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华为老兵向国华:出海8大坑,一坑学费1000万!
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出海,对绝大多数企业都是很难的是一件事:

" 企业出海成功率不到 20%,出海失败是大概率事件 。"

" 中国企业出海常见的八大坑,平均一个坑的学费有 1000 万 。"

出海,又是很诱人的一件事,利润丰厚:

" 一款带为中东地区定制的耳机,售价接近 700 元人民币,而其在华强北的进价不超过 38 元。"

难而正确的事情,格外需要高屋建瓴的认知和浴血奋斗的实战经验。

向国华老师曾亲历华为非洲业务从百万到十亿美金的 0 到 1 全过程,也正带领自己的创业公司在东南亚深耕。基于 20 年的实战经验,他为我们带来一堂让你避坑(少交大几百万学费)的精彩课程《做透一个国别,用‘五个一’模型跑通增长路径》

他是华为公司前海外地区部副总裁,IFS ( 集成财经服务变革 )   项目经理,蓝血十杰 ( 管理变革最高奖项 ) ,6   级变革管理专家顾问,浙江大学出海导师,一带一路环境中心特聘出海顾问。

在这堂课程中,他用亲身经验总结出一个海外增长路径:如果你正准备出海,或者已经在海外摸索;如果你想少交学费、少踩坑,打开混沌   app,观看完整版课程。

为什么大部分公司海外业务发展不好?

为什么大部分公司海外业务发展不好?原因有三点:

一是缺乏市场决心。这包括两方面,一是老板的决心——老板要以身作则,把出海当作第二次创业。出海不是机会主义,而是要亲力亲为,带着团队重新创业;二是高管的决心——高管要亲自到海外蹲点,派最得力的干将去海外。

二是缺乏市场规划。大多数企业出海时没有清晰的市场规划,不知道企业落地后一周、一个月、三个月要做什么,目标不明确。像是国别策略、产品策略、直销策略、渠道策略等这些策略要在出国前规划好,到海外后逐步验证。

三是缺乏资源。一方面,人才匮乏是企业出海时的普遍困境,据相关数据显示,有 95% 以上的企业在拓展海外市场时都面临着人才短缺的难题。另一方面企业出海时也缺资金。

简言之,如果能真正解决这些问题,把出海当作第二次创业,海外业务一定能实现突破。

" 薅羊毛 " 还是深耕市场?

外贸业务的核心在于拓展新客户,但如今的外贸环境与过去相比已发生巨大变化。全球客户资源愈发稀缺,企业都在努力寻找新客户和新的增长点。例如,广交会的客户名单甚至可以以 6.6 元的价格买到,但这种客户信息对企业拓展海外市场的价值十分有限。

此外,海外展会的效果也大不如前。我参加过多次展会,发现布展方往往比参展方还多,展会现场中国人比外国人还多,展会收获寥寥无几。而且,如今海外展会基本对中国企业全面放开,导致展会逐渐变成了 " 中国专场 ",效果大打折扣。

再看代工业务,OEM、ODM 代工也越来越难做。客户一味追求低价,代工企业缺乏客户依存度,面临着巨大的挑战。五年前,代工的毛利率在 10% 到 15% 之间,如今却只有 5% 左右,利润微薄。与此同时,越南、印尼、泰国、巴西等国的代工成本更低,非洲马达加斯加的工人月工资仅 200 元人民币左右。可以说,传统代工已无发展空间,而高科技代工或许还存在一些机会,但代工只是企业出海的起点,而非终点。

第三个方面是跨境电商。2024 年,全球跨境电商规模约为 1.2 万亿美元(约合 8 万亿元人民币),而中国跨境电商规模约为 2.5 万亿元人民币。过去三年,中国跨境电商的年增长率在 8% 到 10% 之间。

从数据上看,这一市场似乎充满乐观前景。然而,跨境电商对本土国家的税收、就业、产业升级以及制造业安全的贡献相对有限。因此,在中美贸易战、关税战等国际经济摩擦的背景下,各国纷纷推动本土化制造。例如,欧盟及许多国家计划到 2030 年将本土化制造的比例提升到 40% 到 60%。尽管跨境电商市场庞大,但其运营难度正逐渐增加。

我接触过的 500 多位跨境电商企业负责人以及一些大型跨境电商公司都在积极转型,通过打造本土化品牌、开展本土化制造以及招聘本地员工,努力融入当地市场,成为真正的本地企业。因此,跨境电商未来可能呈现平稳下滑的趋势,企业家们需要认真思考其未来的发展方向。

总结一下,本质上,外贸代工和跨境电商是一种 " 短期逐利式 " 的出海模式。中国企业员工通过电脑屏幕开展业务,客户也仅存在于屏幕之中,双方缺乏面对面的交流。

这种模式以中国思维做全球生意,我们本质上是在 " 薅羊毛 ",希望用最低的成本、最快的速度收割全球市场。

如何做透一个国别市场?

从数据来看,出海成功率很低,不到 20%。华为 1990 年开始出海,花了三年才在俄罗斯实现首单销售,金额仅 38 美元。华为在巴西市场也花了 15 年才首次盈利,20 年才实现盈亏平衡。

鉴于此,大家首先要思考这些问题:做海外业务是否做好了充足准备?能否接受三年、五年甚至更长时间的市场开拓?如果海外市场长期无突破,靠国内输血,你能坚持多久?若海外没起色,国内也被拖累,你能否接受?外派人才在海外一年两年无进展,你能否接受?对这些关键人才你是否有足够的容忍度?

其次,结合业务来看,出海面临三座大山:

基于上述挑战,我总结出一套 "5 个 1" 方案,助力企业突破国别市场:

1 个国别 :选择一个 " 对 " 的目标国别市场。

1 份报告:深入了解目标国别和行业,至少需一年时间。

1 个客户:搞定关键客户或渠道,就能突破市场。

1 匹头狼:找到合适的人选——头狼,之后通过薪酬和管理机制保障团队运转,是出海的关键。

1 套机制:建立薪酬和管理机制,保障海外市场有序运转。

以上 "5 个 1" 模型是突破海外市场的关键路径,接下来我们将对这一模型进行分解。

1 个 " 对 " 的国别市场

海外市场很大,总共 233 个国家和地区 ... 这么多国家,到底是全球撒胡椒面,还是重点突破几个国别?

国别选择是出海战略的关键,可从四方面考量:政治环境、经济环境、营商环境和对华关系。比如,中东北非地区大多是沙漠、荒漠和盐碱地。分析这些市场时,可从三个要素入手:石油、人口、水资源。比如,埃及无石油,有尼罗河,人口约 1.2 亿,地理位置极佳,拥有苏伊士运河,可辐射中东、非洲和欧洲。埃及近 10 年发展迅速,新开罗城建设得非常漂亮,基础设施完善,是一个极具潜力的市场。

深圳一位老板曾对我说:" 向老师,你总让我搞本土化,我们没华为那么有钱。我先用野蛮方式干再说。" 最后他还是请我们做咨询。

我建议他先去埃及租套房,招几个本地员工试试。一个月后,他回来跟我说:" 向老师,我错了。在埃及租别墅每月 2800 元,招三个销售员工工资不到 8000 元。原来本土化没那么贵,1 万元就能搞定。"   这说明国别选择很重要。他之前想做德国、英国市场,但同样的投入,在埃及可能只要 10 万元,而在英国可能要 100 万元,效果还不一定好。

全球   233   个国家和地区,市场分层分级很重要。我们建议聚焦国别、尊重国别,并将国别分为三类:A   类是战略市场;B   类是重点市场;C   类是一般市场,即剩余国家。

关于具体如何做 A 类、B 类、C 类战略,并设计路径,向老师根据企业营收做了详细的讲解,打开混沌 app,观看精彩的分析。

总之,我们强烈推荐大家聚焦一个国别或者一类国别,把一类国别做穿、做透,形成组织能力之后再去辐射其他国别。

1 份完整深入的洞察报告

出海洞察的目的是找到海外赚钱的机会点,包括国家层面和行业层面。

在国家层面,要分析政治、经济、营商环境、资源禀赋、文化与社会;在行业层面,要分析市场空间、容量、需求、细分市场、竞争态势和驱动因素,否则出海容易踩坑。

从行业层面看,行业很大,机会很多,该如何选择?

我认为,除军工或敏感行业,95% 以上的行业适合出海。

特别推荐两类行业出海:一是国内毛利低于 15% 的极度内卷行业,海外有更大空间;二是存在 " 反杀机会窗 " 的行业。反杀机会窗是指过去依赖进口,如今实现全面出口的行业,如通信、光伏、高铁、新能源汽车、医疗医药等。对于国内高科技行业,在成立之初就有全球化思维,对于后续海外拓展会更好。

我们总结了出海有八大坑:国别坑、市场坑、客户坑、产品坑、人才坑、合规坑、工厂坑和劳工坑,平均一个坑的学费上 1000 万  ,中大型企业尤其要注意规避。

比如," 工厂坑 "。中国制造业老板在海外最容易踩的坑是工厂坑,很多老板有 " 制造情结 ",认为出海第一件事就是建厂。他们看到对手和客户都去海外建厂,就跟着去,却没想清楚工厂建好后卖给谁、客户和市场在哪里。其实,海外建厂不是必要条件,搞定客户才是核心。中国不缺产品,关键是要有客户。

出海之路注定坑洼,踩坑是大概率事件,首要考虑的是少踩坑、少交学费。

1 个需要突破的关键客户 / 渠道

第三点是渠道。

在国内,我们习惯了直销,但是在海外,80% 以上的中国企业都采用渠道销售,而非照搬国内的直销或零售模式。海外销售的主流模式也是渠道销售。比如,出海 20 多年的迈瑞医疗,海外销售 98% 以上依赖渠道。因此,我们建议企业出海时,跟随主流,采用渠道销售模式。

选择渠道销售主要有四大优势:

一是快速触达客户。

二是提升市场速度。

三是降低市场成本。

四是分担市场风险。

此外,服务众多企业后,我们发现关键问题:多数企业线索和商机数量不足,难以满足业绩需求。因此,必须找到快速扩大企业渠道的路径。

我们通过一对一工作坊,帮助客户梳理四大链条:客户交易链、产业生态链、行业影响链和消费场景链。

这四条链路旨在拓展思路,找到更多利益方,共同开拓市场。关于四条拓展渠道的链路,向国华老师给出了详细的解读。打开混沌   app,观看完整版。

1 匹执行落地的关键 " 头狼 "

战略再好,关键在于落地,即 " 一分战略,九分执行 "。出海能否成功,取决于谁去执行。海外市场效果的差异,取决于关键人物的不同。头狼在出海中是关键,占 50% 以上要素,找对头狼,出海就成功一半。头狼的作用包括战略、生存、突破和精神意义。

找对头狼至关重要,画像要精准。找错头狼,修复市场需三年,成本巨大。不要因小钱错过合适人选,导致市场开发失败。

头狼需具备以下信念:一是相信自己,有执念和韧性,扛住压力,不抱怨;二是能承受高强度工作;三是适应海外复杂环境;四是能以市场结果决定一切。

育的方面。我们主张头狼从内部产生,以内生为主。对于外部招聘的头狼,优秀人才的简历通常不在市场上流通。企业需要主动寻找并吸引这些人才,甚至可能需要多次拜访和沟通。

1 套面向结果的销售管理与激励机制

最后,机制牵引至关重要,否则海外销售管理如同黑匣子,就是拿公费全球旅游。

机制分为两层:销售管理和薪酬待遇。

销售管理需做到五点:一是目标及过程管理。二是日常管理。三是客户收口管理。四是跨组织协同。五是组织确立与运作。

薪酬方面,在海外,薪酬待遇必须到位。薪酬分配合理,管理问题就能解决大半,核心在于钱。

举个例子,2004 年我外派时,收到领导短信让我选择南非、埃及、法国,我几分钟后回复选择南非。原因有二:一是非洲工作相对容易开展,法国难度较大;二是非洲薪酬高、补助多,虽条件艰苦,但我能接受。

到南非后,我安排一名员工去安哥拉,由于远高于国内公务员工资,员工觉得钱好挣,很感谢能来安哥拉。很多人最初计划到海外工作两三年,但最终华为很多员工在海外工作 10 年以上,甚至 20 年还在奋斗,把海外当家,这需要机制牵引,才能实现人才汇聚海外。

结语:

出海是难而正确的事,是企业家的第二次创业,没有机会主义市场,注定充满挑战。只有聚焦国别、客户和产品,持续深耕,才能取得突破。

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