短阅读专栏：第 66 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

在商业史上，总有一个让人唏嘘的悖论：企业活得越久，往往越不敏锐。就像一只年老的猎豹，跑得依旧稳健，却再也捕不住突然跃出的猎物。组织的惯性就是这样——它一方面是护城河，让你能稳定防守；另一方面却也是深渊，等你掉进去时，才发现自己爬不上来。

惯性藏在三个地方：

流程的路径依赖：一旦成型，环环相扣，动一下就是牵全身。

文化的自我复制：培训、晋升机制，就像一台复印机，把旧思维一遍遍拷贝。

权力的稳定结构：谁是最大的受益者？当然是现有的领导层。他们天然抗拒打破秩序。

很多企业的第一反应是 " 换血 " ——招一堆新人来冲。但这种做法代价高，破坏稳定，还常常昙花一现。聪明的办法，是像身体免疫系统一样，不大动干戈，而是给组织植入 " 认知抗体 "。

把组织看成一个巨大的生命体。想让它焕新，不必开膛破肚，只要像注射疫苗那样，放入一些 " 变革酵母 "。

这些人不是来推翻旧体系的，而是承担神经突触的角色。靠高频率的小注入，把新认知一波一波传出去。做法有三条：

高频接种：每月一次主题讨论，保持认知的鲜活感。

小范围试点：只挑少数关键岗位，不搞全员大动员。

辐射扩散：让这批人感染周边，慢慢改变氛围。

妙就妙在，它不伤筋动骨，却能一点点改造整个组织。

优衣库创始人柳井正最怕零售业的惯性。他亲自挑了 150 个 " 觉醒节点 "。每月拉他们开会，围绕几个核心问题：消费者怎么变了？是谁在推动？企业内部谁能接住这个球？

每月一个主题，每月一次互动。时间久了，这 150 人带动了几千人，再带动整个大组织。靠的不是革命，而是持续渗透。靠的不是喊口号，而是天天 " 补针 "。这也是为什么优衣库能保持敏锐，不至于像别的零售巨头那样越大越迟钝。

90 年代的 IBM，被说成 " 大象跳不动舞 "。新任 CEO 郭士纳并没有上来就砍掉部门，而是发动了一场价值观对话。

不是高层拍脑袋写文化手册，而是让员工通过一次次对话、辩论、反思，去重构 " 我们是谁 "。这种认知的火花，最后沉淀为新的价值观，成了 IBM 的免疫系统。于是，大象真跳起来了，完成了从硬件巨头到服务企业的转身。

华为的做法更像是一种制度化的 " 抗体 "。任正非清楚，惯性往往源自 " 一言九鼎 " 的权力格局。所以，他设计了轮值 CEO 制度，让不同高管轮流当家，带来不同视角。

这样一来，变革就被常态化了，不必等到危机才换将。权力在流动，思维也在流动。华为才始终保持一种紧绷感，不至于迟钝。

无论是优衣库的 150 人、IBM 的文化对话，还是华为的轮值 CEO，其逻辑都一样：少数点的觉醒，带动多数面的更新。

换血式变革像手术刀，快，但风险大；认知抗体更像针灸调理，慢，却能润物无声。真正可怕的不是竞争对手，而是你自己的僵化。市场上的死因大多不是 " 打败 "，而是 " 老死 "。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第二辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。

套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。

故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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