以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者彭剑锋

  导读   

昨日，2025年诺贝尔物理学奖公布，三位量子物理学家约翰·克拉克（John Clarke）、米歇尔·德沃雷（Michel H. Devoret）与约翰·马丁尼斯（John Martinis），因其"在电路中发现了宏观量子隧穿效应和能级量子化"而获奖。

约翰·克拉克是英国物理学家，加州大学伯克利分校实验物理学教授，现年83岁。

米歇尔·德沃雷是法国物理学家，现为耶鲁大学应用物理和物理学教授，现年72岁。

约翰·马蒂尼斯是美国物理学家，现任加州大学圣巴巴拉分校 物理学教授，现年67岁。他曾担任谷歌量子计算团队的负责人。根据诺奖官网介绍，三位获奖人通过一系列实验证明，"量子世界的奇异特性可以在一个大到可以握在手中的系统中具体化"。

百年来，量子力学在科学领域的研究不断带来新的惊喜！如何通过量子思维来认识复杂世界对企业管理的影响，也是华夏基石彭剑锋教授多年来最重要的探索之一，量子思维如何重构战略、组织与人？下文是彭剑锋教授关于量子管理的观点及应用实践总结。

作者 | 彭剑锋

来源 | 华夏基石e洞察

我们身处一个以深刻的科技革命为特征的需要颠覆式创新的时代。面对这样高度不确定的环境，传统思维已经无法跟上时代要求，我们需要进行认知与思维的革命。

这几年我主要研究的命题之一就是量子管理，站在现代科技的角度，如何通过量子思维来认识复杂不确定的世界，来认识我们万物互联的时代。量子理论在管理学上主要应用在战略、组织和人才管理等方面，这也是我持续在研究的重点。

九大量子管理思维

1.量子战略思维：寻找不确定中的确定性

量子理论在战略上的应用，核心思想是寻找不确定中的确定性。一个量子系统既是确定又是不确定的，是确定性与不确定性的辩证统一。与量子一样，如果将战略看作是一种具有长期意义的确定性价值，那么战略的本质就是在不确定性中寻找确定性，就是建立一种长期主义的价值判断。战略从"消失"到"回归"的过程就是我们对商业世界的认知由浅入深，由它表面的"不确定性"向底层的"确定性"发展深入的过程。

基于量子理论的核心观点，战略不是预先计划和设计出来的，而是来自企业家的洞见和信念，在实践中探索、迭代出来的，是打出来的。在看不清未来状况的前提下，唯一能够预判正确与否的方法是去干，在干的过程中去寻找方向，去迭代，去聚焦。这里面有两个方面：

第一，战略首先来自企业家对未来的泂察与信念，凭借企业家和创新者对未来的洞察与信念，企业才能在迷雾中找到方向和出路。

企业处于当下的混沌环境中，方向最重要，信念最重要，相信未来，就能洞见未来的确定性。正如软银孙正义所说：当迷茫的时候，只管往远处看，就能看到洪流中的未来。这也解释了任正非为什么说，"保持方向大致正确，组织必须充满活力"。量子理论揭示了整个世界是一个混沌的世界，是一个不确定的世界，不确定性是世界的本质和常态。但是，精神会影响到物质的运行状态，精神的力量大，所以在混沌之中要坚信方向、坚定信念，相信未来才能看清未来。

在混沌中最重要的首先是坚定信念，回归初心，用正能量牵引出未来。相信信念与精神的作用，按照中国传统文化来讲，就是相信心的力量。从做企业的角度来讲，就是使命感非常重要，方向非常重要，愿景非常重要。彼得·德鲁克早就提出了"基于愿景的领导力"这一概念。企业家最重要的是首先要洞见趋势，看清方向，能够以愿景来凝聚人心，以愿景来引领大家朝着一个正确的方向努力前进。行动上，第一是要相信相信的力量，方向大致正确，保持组织活力；第二是要快速行动，主动走出舒适区，自我变革，自我超越，只有主动走出舒适区，主动去改变自己，才能找到出路，才能适应这个不确定性的世界。

第二，战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性、探索性、甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与方案制定。

量子战略思维里面，战略选择要有并行性，叫量子态叠加，华为叫非对称性资源配置原则。现在到了不确定时代，越来越强调对称性资源配置原则。要从非对称资源配置思维转向对称性资源配置思维，就是从把鸡蛋放在一个篮子里转向放入多个篮子试错、迭代。

过去是先瞄准再开枪，现在是先开枪再瞄准，在干的过程中得到反馈，动态调整战略方向，并修正行动。

第三，战略的本质是创新与做不可能。

战略是对未来成长路径与方式的动态选择与创新。要从战略确定和专注，到战略洞察与动态选择中的战略耐性，换言之，过去的战略更多的是基于资源能力规划实施，现在是挖掘一切可能去做不可能。要从连续性曲线到非连续性曲线，从连续性创新到颠覆式创新思维，要在前瞻性产业洞见与快速行动中形成反馈循环，实际上就是动态选择，就如马斯克所说，发挥想象力，快速行动，挖掘一切可能去做不可能。

第四，"多态叠加、多种假设、生态化战略思维"。

一定要开放合作，形成长板优势，利他共生，因为量子跟原子不一样，量子一旦找到纠缠，碰在一起不会弹开，会融为一体，不同的冲撞产生不同的变化和能量，所以量子是跨界融合、生态布局、内外交互的，是从零和博弈到利他共生、开放合作、多选择中聚焦的，只有动态才能产生价值。

所以在未来战略就是看企业能不能在整个社会化生态协同体系中找到自己的战略定位，然后要么构建生态，要么融入生态，要么超生态生存，再一个就是多态叠加多种假设，彼此纠缠，跨界融合，利他共生。

第五，底层构建，执行者也是制定人，共同行动。

第六，能量聚集，平台与大数据优势，算力、算法。

量子战略思维的实战策略

如何应对不确定性？

第一，战略制定方面

关于战略，有一种意识流理论。比如互联网为什么能产生？是有很多企业家预见到了未来是互联网的时代，他们自己相信，而且呼吁了投资人们相信。这些人都相信互联网是有未来的，于是资金和人才就都往这个领域汇聚，最后就把看似不可能的事情做成功了。

这反映出战略来自于企业家的信念、洞见和意识流，由此涌现明确的战略。互联网并不是预先设计出来的，而是干出来的。互联网产生的过程体现的就是量子思维，这也是现在企业家的洞见+战略涌现非常重要的思维力。

第二，战略选择方面

一是战略选择要有并行性，即量子态叠加。在不确定时代，很多企业采用并行10年战略，在资源允许的时候同时推进多个可能路线。产品线、新商业模式可能是多个小组同时在干一件事，朝着同一个方向去干，看谁干的快，看谁干的最能代表未来，最能找到结果，避免过早锁定单一路径。

很多企业同时投资电商、云计算，也是多路径探索，浪费点钱没关系，在先瞄准再开枪的过程中一旦找到未来的方向，再把其他方向路线取消。这也是动态聚焦，有时几个团队同时运行一两年，看哪个团队最能代表未来，再确定聚焦于这个团队的方向。在干的过程中得到反馈，动态调整战略方向并修正行动，这就是量子战略思维。总之，现在定战略要敢于付出短期试错成本。

二是量子跃迁，绕过传统能力瓶颈，实现超常规突破。比如特斯拉用AI仿真测试技术替代百万公里路测，可以大大缩短自动驾驶研发周期。特斯拉发展速度非常快，就是因为绕过了很多东西。现在很多企业都有超威决策模型，整合供应链技术成熟度、政策波动等，再加上维度数据生成概率化战略图谱。这就是说，决策的时候要考虑多种维度，在一个临界点预警，比如资源投入某一个产品的创新达到一定的临界点，就要加大投入。

三是战略认知与决策的双重视角，也就是波粒二象性原理。战略决策到底是靠数据还是靠直觉？不是在非此即彼中选择，既要靠数据又要靠直觉，要数据与直觉双驱动，在既要又要中动态调整和平衡。量化分析要尊重大数据，同时也要尊重能产生洞见的企业家精神，要把算法和内容创意结合起来。

工业文明时代，要么低成本要么技术领先差异化，现在是差异化与低成本要并行，企业既要技术驱动又要低成本，两者都要做到。还有刚柔并济，既要标准化流程又要柔性适应能力，比如精益生产模式+敏捷开发，是要实现动态平衡的。

四是概率化战略规划。比如采用70%信息+快速迭代决策机制，不追求信息的100%，在信息达到百分之六七十时就快速决策、快速行动。

五是情景规划替代线性规划，为不同概率路径设置触发条件。达到一个临界点，比如触发了资源投入，就加大资源投入，没有达到触发点时，鸡蛋就放在多个篮子里面均摊风险。壳牌石油就是三种模型同时试错。

最后一点是要融入可控风险，建立安全试错空间，允许有限度的战略偏差。

第三，战略创新方面

很多创新来自边缘创新，所以要做边缘创新孵化，在核心业务外设立独立的创新单元，避免组织免疫排斥。颠覆式创新技术投资要配置5%～10%的资源用于探索看似不可能的量子跃迁计划，这个投入要适度，如果把太多资源用于探索未来，企业风险太大，像我们前年在OPPO就建议，真正代表未来的投资限定为5%左右。

想要创新，认知上要有突破，通过多样性团队设计，允许在进行创新和战略选择的时候，大家认知不一样，甚至是让两个矛盾的认知变成红军蓝军同时去做，相互批判，相互攻击，最后找到一个突破口。现在特别强调平台化+分布式的创新，组织也是平台化+分布式，既要激发个体创新的能力，同时要把平台力量激发出来。

还要识别跨产业的技术。过去技术是专业化的，每个产业都有独特的技术，现在的技术是跨产业的技术，要寻求关联，然后实现系统性创新。像苹果健康整合了硬件、医疗、保险各种产业的生态资源，然后找到一种全新的健康生态商业模式，这也是在进行创新。

企业用量子思维应对不确定

从企业长期发展角度看，战略制定要从短期机会导向到长期价值导向，要进行前瞻性洞见与产业预判，要走出经验曲线，从连续性思维到非连续思维，连续性创新到颠覆式创新思维，在前瞻性产业洞见与快速行动中形成反馈闭环。

从企业发展宽度来看，战略选择要从零和博弈到多维度竞合、共生共赢，从封闭式到跨界融合，开放无界和利他取势思维，要形成社会化网络协同定位思维，进行内外协同。

2.量子组织模式：波粒整合与平台化管理

量子理论中最基础和最核心的概念是波粒二象性。与粒子属性特征相对应，强调个体主义的牛顿式组织就是"粒子型组织"，这种组织又以西方和美国公司为典型代表。与粒子型的牛顿组织形成鲜明对比，"波型组织"强调关系和人际网络，它的这一特征又与倡导集体主义、忠诚和谐的日本式组织紧密契合。

"量子组织"是对波型组织和粒子型组织的全面兼容和超越，它同时具备"整体性与关系性""波粒二象性""自组织涌现性""矛盾整合性"等一系列量子特征。当下大力发展的"平台型组织"是量子组织的典型代表，而很多互联网公司都在搭建的"中台"模式也是量子组织的一种全息呈现。

首先，量子思维要对组织有新认知。

未来的组织一定是波形+粒子的整合，就是平台化+分布式是主流的组织模式，而不是简单的去中介化，也不是简单的认为它是结构与非结构化的融合。这就是我们最近提出来的，未来的组织既大又小，既复杂又简单，既中心化又去中心化，既专一又混成。

未来既要有强大的陆军，又要有强大的海军、空军，还要海陆空一体化立体作战，要打造适应高度不确定的敏捷自在组织。"自在组织"有几个特点：

第一，组织既大又小、既复杂又简单。它是热带雨林生态型平台化组织，可以突破距离、突破时空，大到可以无边界，跨组织、跨企业、 跨产业，复杂而难以描述；小到可以每个人都是自主经营体、作战单元，小到自主单兵作战系统和超级个体可以简单到无领导、无管理层级。

第二，既中心又多中心，既威权又去威权，既有界又跨界，既有序又混序，既集权又分权。这是真正地在实现未来时代组织的核心目标——既管得住又放得活，它是网状交织的混序立体结构，该立体的时候能够立体，该扁平的时候能够扁平。

第三，既要上升组织集中配置资源能力与平台专业赋能能力，又要下沉一线综合作战能力，平台积蓄资源养兵，一线集成资源用兵。

这种结构其实是美军1990年代初就开始采用的海陆空一体化、信息化、数字化、复合式人才的培养模式。比如现在说人人都是CEO，组织则需要集中配置资源能力与平台专业赋能能力，同时下沉一线综合作战能力。企业平台要积蓄资源养兵，一线要集成资源用兵，既要承认超级个体、超级团队，又要打造自己的赋能平台。

虽然我们现在要尊重个体和超级个体，但同时平台要加大力量，要多为这些超级个体赋能，使他离不开你，这是一种新兴模式。如果完全依赖超级个体，早晚有一天个体会脱离平台掌控另起炉灶。

第四是打破空军、海军、陆军专业局限，混成旅、营、班立体协同作战、集成综合作战。现在打仗都是立体作战，是碳基人硅基人的作战。

第五是构建以客户为中心的流程化组织，以客户为中心拉通组织流程与职能建设，通过赋能与授权体系实现业务突破。重要的是两点：一个是赋能，一个是授权。过去主要是授权体系，现在更强调赋能系统。光授权会让他做大自己，没有赋能就不能绑定这些超级个体，所以组织一定要提高赋能能力。

第六是培养复合式领军人才与专业全能人才，要进行联合协同作战能力培养与轮岗。

其次，组织变革与进化，要构建平台化+敏捷型组织新能力。

与数智化及战略的生态化相适应，组织需要日益打破金字塔式结构，转向扁平化、网络化、客户化的有机结构，形成去中介化、去威权化、去中心化的平台化+分布式经营。平台化+分布式组织将成为一种主流的组织模式，这种组织模式具有四大特征：

一是组织结构扁平网状化，以客户为中心拉通组织与流程，要建立贴近市场的扁平化组织，进行网络化的客户连接，实现社区化终端网络和授权一线决策。

二是上升集团战略决策力与平台赋能能力 ，通过战略方向与决策、战略资源集中配置与整合、专业能力服务、风险防范与管控提升组织能力，然后下沉一线集成综合作战能力，要能打胜仗、攻山头，让听得见炮声的人做决策。

三是运营管理系统数字化，要能够数字化决策、数字化运营与管理，从产品设计到原材料采购到生产、物流配送，只有所有环节都透明，数字化转型才能成功；要提升数字化部门的地位，使其获得人才和资源的优先分配权。

四是以工作任务为核心，打破工作时间和工作地点的限制，建立柔性化劳动组织，进行灵活用工管理。

3.量子组织运行：模拟生命自组织

生命是量子的，是一个耗散结构，同时也是一个通过自组织，不断抵抗熵增，自发建立秩序的过程。生命是量子和自组织的交叠和综合，而量子组织也遵循着耗散结构的自组织运行规律，是一个生生不息，持续进化的生命体，通过积极拼搏，努力奋斗，时刻保持低熵状态。

"系统开放""远离平衡""存在涨落""要素间非线性的相互作用"不仅是一个系统形成自组织的条件，同时也是量子组织的核心特征和运行机制。生命通过自组织创造了自然界中的无数奇迹，量子组织也在自组织规律的引导下蓬勃发展、持续演化。

4.量子领导力：追随与赋能

在"量子测量"的观点中，领导者与员工随时都处于相互影响、相互"测量"的交互作用中。领导力不是领导者一个人的事，它越来越表现为领导者和追随者之间的相互关系；在一个更深的层次上，领导力更表现为基于领导者与员工之间的相互影响和激发所实现的二者的价值共创和成长。

领导力是"关系"，更是"创新"和"创造"。围绕领导力的"关系"和"创新"属性，量子领导力的关键词可以概括为"愿景引领""无我利他""灰度妥协""赋能无为""创新激励""直觉顿悟"六个方面。作为近年来备受关注的一个概念，"仆人式领导"在本质上就是量子领导，二者的理念观点不谋而合、一脉相承。量子领导力特别强调使命驱动、开放包容、灰度驾驭，强调创新赋能、无为等理念。

5.量子人才：参与式管理与自我驱动

"参与式管理"直接体现了"薛定谔的猫"所表达的"主客一体性"观点以及员工在组织活动中所发挥的"主导性"作用。只有让员工具备"量子自我"的特征，将量子理论结合到企业人才发展的各个方面，并提炼出一套系统的量子人才机制，才能充分发挥参与式管理的真正优势。

如果说"集思广益、群体智慧"是参与式管理的"空间维度"表现，那么参与式管理的"时间维度"则表现为"当下即未来"。在根本意义上，"现实"就蕴含在我们当下的行为中，是我们每时每刻认知和行动的自然呈现。专注当下不仅能让我们收获心流体验，实现自我革新，还能让我们从中体悟到佛家"回归初心"和"闻思空性"的深刻内涵，关注人才价值体验与深层灵性成长。

6.量子文化：自我叠加与意义纠缠

使命、愿景、价值观与"自我"和"意义"的概念密切相关。对"自我"和"意义"的探寻看似是无法回答的哲学问题，但却能在量子理论的"多世界解释"和"波函数内涵"中找到解释和答案。在多世界理论的观点中，"自我"是"他人"的叠加，这一叠加状态不仅揭示了"自我"的无限包容性和扩展性，同时也让"意义"的含义呼之欲出，那就是与包容万物的"更大的自我"连接，将自我整合进宇宙万物共同构建的"波函数"整体中。

也只有在量子理论所揭示的世界的整体性层面，我们才能真正把握自我、生命、意义、心性、灵商这些重要概念的确切内涵；也只有深入到意义和心灵的层面，我们也才能理解世界的深层次运行规律，实现自我、组织和社会在根本意义上的革新和重构。应用层面，量子文化审计，能够评估组织文化的开放性和包容性，如果这个组织不开放不包容，要进行组织变革，比如会议沉默时，数据量化组织开放度等等。

7.量子沟通：基于信息并超越信息

在量子理论的观念中，"关系"或"关联"有两个层次的内涵：第一个层次是指事物之间相互影响、相互作用的"信息"层面的连接，而第二个层次则是指"量子纠缠"的意义上的，事物之间超越光速和时空限制的彼此感应和互动。围绕关系构建的两个层次，量子沟通也可以从"基于信息"和"超越信息"两个方面去理解。

在"基于信息"的沟通方面，从信息的特征角度出发，组织沟通主要表现为"平等双向""整体开放""无时无处不在"；从关系场景对沟通的反向影响看，"构建和转化场景""关注媒介价值""拓展关系网络""塑造开放结局"则是沟通的核心策略。在"超越信息"的沟通方面，共情力和同理心的培养成为实现有效沟通的要点，而"同理心倾听""深入场景对话""纠缠性说服""创造信息增量""培养方案力"则是重要的量子沟通方法。

8.量子产品创新：关系聚合与意义涌现

"涌现"是复杂理论中的一个核心概念，它不仅代表了事物演化的高级阶段，也为我们理解"粒子""波""波函数"的内涵意义，把握产品的发展演化逻辑提供了一个全新角度。从"关系""信息"和"波"的角度理解产品，产品就是各种资源、能力、约束条件交互作用的结果，是基于上述要素的充分互动与融合所形成的一个关系聚合体。而在"波函数"的角度上，产品就是一个意义的载体，肩负着让用户在日常生活中体悟生命价值的使命。

相对于"信息"和"关系"，意义也具有更强的吸引力，会将各种要素都锁定在产品构建意义系统中。与此同时，"简单规则""正向反馈""层次超越""重新定义"仅是一个系统实现"涌现"的核心要素，它们也为产品的塑造和创新提供了具体策略和启示。

9.量子变革：平衡中的跃迁

"量子跃迁"强调了量子系统变化的"不连续性"或"间断平衡性"，而组织的创新和变革，也遵循着同样的量子跃迁规律。虽然经济和社会的发展对创新变革的需求日益迫切，然而无论是个人、组织还是社会，似乎都在陷入越来越严重的"内卷"和"路径依赖"。组织发展的一个重要目的，就是通过打造自己的"第二曲线"，寻找和发现一个能跳出原有运营逻辑的全新模式，以突破内卷和路径依赖，实现颠覆式创新。而颠覆式创新的本质，就是要从一个组织发展的低能级"跃迁"到高能级，就是要在由新的限制性条件构成的"价值网"中，继续去回答"如何满足用户需求""如何实现用户价值"这个持久性、永恒性的核心命题。

量子组织与人才管理

现在人才培养强调复合式，要有混战旅旅长经历，即在空军、海军、陆军都干过，要引入跨界人才。过去人才强调专业化，现在强调一定要引入看似与这个领域无关的人才，DeepSeek的人才团队，学哲学的、学数学的、学物理的各种人才都有。现在需要跨界融合，还要老中青结合，不是都要业态年轻化。

现在最缺的就是复合式领军人才、跨界人才、专业全能人才，要培养协同作战、联合作战的能力和意识，包括硅基人与碳基人协同作战的意识。现在很多企业都有组织韧性监测系统，测量组织流程的僵化指数达到一定数值，就要触发简化应对，要简化组织。

量子组织与人才的基本管理思想包括：

一是推崇变革与创新，构建动态有序的组织。

寻求不确定下的潜力和机会，强调动态变化、创新激活；在低能量状态下，量子有序化程度较低，当能量增加时，量子的无序也在增长，即熵增。这时量子会自动组合成某种能量壁垒，在壁垒内部形成高度有序结构，而壁垒的打破，又需要更高的能量，这又意味着无序的进一步增长，管理是无序中的有序。

二是尊重个体力量与话语权，鼓励员工参与。

组织要为员工提供更多机会和支持，鼓励员工自由创新等等。

三是鼓励员工自由创新，尽情发挥潜能与创意，释放个人能量。

四是放弃权威、服务型领导者，自我驱动、使命驱动。

世界就是泛能量波，所有的物质以及由物质构成的环境都是能量，都在发射各种各样的波，心念一动，震动十方，正念的力量，心想事成。内在的心愿、使命感决定人的成功与能量。现在特别强调量子领导力，要使命驱动、开放包容、灰度驾驭、创新赋能、无为等，这都是量子领导力的理念。

五是组织是生命共同体，而非利益共同体。

量子理论体系中没有人是孤岛，组织是生命体而不是利益共同体，人与组织不是控制与利益关系，而是生命共同体与协作关系，收入与利益不是唯一诉求。

六是强价值观约束人性弱点而非强制度、程序约束。

一个以量子思维来管理的公司，不是由它的产品来定义的，而是由它的愿景和价值观来决定的。

七是激活个体，发挥能量球效应，人的价值不可估量。

将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，由下而上地为公司注入源源不绝的动力，从单一个体到相互关联、个体蕴于关联、交互创新价值，呈现互动交流效应，群体智慧。

八是建立利他商业模式与利他文化，利他就是利己，成就他人就是成就自己。

九是开放融合，建设生态型组织。

量子思维强调世界是由能量球（energyballs ）组成的。能量球碰在一起不会弹开，反而会融合为一，不同的碰撞因此能产生不同的变化和能量，企业是生态，员工是"竹子；跨界融合，内外部交互创造全新价值。动态型柔性组织，员工与用户交互，平台化组织与自主经营、项目制。

要突破经典科层制，以量子跃迁式的节点协作取代现行命令链，就是通过即时的信息共享建立深度信任，像字节跳动过去采用OKR整个企业都是透明的，大家信息共享，建立信任设定边界协同，围绕工作任务自动协同，实现跨团队协作。OKR本质上是一种量子纠缠，它不是层层下压指标，而是形成围绕工作任务的协作生态，借助于数字化协同工具，建立起超越物理距离的协同默契。

十是关注和满足深层的价值体验与灵性成长。

马斯洛需求五层次到六层次是自我超越的需求。丹娜·左哈尔提出的灵商智力，就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维力。员工关注体验物质以外的东西。

量子人才观强调人是目的不是工具，人的发展是组织核心的目的所在，组织要尊重他人选择权，要激发人的内在潜能，关注人的心灵成长，要赋能人的成长发展。所以对人性假设强调态叠加，不存在所谓的人性恶、人性善，善恶是一体的。

量子管理案例实践

案例一：华为人才的价值管理循环

量子理论认为组织是生命体而不是利益共同体，所以一定要满足员工分好钱、授好权和给好感觉的需求。有人认为我们对华为最大的贡献是《华为基本法》，实际上，我们对华为最大的贡献是帮它搭建了人力资源管理系统。我觉得华为做得最好的地方是把分钱、分权和给好感觉的依据做到最好。

1990年代我们花了5年时间在华为做了两件事：

第一件事是搭建价值评价体系。

我们构建了价值创造、价值评价和价值分配三位一体的价值管理循环。

当年我第一次见任总时，他那时候想解决的是分钱的依据，当时他面临的情况是分钱没依据，钱给的越多，大家越抱怨。我和包老师、吴老师是最早到华为做项目的，我们做的第一个项目是营销人员的绩效能力评价与激励系统，就是解决发奖金和营销人员提拔的依据。后来我们在此基础上给华为做了四个评价体系。

第一，工资随着岗位价值走，建立岗位价值评估体系。华为到现在都是工资随着岗位价值走，你获得多少工资与岗位价值有关系。我们是按照级别来发工资，华为不是，华为是一岗一薪，不同岗位价值不一样工资就不一样，工资随着岗位价值走，这是解决工资分配的问题。

第二，升职随着能力走，建立任职资格体系。我们当年改造了来自英国的一套职业技能评价体系作为华为的任职资格体系。所有的华为人都可以去参加公司的任职资格考试，申请职位。要申请哪个职位，参加哪个职位的岗位竞聘，就必须拿到这个岗位的任职资格证书。公司每个岗位都是有任职资格的，经验要求、学历要求、能力要求、价值观要求都有标准，达到任职资格要求的标准，就可以作为候选人。这就解决了民营企业一个萝卜一个坑没有后备干部的问题。华为通过这套任职资格体系使得每个岗位都有2～3个候选人。

人力资源体系里同一个级别的想去竞聘哪个岗位都可以。你去竞聘这个岗位就必须拿到岗位的任职资格证书。岗位分为几个系列，每个系列每个层级都是有任职资格标准的，华为每一个岗位都有至少两个人达到任职资格在排队等待，公司定期由专门的任职资格评价委员会对这些人进行任职资格评价。公司做的是职业通道和岗位体系，岗位是动态的，但是职业通道岗位系列是相对稳定的。量子思维里并不是所有东西都是混序的，而是所有东西一定要有框架，比如华为分了四个职业通道，包括技术通道、专家通道，管理通道和项目通道，这些通道都有任职资格要求。

每个岗位都有2～3个候选人，还靠流程靠组织来实现，就像中国古代的科举制一样，你想当县令先得中举，参加考试，中举以后才有当县令的资格，然后再经过吏部考试，内部考试有一套标准，然后再派你去当县令，但你中了举只是具有了当县令的任职资格、门槛。比如你做技术行列，就要有技术行列的任职资格，这是从下往上走的。还有跨系列的标准，谁都可以去跨系列，比如从技术类跳到管理类，但是有任职资格要求，跨有跨的标准，必须拿到资格证书，否则没法去参加岗位竞聘。

第三，奖金随着绩效走，建立绩效评估体系。只有超额完成绩效才有奖金。

第四，股权随着价值观走，建立价值观评价体系。员工想拿股权，除了岗位价值和绩效价值，还要衡量忠诚感，行为是不是符合公司文化的要求。

这四套评价体系决定着每个人的升职加薪，正如任正非所言，升官发财不是由我说了算，也不属于各级管理说了算，是由这套评价体系说了算。我们在1990年代形成的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的体系一直没有变， 2018年发布的《华为人力资源管理纲要2.0》里面提到华为人力资源的管理基础是价值管理循环。1990年代管理3000人，现在管理将近20万人，这个基础没有变。

第二件事是提出人力资源的"四能"机制。

核心是通过主动干预减少系统内的无序性（熵增），维持组织的活力和创造力，通过"四能"机制（即干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降）持续激活、拉开差距，打破平衡，这个理论也一直没有变。

这是两项人力资源管理的基础工程，现在很多民营企业没做这个，这是需要花很多功夫去做的。当年为了建立任职资格体系，我们专门派了5个人到英国去学习。1990年代还从美国引进了高达5万美金一天讲课费的绩效管理培训课程。任职资格是从英国引进的国家职业资格证书制度NVQ（National Vocational Qualification），这些都属于基础工程。

华为人才是之字型和火箭型发展路径并重，既要激发个体又要构建平台，要给平台赋能，既要小熵理论又要开放包容又要有好的评价机制。

案例二：赛力斯的量子思维管理

赛力斯最早是做汽车坐垫弹簧的，后来又做汽车减震器。赛力斯老板张兴海是非常有理想的企业家，一直想要做一款豪车。当年为了进入汽车行业，他们跟东风汽车合作生产了一款SUV，定价10万块，卖到一个低成本的细分领域就是城乡结合部，这款车卖得很好。

我们6年以前就跟他们在合作，那时候就在思考，作为一个传统汽车生产商，又是做城乡SUV的，未来到底应该怎么发展？我们当时写了《小康基本法》，提出未来将是新能源汽车的新历史时期，企业要有新思维，走老路永远不可能成为汽车行业的品牌企业。所以实际上是在6年前，我们就在思考未来新能源汽车战略成功的关键，也就是赢的逻辑是什么。

当年我们定了六条：

第一，未来的汽车拼的不是发动机，而是以软件定义的汽车智能操作系统。

第二，未来的工厂不是自动化工厂，而是超级智能制造系统，就是以需定产，既能兼顾标准化规模化又能兼顾个性化柔性化需求的系统，这在量子里就是既要又要的波粒二象性。这在过去是不可能的，但是现在随着智能机器人技术的发展，实际上是可以达到要求的，按照马斯克的说法"未来的企业都是超级工厂"。

第三，未来的供应链不是通过采购去招标，而是构建零部件生态，就是让零部件供应商也一起来研发产品，同步研发，同步成长，这叫生态。

第四，未来做品牌绝对不是靠打广告，一定是靠个人IP+组织品牌，就是要把个人和组织融为一体。

第五，未来渠道绝对不是建4S店，谁建的店最多，渠道就是最好的，未来一定是打造虚实结合的全场景全体验全生命周期的服务能力，要让大家看到我开车时的体验，我能把这种体验传播出去。

第六，未来的组织人才一定是开放的，不求所有，但求所用。

把这六点思考清楚后，我们这几年在赛力斯做了几项重要工作：

首先是以软件定义汽车的操作系统。这个我们自己做不了，因为这个研发即使自己投几百上千亿也做不出来，只能以量子思维解决。写《小康基本法》的时候，我们明确提出了要以量子思维共同成长，量子思维的核心就是开放合作，寻找合作伙伴。当年智能操作系统只有两家企业最成熟，一个是百度，百度其实比华为做的还早，第二个是华为。

我们研究后得出结论：一定要跟华为合作。因为百度是互联网企业出身，没有产品制造基因，我们也跟百度聊过，发现他们在技术上是超前的，但是在理解客户需求理解汽车行业方面远不如华为。与华为合作，按照量子理论必须要利他，就是必须要有长板，这就涉及到企业家精神，张兴海当年把自己的股票做了抵押，投资40个亿在重庆建了全中国最先进的智能制造工厂。

其次是以量子思维合作成事，不求所有，但求所用。刚开始合作时赛力斯说要独立自主，后来提出要"不要脸"地跟华为合作，放下自我。自己做不到的时候，就老老实实向华为学习，像在产品设计上就一切听余承东的。

那时候M9建厂要花100亿，赛力斯的市值才几百亿，前面都已经抵押了，没那么多钱。我们正在服务的两江投资提出帮赛力斯建智能制造工厂，他们拥有资产所有权，使用权归赛力斯。

那时候赛力斯的汽车，品牌是属于华为的，工厂是属于两江投资的，这就是开放合作，不求所有，但求所用的量子思维。

这几年我们服务赛力斯很重要的工作是，在新人进来以后寻找新的发展思路，所以我们做了赛力斯的基本纲领，为的是让这两年引进的人才能够统一思想达成共识。赛力斯能够引进这么多优秀人才靠的并不是钱，而是通过赛力斯的基本纲领统一思想达成共识，这个基本纲领包括文化篇、成长篇、能力篇三个篇章共1万多字。

（根据彭剑锋教授《量子思维重构战略、组织与人》主题授课内容整理。）

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