导读
现实中很多企业即使做到百亿规模还是搞不清市场、销售、营销的区别,把这三个职能完全搞混了,陷入一个基础性困局:市场部沦为销售引流工具,销售部陷入价格肉搏,而真正的营销(构建用户关系)职能缺失。企业为什么会在这些基础认知上混乱?三者是什么样的良性关系?作者给出了生动、犀利的阐释。作者 | 江刀鱼
原创出品 | 管理智慧
几十年过去了,为什么很多企业依然搞不清市场、销售、营销?
这其实是个很可悲的事情。
经常走进一些营收百亿甚至已经上市的企业,但是一打开他们的组织架构图,往往会看到一幅让人哭笑不得的景象:
市场部干着销售的活,拼命的搞流量要线索;销售部干着促销的活,天天搞些打折的活动,求人去下单;而号称营销部的团队可能正在帮着写一线销售话术。
整个组织就像一支装备精良,但是却指挥混乱的军队。
市场部,带着空中部队在埋头拼刺刀,销售这支地面突击队却要用高射炮漫无目的地轰炸。而企业真正的战略核心,营销——这个负责构建用户关系的部门,却不知所踪。
责任错位、人员乱配、各自为战、内耗严重,这是多少企业的真实写照。
为什么在管理理念已经如此发达的今天,这种基础性的认知错乱还依然存在呢?
这背后其实是中国企业狂奔几十年留下的后遗症。
销售的铁蹄过处,寸草不生
过去的几十年,是中国市场从无到有、蓬勃发展的黄金时代。
在当时,企业的销售方式简单而粗暴:如何把产品卖出去,如何把货币换回来,销售成了毋容置疑的王者,因为它是离交易最近,效果最立竿见影的职能。
企业不需要思考长久的用户关系,因为市场是一片蓝海,今天的客户离开了,明天依然会有海量的客户涌进来。
于是,整个组织的资源和基因都向销售严重倾斜,能卖货的就是英雄,能回款的就是元帅。这种路径依赖如此的强大,以至于深深烙印在企业的骨子里,企业只学会了如何 " 狩猎 ",却从未真正学会 " 农耕 "。
销售是高效的狩猎,目标是明确的猎物(订单),手段是直接的捕杀(成交)。
所以当一家公司,从管理者到中层到一线,都是以销售为见长,如何能让他突然转向构建跟用户的关系呢?
在所有的人的眼里,大家会感觉不直接销售的行为都是一种无用功。
市场部要证明自己的价值,就必须要变得像销售一样,必须拿出销售的线索,否则就会是成本中心,这就导致了市场的异化,它的核心任务也不再是培育品牌、营销的造势,而是沦为了销售的前端引流工具,它的工作效果就是用线索数量、电话接通率来粗暴的进行衡量。
某传统制造型企业巨头,市场部最核心的 KPI 就是每月为销售部门输送多少条有效线索,所以市场部全年都奔波于各大展会,唯一的目的就是扫码送礼,疯狂的收集客户的名片,然后不加甄别地扔给销售。
销售团队面对海量的无效线索会怨声载道,最终形成一种恶性循环,市场会觉得销售无能,销售会认为市场废物,但是他们从未想过,市场的真正价值或许不是给销售递上猎枪,而是让猎物主动找上门。
用 " 投广告 " 的旧思维去干 " 构建关系 " 的新工作。
在传统媒体一统天下的时代,市场的另外一个重要职能就是让品牌宣传被无限地放大。
每年央视标王的故事都会深入人心,让企业们相信品牌就是砸钱投广告,市场部就是花钱买声量的部门。
所以在那个时代,市场部或者叫品牌部和销售部是两条毫无交集的平行线,销售埋头攻渠道搞回款,市场则负责设计精美的海报,拍摄高大上的 VCR,在主流媒体上刷存在感。
这种模式在渠道为王、信息不对称的时代非常有效,但它的后遗症也很明显。
因为企业普遍将市场狭义的理解为品牌曝光,而忽略了市场最根本的作用就是洞察需求、连接用户、创造价值。
当互联网和移动互联网时代到来,传统媒体的中心化效应被逐渐打破,那么这种粗放式的品牌轰炸的性价比就会变得急剧降低,对于习惯了花大钱买流量的市场部,突然发现自己不会打仗了。
因为他们既无法像销售一样能够带来直接的转化,又无法在碎片化的媒体环境中有效触达客户,就会显得无能。
在销售的强大话语面前,市场部被迫转型,从一个高高在上的 " 空军 " 被拉下水,变成了为地面战果负责的一个 " 步兵 "。但他手里又没有销售的权力,只有拼命的给自己武装上各种所谓的数字化营销工具,试图用点击率、曝光量这些中间指标向销售证明 " 我轰炸过了,是你们地面部队不行。"
我们曾经接触过一个新消费品牌。
他们初期是靠精准的社交媒体营销和 KOL 投放,然后迅速崛起,市场部功不可没。但随着规模扩大、资本要求增长,公司就引进了一个带有传统快消背景的高管,这位高管带来的逻辑就是要规模就要上央视上分众搞 " 饱和攻击 ",所以市场预算疯狂的投向各大传统媒体,而用于社交媒体、互动用户、社群运营的预算则被大幅削减。
结果可想而知,品牌看上去有了知名度,但却与真实的用户之间失去了连接,变成了一个冰冷的符号,复购率持续降低,这就典型的用 " 投广告 " 的旧思维去干 " 构建关系 " 的新工作。
那么,这三者之间到底是一种什么样的关系呢?
销售、市场、营销三者间的良性关系
在我们的理解当中:
(1)销售就是 " 开车 ",要完成产品到货币的过程。他的核心是交易,是转化,是临门一脚,所以它会追求效率、方法和执行力,因为一辆性能无论再好的车,也需要有明确的目的地和方法的。
(2)营销就是 " 开路 ",它的核心是构建关系。那这条路就包括让客户信任你、让客户需要你、让客户容易找到你,开路是战略性的,因为它能决定车能够跑多远开多稳。营销回答的是为谁创造价值、创造什么价值的一个根本性问题。
(3)市场就是 " 空中部队 ",是侦察机,也是品牌的宣传队。它的核心是创造势能和洞察需求,它通过市场研究、品牌传播内容、创造活动策划,在目标客户当中建立起认知,激发客户的兴趣,为地面部队也就是销售的进攻创造有利条件,但也为修路队营销提供一些决策支持。
一个理想的作战流程应该是:
营销通过深度的洞察,确定出要修一条通往客户关系的路,并规划路径,那么市场作为空军先行,先进行火力的覆盖和舆论的造势,让消费者知道品牌并空投传单,也就是内容营销,吸引他们的关注,最后销售作为地面部队,沿着修好的路稳步推进,精准触达这些已经被教化的潜在客户,并顺利的完成交易。
而如今很多企业的混乱在于:没有修路,也就是营销这个战略环节,直接让空军也就是市场去帮陆军销售打仗,市场被迫只能被迫使用轰炸机广告投放去进行精准的打击线,进行线索获取,成本高昂,效果不佳,销售会抱怨,没有好路,只能在泥泞中挣扎,靠价格战等原始手段进行肉搏。
面对这种现状,要打破局面绝非一件简单的事情,它需要企业进行一场深刻的 " 基因改造。"
首先,一把手必须率先完成认知的升级。如果创始人或 CEO 依然只问销售这个月回了多少款,而不问营销 " 我们和用户的关系是更近了还是更远了 ",那么这一切的改变都是空谈。因为所有的企业的战略引领者都需要明白:在存量竞争时代,客户关系才是企业最深的一个护城河。
其次,要重新定义部门的核心价值与 KPI。销售的 KPI 可能是订单额、回款率,市场的 KPI 应该是品牌的健康度、潜在客户的储备量和内容互动率,那么营销的 KPI 则是客户生命周期的关系、复购率和推荐率。让专业的部门去做专业的事情,并要用正确的激励和制度去衡量他们。
第三,要建立起一种协同机制,而非简单的服从机制。不是市场为销售服务,也不是销售为市场服务,而是市场和销售共同为赢得客户服务,并统一在营销(构建关系)的战略指引下,建立从线索到回款的协同流程,定期进行联合复盘,而不是互相甩锅,互相抱怨。
时代已经过去几十年了,市场的游戏规其实已经彻底的发生了变化。
那个靠销售铁蹄就能够驰骋市场,靠广告轰炸就能占领用户心智的 " 粗放时代 " 一去不复返了。
未来的赢家,一定是那些能够真正理清市场、销售、营销的关系,让空军、陆军在营销的统筹下协同作战,从狩猎者成功进化为农耕者的企业。
—— · END · ——
作者|江刀鱼
华夏基石高级合伙人,超级用户体系落地实践专家。擅长一体化用户运营、市场营销策略、会员体系等领域。专注新用户思维的落地实践,曾为尖沙咀餐饮集团、美好蕴育、金鑫珠宝、卡吉诺、全棉时代、河南人保、邮储银行等几十家企业提供全案咨询服务。
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