快消品流通领域正在发生一次颠覆性的变革

导读

快销品流通领域正在发生一次颠覆性的变革。深度分销模式已经卷到了尽头，区域经销商平台化转型已经势不可挡，对传统经销商来讲可能是灭顶之灾，面对挑战和机会，品牌厂家如何应对？

作者 | 宋金帅

原创出品 | 管理智慧 AI+

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深度分销模式已经卷到了尽头

流通领域上一次颠覆性的变革发生于 2000 年左右，以包政教授带领 TCL 用深度分销模式打败长虹的大规模生产 + 大规模销售模式为标志性事件。

1997 年之前的长虹如日中天，面对持续增长的市场需求，一方面持续地扩大产能降低成本，以极高的性价比形成强大的市场推力，另一方面加强广告投放占领消费者心智，形成强大的市场拉力。

那个年代的 To C 消费品，几乎采用的都是这个模式，在生产 - 流通 - 交换 - 消费链条的两头发力。市场上砸巨资争夺央视标王，将广告刷遍城乡的大街小巷甚至寺庙的外墙。生产上通过扩产、代工、外采，不断扩大规模。涌现了秦池、新飞、三株等诸多知名品牌。

这些企业在中间的流通环节基本是大批发模式，不分区域从量计价，主要与大贸易商打交道，对交换过程基本不参与，用 " 市场协调 " 的手段完成产品从厂家到一批、二批，甚至三批四批，然后到零售，最终到消费者的全过程。

中间的流通环节尽管高效，但是无序，而且矛盾重重，充斥着窜货乱价各种乱象。流通商是弱势群体，不卖又不行，卖又不怎么赚钱，沦为了厂家的搬运工，怨声载道。

深度分销实际上是弱者的选择。相比长虹，TCL、康佳、创维等企业既没有规模优势，品牌影响力又不够，在长虹持续扩张持续降价促销的攻势下面临极大的生存压力。包政教授带领 TCL 做深度分销实际上是转换了竞争领域，就像浪里白条张顺在陆地上打不过黑旋风李逵，那就换到水里打。

深度分销实际上是在分销和零售端发力。首先减少流通环节，砍掉省代市代直接到县级市场，减少流通环节的交易成本提高流通效率，这样尽管生产上成本拼不过，但是流通领域的成本大幅降低，也能保证经销商的利润率比较可观。然后厂家协助一县一户的经销商开发终端和掌控终端，在全国三千多个区县一万多个终端上有组织地展开针对性阻击战，利用各种手段阻止长虹出货，把货都憋在流通各环节，打断它生产 - 流通 - 交换 - 消费这个往复循环的链条，形成肠梗阻，降低它的周转次数。采用的是 " 管理协调 " 的手段，对商品的流量、流向、流速全程高效控制，提高周转率，所谓的用速度冲击规模。

自此以后，深度分销模式完全颠覆了大规模销售模式，成为了快消品行业的标配。时至今日，所有的品牌几乎都是一县一户，都是每个县招聘十个八个业务员去协助经销商开发终端维护终端，一个乡村小店要面对上百个品牌的上百个业务人员。打法模式完全同质化，你会的我也会，你做的我也做，已经卷到谁也无法再加大投入发起新的军备竞赛，拼的只能是管理和效率。

区域经销商平台化转型已经势不可挡

近两年，B2b 转型在快消品领域已经非常热，各省会甚至各个地级市已经涌现出了一大批转型成功或者正在转型的 B2b 平台，县级市场也在跟上。

区域经销商 B2b 转型的本质就是传统区域经销商转型为区域大批发商。底层逻辑就是扩大经营品类，以价换量，降低利润换取规模，提高运营效率降低经营成本，在区域上一家独大，形成垄断地位。区域 B2b 平台在一个县城都能做到两个亿以上的体量，利润率可能不高，但是利润会翻数倍，而且很稳定。

操作上通常是以窜货倒货起家，打破原有的市场秩序，蚕食同城经销商的市场份额，随着规模的扩大和同行的倒闭，不断收缴各大品牌的经销权，成为区域上的巨无霸，拥有了区域上的话语权。支撑这种模式的是移动互联网和配套的 ERP 交易系统、仓储管理系统 WMS、物流配送系统 TMS 等。

转型成功后的 B2b 平台竞争优势很强。

第一，不过度依赖业务人员，降低业务人员离开造成的损失。人均劳效能够显著提高，业务员的业绩可以从以前的月均二三十万提高到上百万，人员的服务范围也大幅扩大；第二，销售模式从传统的车销访销转为线上下单，司机按订单送货，满车走空车回，送货不用收款，不用验货，极大地提高配送效率，降低配送费用。线上支付及预存活动使得现金流稳定，坏账少，财务风险降低；第三，数字化管理的仓配系统会将仓储损耗大幅减少；第四，从大量的铺货压货改为勤批快消（小批量多批次配送），上午订货下午达，下午订货次日达，可以减少终端的库存，增加终端的 SKU，可以将因为过度压货造成的临期售后退换成本大幅降低（这是经销商最大的成本）。

转型成功的案例很多，几乎每个地级及以上的城市都有已经转型并且实现盈利的 B2b 平台，其中比较知名的例如蓉城易购。

蓉城易购 2014 年就上线了 B2b 平台，实现订单、库存、物流全流程数字化，日均处理能力 4000+ 单，辐射周边 150 公里范围的零售终端。具体的策略包括：

区域突破然后滚动发展。优先在单个区域集中覆盖门店，降低物流成本（如单区域配送成本下降 30%），再逐步扩展至其他区域。

针对区域客户开展满减、折扣等营销活动，吸引门店入驻并提升活跃度，实现 " 低起订门槛（199 元起订）+ 拆零销售（一袋起批）"。

对下游提供一站式采购、高频配送（上午订货下午达），帮助门店减少库存压力。

对上游通过数据反馈优化品牌产品策略，如新品铺货效率提升 50%，并帮助品牌触达终端门店。

目前蓉城易购覆盖成都 4.2 万家终端门店，SKU 超 1 万个，日订单额 400 万 +，2023 年销售额突破 6 亿元。合作品牌超 600 个，包括百事、亿滋、旺旺等国际一线品牌，仓储面积达 2 万平米。

转型最快的案例据说是发生在秦皇岛，三个月实现盈亏平衡（行业的实践经验数据是要亏损 1-2 年）。成功经验包括把组货列为老板的一把手工程，三个月的时间从 600 个品拓展到 2700 个；商城运营方面设计了满减满赠、登录有礼、秒杀特价等很多玩法；产品设计方面清晰定位哪些是引流品、哪些是平价品、哪些是利润品，做成礼包组合，199 起送。最终的成果是利润率降低了 4%，但是利润额翻了三倍，跟连锁商超的谈判能力和底气也强了。

对传统经销商来说可能是灭顶之灾

这是一次颠覆性的变革，势不可挡，就像二十多年前深度分销模式取代大规模销售模式一样，这次是区域 B2b 平台取代品牌经销商，是一次商业模式的升级，是高维打低维。转型后的 B2b 运营商将会基本垄断一个区域市场，下游众多的零售终端将会集中到他们手里供货，上游的经销权也会集中到他们手里。而且越到小城市越集中，容得下的平台数量越少，传统的经销商模式在这种冲击下很难存活。

对于绝大部分传统经销商来说，这个不是机会，而是灾难。这种模式有几大挑战，是传统经销商都很难跨越的。第一就是组货，要能够快速扩大品类增加 SKU，为数千个零售终端提供又多（6000+SKU，覆盖品类二级目录，基本满足终端进货需求）、又好（品牌、畅销）、又便宜（比同城经销商便宜）、又稳定（能够稳定供应，不能断货）的商品；第二是团队管理，实践证明原有的业务团队干不了新模式，但是还要依靠他们维持住原来商贸模式的基本盘，同时还要培育新的业务团队；第三是信息化平台建设，尽管有成熟的软件公司提供服务，但是费用不低，还要维护、迭代、升级甚至定制；第四是仓储硬件升级，投入也不小；第五是线上商城的运营以及终端店主群的运营，需要专业的技能。笔者观察，传统经销商，尤其到了县域，大多是吃到了时代红利的个体户，胆识魄力、思维方式和管理能力都偏弱，敢于转型并能成功的恐怕得百里挑一。

对哪些企业是巨大的机会？

第一就是软件公司，有机会做成全国性的 SaaS 服务平台，有了足够多的区域 B2b 商家入驻以后，进而就有机会反向整合上游厂家，变成全国性的供应链平台。当然这不是最佳的选择，走的是国美、苏宁的老路，与上游厂家是一种对抗和博弈，对产业生态是一种破坏。最佳选择还是作为 " 公共设施 " 提供高效服务。例如数据服务，商品从厂到商到店的流量流向流速数据，对厂家的供、研、产、销、品牌等工作有非常大的价值；例如推广服务，铺货的速度和覆盖率都会大幅提高，将大幅降低厂 - 商 - 店的交易成本；例如金融服务，涉及到贷款和结算，有可能做成线下实体经济的支付宝。

第二是物流企业，可以成为统仓统配的第三方服务商，分包仓储配送业务。统仓统配集中仓储减少重复建设，合并配送线路提升车辆利用率，可以大幅降低仓储与配送成本。例如，承德德运联合 7 家经销商共建统仓，通过统仓统配将库存周转次数从每月 1 次提升至 1.4 次，配送车辆减少 59%，年均综合费用节约 45%。安得智联整合青岛啤酒经销商仓库，建立区域共享仓，实现库存统一管理与配送，线上线下库存打通，建立电商融合仓，物流成本下降 5%，仓库数量减少 60%，交付周期从 12-24 小时缩短至 2-12 小时，库存周转率提升 50% 以上。

第三是培训服务机构，专职辅导经销商转型甚至陪跑，以及后续的运营管理。有多家媒体在非常活跃的组织游学参访活动，已经有专业的咨询师专注于这个赛道，甚至很多转型成功的大商也在开展此项业务，输出自己的成功经验。

品牌厂家如何应对挑战

传统的经销商虽然拥有终端网络，但是经销的品类太少，对终端的粘性不够，对厂家的依赖性很高，替换成本不高，很难对抗上游厂家，厂家可以随时因为业绩等原因更换经销商。

转型后的区域 B2b 平台类似于当年的国美苏宁，在自己的一亩三分地拥有了很强的谈判能力，完全可以与品牌厂家分庭抗礼。厂家如何应对，至今还没有实践上的成功经验，只能说从以下几个层面进行思考和探索：

第一，加强品牌打造，做不到全国也要做区域或者某类市场的强势品牌，努力去影响消费者，成为终端店的必选。除了市场活动以外，还有质量和成本上的努力。

第二，抱团取暖，采用工贸一体化的模式，联合或者整合相近品类的商品，做某一应用场景下相关产品的多元化，打造自己的供应链，例如在餐厨、卫浴、办公、美业等应用场景里提供一揽子解决方案，取得规模优势，增强粘性。

现实中，不仅仅是快消品，大量采用深度分销模式的行业都在出现 B2b 转型的成功案例。例如农资经销商已经从单纯经销农药或者化肥，扩展到农药、种子、化肥，提供农技服务、农机服务、植保服务，已经转型为农业技术服务平台。提供的是科学种田，甚至延伸到商务环节的仓储、物流、烘干、销售，形成全套产品和一揽子解决方案。已经可以用个人品牌和信誉来代替上游企业的品牌和信誉。不仅销售额快速上涨，利润也非常可观，相对于增产增收卖的出好价格，农户对农资的贵贱就变得不敏感。农资企业面临这种形式，就不能再定位成某一类产品的生产者，要主动转变，一是产品上工贸一体化，为经销商提供 " 农资品类 " 的全套产品，二是要打造赋能体系，推动、协助经销商向农业技术服务平台转型，为农户提供一揽子解决方案。

第三，拥抱变化，改变交易模式，与区域 B2b 平台深度结盟，不在价格上博弈，共同创造市场。学习沃尔玛与宝洁的合作模式，沃尔玛根据感知到的客户需求，联合宝洁研发产品、开发市场、联合推广、联合促销，做大增量。核心是对消费者需求的感知，以及企业快速响应消费者潜在需求的能力。

第四，打造数智化供应链，联合 B2b 平台打通厂 - 商 - 店 - 客全流程的数据，实现订单式生产。减少原材料库存，减少产品的工业库存和商业库存，减少过多与不足的情况，既能满足需求又不产生浪费，这里节约的空间巨大。

（文章仅代表作者本人观点）

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