短阅读专栏：第 61 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

2017 年，《哈佛商业评论》刊登了一项涵盖一万多个团队的大型调查，结果很耐人寻味：多样性的团队的确能带来更多的原创想法。但多样性的团队的一个严重缺陷是：在执行层面上难形成共识。

这就是组织运行里的一个老悖论：探索和执行，很难靠同一群人同时擅长。你可以想象一支探险队：先锋队敢于闯荒野、发现新大陆，但不一定能立规矩；后勤部队未必有冒险精神，却能把修路、建仓、补给这些琐事做到滴水不漏。

前者点燃希望，后者保障秩序。

组织如果有多样性，创意就会多，原因在于认知张力。不同性格、不同专业背景、不同价值观的人，凑在一块儿，往往能看出完全不一样的角度。就像化学反应里加了催化剂，容易迸发火花。

硅谷不少公司就是这么起来的。一个搞技术的、一个做设计的、再加一个懂商业的，甚至来自不同国家，拼到一起，才可能冒出 " 技术 + 设计 + 商业 " 这种跨界范式。于是，一些全新的产业就被他们给搅动出来了。

但别忘了，硬币另一面是摩擦。你有你的价值观，我有我的沟通方式，不同的人碰在一起，吵起来往往没完没了。结论拉不出来，行动就卡住。于是，点子堆成山，却总差临门一脚。

同质性的组织为什么执行快？优势在于认知一致。大家背景差不多，习惯也差不多，理解目标不会偏得太离谱。做事时几乎不用废话，就能齐刷刷地往前冲。

这种状态，就像一支训练有素的部队：口令一下，动作立刻整齐划一。虽然他们缺乏原创性的爆发，但在执行既定方向、保障质量稳定上，反而特别靠谱。

这正好补上了多样性团队的短板。你看，前者负责点燃，后者负责落地。一个像风暴，能制造能量；另一个像堤坝，能把能量收拢好，不让它白白流失。

因此，好组织应该：双轨制。

高明的组织设计者，绝不会奢望一支团队既能天马行空，又能马到成功。他们更在意如何把这两类团队衔接起来，形成探索与执行的双轨制。

探索阶段：由多样性团队上场。他们得到更多自由度，犯错没关系，重点是要打破常规，提炼尽可能多的设想。

执行阶段：交给同质性团队。他们像工匠一样，把最有潜力的想法打磨成型，靠流程和纪律确保落地。

衔接环节：关键在 " 翻译 " 和 " 过渡 "。探索团队要把创意转化成可以理解的原型，执行团队则把这些原型变成规模化的成果。

这就是组织的分工哲学：不同气质的群体，各干各的长处，不必硬拉在一起做全才。

需要提醒的是：多样性和同质性没有高低之分，它们是互补关系。 创新需要冲突，执行需要秩序；思想要百花齐放，行动得同心同德。

所以你会发现，许多企业早期像个乌合之众，乱中有生机，靠灵感和碰撞杀出重围；但到成熟期，又逐渐长成一台标准化机器，靠纪律和流程稳步扩张。能不能平稳过渡，就决定了企业能否穿越周期、基业长青。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第二辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。

套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。

故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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