是得由机关掌控，并且机关也不能只授权不管控，让一线胡乱作战。

任正非指出："企业发展壮大要求权力要进行不断地再分配、要不断地下放，这样才能产生更多的资源去充分利用。但是如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，将会引发许多问题。而如果不采取这种权力下放再制约的方式，我们就永远不能建立有效的管理体系。"