不办卡不推销，" 酷 " 出全国二百多家门店，这家健身房就是超级猩猩。

在过去几年中，超级猩猩以这种商业模式，重塑了中国健身行业的成本结构与用户体验。从 " 城市运动橱窗 " 理念，到疫情期间推出 " 超猩家里蹲 "；从单日用户充值破亿，到果断关店、重塑标准。这家企业的每一步，都伴随着清醒的自我觉察与大胆的革新勇气。

它的成长路径，为众多创业者提供了一份珍贵的样本：当企业遭遇增长瓶颈、文化稀释甚至生存危机时，该如何找回初心、重建组织韧性？

超级猩猩联合创始人 &CEO 跳跳深谙草根团队的创造力与爆发力，在现金流极度紧张时仍坚持 " 做很酷的事 "。

上周六，跳跳再次来到混沌课堂，分享课程《如何让自己和公司都活好——超级猩猩的公司治理实践》。

课程中，她深入梳理了超级猩猩从爆发、困境到重塑的关键阶段，解读其如何通过组织创新与文化建构，在高度内卷的健身行业中持续领先。这不仅回应了 " 什么样的企业文化才能真正支撑企业长期增长 " 这一经典命题，更示范了如何让价值观落地为执行力，让一群彼此欣赏的人，在创造中感受幸福，在拼搏中实现商业回报。

以下是课程笔记：

出乎意料的发展速度

超级猩猩是中国健身行业零售制按次付费模式的开创者。在 2014 年至 2019 年间，我们进行了一次革命性创新，改变了整个健身行业的成本结构。健身行业过去多数是赚人不来的钱，这需要有销售去做推销，30% 的提成。我们把它变成了赚一次一次来的人的钱，结果运营数据远超我们的预期。当时我们意识到，我们的用户绝不是那些愿意藏在商场角落中运动的人。因此我们提出了 " 城市运动橱窗 " 的概念，将最好的展示位置留给运动者，让路过的人即使不来健身，也能欣赏到运动带来的活力。

那时，在中国经济高速发展的大势之下，我们获得了众多优秀投资人的资金支持。在巅峰时期，我们的规模达到 200 多家门店，每个教室日均排课 11 节，有时甚至达到 14 节。

然而，2020 年突遭疫情，所有线下门店被迫停业。当天我们的微信公众号后台不断有用户留言，很多人来问：" 超级猩猩，你还好吗？你要加油，一定要好好活下去。"

公司账上不再有进账，我们预估现有资金可支撑 60 个月。在此之前，超级猩猩一直发展迅猛、供不应求，大量新店等待开业，众多优秀教练排队加入。但这一切在一夜之间戛然而止。正是在那个阶段，我们开始推出 " 超猩家里蹲 " 项目。

当时刘耕宏的直播很火，但我们并不是效仿他，而是出于对我们核心教练员的关切。由于教练的收入主要来自课时费，疫情期间居家无课可上，也就失去了工资来源。春节时我们虽然按时发放了工资，但疫情持续时间未知，很多年轻人在家非常焦虑。推出 " 超猩家里蹲 " 计划，最重要的目的是让教练们知道：明天你还有工作要做。只要参与直播，公司就会支付相应的课时费。

2020 年之前，我们从未发过双十一战报。那年年底，我们第一次向全体员工发出这样一封信，告诉大家：公司还好，请大家保重身体、好好上课。尽管行业陷入冰冻，但在那个双十一，超级猩猩创下了历史记录：单日用户充值金额超过 1 亿元人民币。我们要做的，就是把这些课高质量地交付好。

谁也没想到，转折点就在这时悄然到来。

熬过苦日子后，我们却开始犯错。一方面，超级猩猩的发展就已超出我们五位联合创始人的预期。我们原以为可能一年后就会陷入停滞，却在不知不觉中做大了规模。2019 年，我们一年内同时开拓六个城市，突然发现城市负责人根本不够用。

我们的自我怀疑越来越强，担心无法满足用户的期待，无法将公司真正做成一家大企业。创业之前，我们中很多人最多只管理过十几人，甚至不少是 " 光杆司令 "。

那时我们面临几个关键问题。一是做出一个看似有格局的决定：从其他行业引入高管，为他们提供丰厚的现金和股权待遇，吸引了不少来自不同背景的新同事加入。二是我们在 2021 年定下目标，要在一年内将门店数量从 100 家扩张到 200 家。

然而在推进过程中，暴露出了严重的问题。优秀教练的数量跟不上新增门店的速度，导致课程质量明显下滑。正在这个困难时期，我遇到了一位贵人，他就是蚂蚁集团前 CEO" 孙权 "。

他对我说，中国健身行业你做了这么久，却总自称 " 外行 "。可如果放在健身行业，超级猩猩已经是活得最好的企业之一。如果真有人能把公司管理得比你们更好，在当下的环境下，他理应自己去创业，直接成为你的竞争对手。他提醒我，创始人最大的偷懒和胆怯，就是不敢信任自己，总想花大价钱找 " 厉害的人 "，指望别人来解决问题。

" 这并不是说外来的高管不好，实质上是创始人想逃避困难。你在这个行业积累了五、六年的经验，别人怎么可能短时间内完全掌握？" 于是在 2021 年底，我们做出决定，与外聘高管进行了一次决绝的分手。

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如何度过凛冬？

2022 年与 2020 年情况截然不同。我们新开设了大量门店，租金和工资持续支付，但收入却非常低。当时我非常着急，整天都在思考应对之策。

首要任务是止血。我们全面盘点了所有门店的租金及其他成本，决定对部分疫情中不减免租金的门店果断关闭。

走入绝境时，我问核心团队：要不要把超级猩猩当作一家全新的公司，重新做一遍？

看到大家团结一致，那一刻我突然有了信心。心想，既然已经想到最坏的结果是 " 倒下再重来 "，那不如现在就把它当作已经 " 死 " 过一次的公司，彻底重塑。

后来我意识到，草根创业者有一个非常宝贵的品质，就是能吃苦、敢拼命。在最艰难的时候，我们反而更坚决地朝着自己认为对的方向，去做有创造性的事情。

我们决定，先抛开其他经营指标。如果临死前只做一件事，那该是什么？答案是：狠抓教练和课程质量。我们不求用户觉得每节课都惊艳，但抽样发现的那 30% 质量堪忧的课程必须从教室消失。于是我们从那时起开始建立标准和制度。

超级猩猩或许是全世界电商行业中唯一有联考的企业。我们有几百家门店遍布八个城市，每十家店才配一名店长，没有人能常驻当地监督课程质量，如何才能快速恢复到应有水准？我们决定向外学习，思考哪个企业老师最多、下限最高、管理最好？最终答案是：好未来。

我们去好未来学习，去从学生视角提炼出一节好课的标准。

与此同时，我们还通过小红书主动联系各地用户，征求他们的建议：" 从用户视角看，一堂好课应该是什么样的？" 根据用户的反馈，抽取了大量课程视频进行分析，并与用户和教练展开深度交流，共同探讨 " 好课 " 的标准。

经过一段时间的打磨，最终提炼出衡量课程质量的六个核心要素：形象、产品、技术、销售、沟通与表现力。

这六个要素都被赋予明确的量化标准。以 " 形象 " 为例：我曾参加过教练认证培训并通过现场考核，但两年过去了仍未实际上线授课。原因在于考核时我的体重比现在重约 15 斤，体脂率也偏高。作为破风日这类减脂塑形课程的教练，腰腹部位的 " 游泳圈 " 会影响用户的信任感。虽然不刻意贩卖身材焦虑，但教练的形象本身应是用户的榜样。因此我们设定，担任该类课程的教练体脂率需控制在 22% 以内。

联考具体如何执行？我们引入随机抽查机制，任何一节课都可能被抽检。考虑到成本，我们没有组建专职评审团队，而是让教练同时担任评审员。每天下课后，系统会随机向教练推送异地课程的评审订单，依据六要素标准进行打分。如果某节课程有任何一项得分为零，该课程立即下架，教练须重新参加审核与培训。

这一机制实施后，仅用一个月时间，课程复购率就基本恢复到了以往的水平。

制定标准，很有必要

然而，另一个问题随之浮现。我们发现 " 满分课程 " 与 " 实际火爆 " 之间并没有必然联系。这促使我们进一步思考：所谓 " 好 "，究竟是源于标准定义，还是来自用户的真实体验？

用户本质上是在用时间、金钱和行动来投票。因此，我们将教练的核心 KPI 设定为一个称为 " 基石用户 " 的指标——有多少用户长期优先选择与该教练一起训练。这一指标在很大程度上决定了教练每节课的实际收入。

我想强调，制定标准至关重要。它是超级猩猩企业文化的重要组成部分。我们制定、思考和践行标准的方式，追求的是长期高效与持续创新，努力做到牛逼闪闪。但这种方式也存在局限：它未必能激发出那些令人终生难忘的课程。

为了保障课程质量，我们要求对所有研发的新课程进行评审。教练的课程得分下限为 80 分，即合格线。如果某门课程表现突出，公司将额外投入资源，包括人力与资金，并将高峰时间段优先分配给它。同时，我们还会为教练端提供补贴，鼓励更多教练学习并开设这门课程。一旦课程被认定具备爆款潜力，公司将在六个月内全力推动其成为热门产品。

我们有两个大爆款课程：Power Cycle 和破风日。公司并未为它们提供专门的培训资源或额外预算，但它们的排课量、课程收入、毛利和复购率却表现突出。许多教练注意到这些课程被某位老师上满后，自发去观摩学习。这两门课的研发教练甚至无偿录制自己的教学视频，分享给其他教练。这很像我们创业初期不被看好、却凭自身信念坚持到底最终做成的经历。

这件事引发了我对创新的思考。创新的关键要素并非靠跃进式的鼓励，而是依赖于那些主动发现问题、渴望解决问题、愿意创造和突破的人。公司需要做的，是提供尝试和犯错的环境，给予他们空间和安全的边界，并设定清晰的底线。公司只需像天使投资人那样，给予信任和支持。

如今回看，开发 Power Cycle 和破风日的教练，与一位创始人或创业者，在我看来并无本质区别。只不过在那个阶段，他们要解决的问题聚焦于一门课程。这也是一种具有发明和创造性的解决问题的方式。

企业文化决定上限

制度和标准提升了公司的下限，但上限靠什么？我认为要靠企业文化。

什么是企业文化？我反复思考，也结合了各种 AI 和真人经验，最终非常认同这样一段表述：企业文化是一个组织内部共享的价值观、信念、行为准则、工作习惯、传统以及整体氛围。它就像组织的性格或 DNA，决定了人们在这里如何思考、如何做事、如何相处。这其实就像一个人的性格、思维方式和行为准则。

很多人做自我介绍时，喜欢用几个关键词形容自己。但如果企图用五分钟、十分钟的培训，抛出几个形容词就说 " 这就是我们公司的文化 "，那其实是在偷懒。

一位前辈曾告诉我，企业文化如果要对标最高形态，那应该是宗教。而宗教中一定有布道者，天天念经、不停讲道，用各种故事反复传递理念。总想省时间、不愿多唠叨，想几个词就讲清楚企业文化，那么这种文化很可能无法真正传承。

如果企业文化真是这样，又该怎样去提炼？

首先，我们要识别出哪些是做对的事情，并理解它们为何正确。超级猩猩在前五年拥有非常浓厚的企业文化，尽管我们从未专门进行过企业文化培训或提炼。如果不是 2019 年参加了混沌的课程，可能至今我们都无法总结出那六个字的企业文化核心。但虽然没有成体系的培训，我却能感受到企业文化在自然地发挥作用。

此外，我认为当一个公司开始认真思考 " 什么是自己的企业文化 " 时，往往意味着已经察觉到文化正在被稀释、变得淡薄。正如人在健康时不会刻意关注健康，只有在感觉 " 不太对劲 " 时才会试图找回它。这个阶段，恰恰是企业文化进行提炼的最佳起点。

企业文化就像人的性格，由大量经历、价值观和行为方式共同塑造，最终决定企业在普遍意义上是否成功。在当前如此内卷的环境下，所有依然存活的企业，在我看来都是成功且优秀的。因为它们一定做对了一些事情。

因此我常说，企业文化不该是 " 缺什么补什么 "，而应立足于已有的优势与长处。正是这些内在特质，支撑企业走到了今天。

相信你的直觉

如何找到真正的企业文化？这往往需要漫长的探索，我也一直在寻找答案。有一个方法是我比较认同的：回顾创始团队在初创阶段的故事和关键事件。

比如在超级猩猩刚起步时，我们一片茫然，只能摸着石头过河。我曾一个人跑去华强北，采购各种电子元器件。作为一个从未做过硬件或软件工程师的人，靠着网上查资料、买书自学，最终竟真的把想做的产品做了出来。

再比如我们的风险控制意识。当时我们想到用集装箱做成健身舱，并做出了实景效果图。拿去给龙岗天安数码城的老板看，他当场就决定要落地这个项目。那一刻我更加确信，这个方向是对的。

这些事不一定需要很多资金，也不一定立刻有用，但最重要的是：在没人看好的情况下，你依然出人意料地把它做成了。也正是这种时刻，让我哪怕每月只拿 2000 块钱，却感觉自己特别富有、特别满足。

我还想起刚推出 " 城市运动橱窗 " 时，我们在上海选了一个倒闭的 P2P 公司的旧址。租金不低，压力很大，但最终我们还是决定租下来。就像团队伙伴当时描述的：在愚园路的夜晚，所有匆匆路过的人，都会看到一扇亮着橙色灯光的橱窗，里面音乐律动、身影跃动。那些原本步履匆忙的人，也会忍不住慢下脚步，望向里面，此时此刻他的心中也许会涌起一股向上的力量。

当他描述出这样的画面时，我们根本不再纠结经济指标，一心只想把这家店做成。后来事实证明，这个选择是对的：城市运动橱窗成为那条街道中一处温暖的存在，满员率极高，投资回报也远超预期。但它并非来自冷冰冰的账本计算，而是一种感性的直觉。

超级猩猩的企业文化

在我最沮丧、最愤怒，觉得最难的时候，最快让我恢复能量的方式，就是去约一节超级猩猩的课。我看到教练在认真上课，学员在努力锻炼。他们不会站上奥运舞台，也没有人为他们颁奖，但在那一刻，每个人那种热烈的生命力深深触动了我。

很多人提到超级猩猩，会说我们有很多明星教练，认为超级猩猩的成功是靠明星教练。我想说，这对，也不全对。

因为没有哪个明星教练是从站上舞台第一天就成为明星的。在超级猩猩最早的时候，他们可能既没经验也没资历，如果去其他商业健身房，很可能根本得不到机会。但我们会做培训，一次培训就能走出很多人，如今他们已是行业头部的教练。

我始终相信那些和我们 " 臭味相投 " 的草根年轻人。我们公司有句口号叫 " 要么酷，要么死 "。什么意思呢？是说公司在早年时，我们总会悲观地想：这家公司很可能下个月就死了。所以这个月，我们想怎么来就怎么来，怎么爽就怎么做。正因如此，反而激发了很多好玩的事。

比如有一次跨年活动，我们聊到柏林马拉松的人类最新纪录被一位肯尼亚选手刷新了，成绩是 2 小时 02 分 57 秒。我们一边吃饭一边讨论：这是以每小时 20 公里的速度在奔跑。211 个健康的普通中年人接力跑，和这位肯尼亚选手相比，谁会更快？我们吵了起来，一半人认为接力更快，一半人认为还是他快。结果那天我们干脆不工作了，直接下楼去采访路人，问他们觉得谁更快。并没有人知道答案，但我们就是冒出这么一个莫名其妙的念头。

后来我们租了一个操场，找来 211 个人实际跑了一次。整个预算需要 10 万元，可当时公司账上只剩 670 元。无奈之下，我们灵机一动，给各个运动品牌写邮件拉赞助，最终成功筹到了 10 万元。

那天操场上空荡荡的，没有观众，没有传单，也没有带来生意增长。这 211 个人和我们一样，只是怀着一个非常朴素的想法：想知道到底谁跑得更快。没有掌声，没有奖牌，所有人跑步时想的只是消耗了多少卡路里、以这样的配速跑马拉松能用多长时间完赛。

这样一个小插曲，代表着超级猩猩的企业文化和价值观。这样的瞬间还有很多，它意味着创意、活力，以及人与人之间的联结。

我想说的是，我对这个世界非常认真，像乔布斯所说的那样，是一个 "think different" 的人。我也在用我的方式去改变世界。哪怕这种方式不一定意味着成功，而只是把想做的事情付诸实践。如果它还能带来超出预期的经济回报，那就是一件非常美好、也非常幸运的事。

也许，描述企业文化没有办法只用一个个形容词。如果每一个人都能去做发自内心认为有意义的事，那么这些行动汇聚起来，就共同组成了它。

如何保持企业文化的浓度？

如何保持企业文化的浓度？在超级猩猩，我们总结出这样一个等式：文化浓度 = 很超级猩猩的人数 / 总人数。在保持文化这件事上，我们交过最多学费的，就是选人、选人、再选人。

2019 年时，我规定公司每一个岗位的终面都必须由我亲自完成。但随着公司规模扩大，我无法再面试所有人。不过关于选人，我有一套自己的方法：

首先，我会问对方：有没有哪件事让你觉得自己做得特别牛，甚至值得提名 " 人生奥斯卡奖 "？我很在意他讲述时的眼神和状态，比如眼中是否有光，是否充满自信。当一个人发自内心地认同自己，就会是最强大的正反馈。一旦体验过，就会渴望持续拥有。

其次，在一组面试结束后，我会让所有面试官背靠背打分，一人一票。满分十分，只需凭直觉评分，不必解释原因。然后所有人同时亮分，计算出平均分。达到八分或以上的，我们才会录用；不到八分的，就再继续看。实践证明，这个方法非常有效。

此外，早期我们做企业文化培训时，会请老师来告诉成员每件事该怎么做。但后来我发现，每个人被点燃的方式其实不同，而一个共同的触发点，是那些与他们真实相关的决策或信息。最好是让他们接触到足够多维度的信息，从而自己形成对这件事的共识。

因此我们把大家都拉进了一个大群，每个人都可以发帖表达自己的观点。说的好不好、全面不全面不重要，真正重要的是能够自由表达。也正因如此，人与人之间的联系反而更加深入。

我们的核心创始团队已经一起打了 11 年的仗，几乎每个星期都会生气、吵架，但我们吵不散。因为我们之间有很强的连结和公司认同感。这其中最关键的权利之一，其实是信息权；此外还有奖励和认可体系。这一切，其实从选人时就开始了。

企业文化不仅仅关乎企业吸纳了怎样的人，更体现在什么样的人获得晋升、什么样的人离开、什么样的人得以加薪、什么样的人被评为 S 级、什么样的人能拿到年终奖、什么样的人需要轮岗，以及什么样的人会降职。这些才是企业文化最直接的反映。

与此同时，企业文化也需要注重内部的故事与传说。我自己就是公司的 " 首席故事官 "，并且我还希望在公司培养更多这样的角色。为什么我坚信故事和传说一定有价值？因为它是一项看似缓慢、笨拙，短期内难以见效，甚至不易衡量的工作，但我的直觉和经验告诉我，它非常重要。

和欣赏的人，做很酷的事

我们的企业文化其实很简单：和欣赏的人一起做些很酷的事，等老了可以有故事吹牛，同时还能站着赚钱。那么，如何确认企业文化对我们非常重要？我的答案是：" 活好 "。

" 活好 " 包括被需要、被喜欢、被认同，以及有归属感。我认为人追求 " 活好 "，本质上是在追求幸福感。财富和物质当然是其中一部分，但它必然也涵盖需要、喜欢、认同与归属。

我常常想，如果我一直工作到 80 岁，决定我生命质量的到底是什么？我每天上班，只是为了挣这份工资吗？不管是谁发的，CEO 也好、公司也罢，说到底都是为了赚取生活所需。但如果我的同事在这里也只是拿一份工资，却没有喜欢、没有认同，那在我看来，那不叫 " 活好 "。

如果仅仅 " 活着 " 就足够了，每天浑浑噩噩，不用承担责任、不必思考复杂的事情，那样不是挺舒服的吗？我们之所以愿意承受辛苦，正是因为我们在意自己喜欢什么、认同什么、渴望怎样的归属。

我最欣赏的，不只是像刘翔、李娜那样冲刺在最前面的人。马拉松的赛道上，冠军只有一个，可那五万个没有特写、却依然拼命奔跑的人，同样值得被看见。正是那些认真生活、努力奔跑的人，让我感到共鸣。

我曾经很担心找不到同行的人，但后来真的遇见了一群人，大家聚在一起，共同做事。那种幸福感难以言表，是一种被需要、被理解、被认同的归属感。

这是奢侈品、豪宅和豪车都无法带来的体验。你会深深地认可自己，充满能量和干劲。就像我之前提到的，创业初期我们虽然又穷又苦，却依然很幸福，那就是 " 活好 " 该有的样子。如今我做的一切，就是希望超级猩猩能够回到那种状态。

有人问我，希望超级猩猩五年后变成什么样？

我希望它成长，但不愿它改变本质。当我观察同事时，我会留意他们眼中是否有光：他们是在谋划一件自己能引以为傲的事、准备上一节令人难忘的课，还是仅仅不得不来上班？我知道自己可能非常理想主义，也并不要求每个人都如此。但我希望释放一个明确的信号：这家公司的 CEO，和你一样在意你的感受。

最后我想说，创始人一定要让自己 " 爽 "。我说的爽不是任性，而是能够牵引整个企业向前走，承担最坏的结果，在诸多不确定中做出决策。作为企业的 CEO，你必须具备超高的洞察力，去选择那些真正愿意共同做事的人。我相信，当一群发自内心期待成为同事的人聚在一起，彼此的生命质量都会变得更高。

祝福我们绝大多数时间，都能和彼此欣赏的人一起，做老了以后可以吹牛的事，顺便赚点钱。

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