从东京杉并区 60㎡的 " 小偷市场 "，到年销售额超 2 兆日元（约合人民币 931.2 亿元）、全球布局 779 家门店的零售帝国，唐吉诃德的崛起，始于创始人安田隆夫五年麻将生涯的顿悟。

1973 年，名校毕业的安田隆夫经历短暂职场挫折后，陷入 " 昼夜麻将 " 的蛰伏期，却在牌桌上悟出 " 随机应变、敢于取舍、洞察需求、准备迎运、放眼长局 " 等五大商业原则，更捕捉到日本深夜消费的市场空白。

1978 年，他以 800 万日元（约合人民币 37.02 万元）起家，用 " 低价寻宝 " 模式打破行业价格垄断，后以 " 唐吉诃德 " 为品牌名，延续 " 对抗死板零售 " 的内核。

凭借迷宫动线、夸张 POP、洗脑 BGM 等娱乐化运营，唐吉诃德将 " 折扣 " 转化为沉浸式购物体验，更通过 People Brand 会员体系、" 好 / 微妙 " 评价机制强化用户粘性。面对火灾、电商冲击、疫情三次危机，其以 " 长局思维 " 调整策略，实现连续 35 年营收增长。如今，除本地夜间经济与旅游免税双引擎外，还试点无人店、布局食品强化卖场，开拓未来。

2024 年，75 岁的安田隆夫虽身患重病，仍以《運》一书传递 " 主动造运 " 的经营哲学。这场从麻将桌到零售帝国的传奇，不仅重塑了日本零售业生态，还构建了一个自我强化的商业飞轮，为中国零售业超越单纯价格战，转向体验式、内容化增长提供了极具借鉴意义的范本。

1973 年，24 岁的安田隆夫从庆应义塾大学法学部毕业。名校学历，看似前途无量，但现实是：他进了一家小型房地产公司，10 个月后，公司倒闭。

然后，他开始了长达五年的 " 赋闲在家 " 生活——每天打麻将。从早打到晚，从春天打到冬天。一晃眼，五年过去了。父母急得不行，觉得这孩子彻底废了。但安田隆夫自己没有慌。因为在那五年的麻将生涯里，他悟出了一套商业哲学。

他后来说：" 我人生中最重要的老师，其实是麻将桌 "。安田隆夫从麻将中学到了什么？他总结为五个原则：

1. 随机应变

麻将没有固定打法，每一局都不同。市场也是如此——永远在变，不要固守计划，要因应当下。这成为他后来 " 不设格式化门店 " 与 " 混乱式陈列 " 的灵感来源。

2. 敢于取舍

麻将里，手上不可能每张牌都留，你得学会弃牌。成功不是什么都抓，而是敢放手。当别人追求整齐与秩序时，他敢于放弃 " 美观 "，选择 " 乱中有序 " 的唐吉诃德风格。

3. 洞察对手

麻将最重要的不是自己摸什么牌，而是看对手打什么。安田看懂了：当所有零售商都晚上关门，24 小时营业就是破口。

4. 准备迎运

麻将中 " 好牌 " 不是每局都有，但你必须时时准备。他说：" 运不是等待，而是准备加胆识。" 他提前布局供应链与仓储，当市场波动时，能快速进货、低价抛售。

5. 放眼长局

麻将不是一把定胜负，而是一整晚的总战绩。短期亏损不可怕，只要能养成客流与体验，就能长期胜出。这个思维支撑他在唐吉诃德早期 " 不赚钱也要开店 " 的策略。

更重要的是，安田在麻将桌上观察到一个商机：大家都是晚上打麻将，但打完想买东西吃，却发现所有店都关门了。

那时候的日本，商店晚上 8 点就打烊。深夜想买东西？没门。安田心想：这不就是机会吗？

1978 年，29 岁的安田隆夫拿着 800 万日元（约合人民币 37.02 万元），在东京杉并区开了一家只有 60㎡的小店。

店名很特别：" 泥棒市场 " ——小偷市场。这个名字的用意是：让顾客像 " 聪明的小偷 " 那样，用最少的钱 " 偷走 " 最多的价值。

在当时的日本，这个概念很颠覆。因为那个年代讲究 " 价格统一 "，所有商店卖的东西价格都差不多，不能随便打折。但安田偏不信这个邪——他到处收尾货、库存品，用超低价卖出去，而且店开到深夜。

一开始，大家都觉得这店又乱又便宜，肯定开不久。他父母也这么想，觉得最多撑一年。

但意外的是，这家店活下来了。

为什么？因为安田发现了一个秘密：便宜只是入口，好奇才是抓手。

他把商品堆得密密麻麻，让顾客像寻宝一样在店里逛。你永远不知道下一个转角会发现什么——可能是 10 日元（约合人民币 0.46 元）的小玩具，也可能是名牌手表。这种 " 混乱中的惊喜 "，让人上瘾。

1989 年，安田在东京府中市开设了第一家正式以 " 唐吉诃德（Don Quijote）" 命名的店。

为什么改名？一方面，" 小偷市场 " 这个名字争议太大；另一方面，他需要一个更有故事感的品牌。

他想到了西班牙小说《堂吉诃德》——那个跟风车作战的疯骑士。安田觉得自己就像堂吉诃德，要跟 " 高价格、死板零售 " 斗争到底。

而且，" 唐吉诃德 " 在日语里发音是 "Don Kih ō te"，听起来又像 " 狡猾小偷 " 的意思。绕了一圈，还是 " 偷 " 的概念。

这层俏皮的隐喻，与唐吉诃德一贯的 " 寻宝感 " 不谋而合：低价是入口，猎奇是抓手，刺激是记忆点。

唐吉诃德的成功，不是因为它最便宜，而是因为它把 " 便宜感 " 做成了一门学问。

1. 迷宫式动线：让顾客多逛 30%

走进唐吉诃德，第一感觉肯定是：这也太乱了吧！货架堆到天花板，通道窄得只能一个人过，到处都是拐角。你想找个东西，得绕好几圈。

但这不是真的乱，而是刻意设计的复杂。顾客为了找到目标商品被 " 迫 " 多走几圈，在途中不断遇到 " 意料之外 " 的陈列与价格卡，冲动购买自然发生。

" 混乱即秩序 " 的陈列法，本质是对 " 停留—发现—转化 " 的行为工程学优化。

2. 夸张 POP：视觉锤与价格感知

粗黑马克笔、大红大黄底色、漫画式插画和夸张语气——这些手写海报构成了唐吉诃德的视觉锤。

" 震惊！这个价格是认真的吗？！"" 不买就亏了！"

它不是简单告诉你 " 便宜 "，而是制造 " 惊安 "（驚安）的体感：在视觉、文案与对比中不断暗示 " 抢到便宜 "，让心理价位层层下沉。

3. 洗脑神曲与夜经济

1996 年诞生的《Miracle Shopping》几乎成了唐吉诃德的 DNA 级 BGM。只要你进店，这首歌就会在脑子里循环三天。

深夜灯火通明的门店，与夜行性企鹅吉祥物 Donpen 相互呼应，把 " 夜间购物 " 做成了城市文化。

为什么是企鹅？因为企鹅是夜行动物，象征着唐吉诃德的深夜营业基因。

4. People Brand：大家的品牌

唐吉诃德把 PB（Private Brand）重新定义为 People Brand ——大家的品牌，什么意思？

（1）便宜是起点，但必须有 " 让人想拿起 " 的惊喜新闻；

（2）不只说优点，连缺点也 " 直说 "，欢迎顾客 " 挑毛病 " 促进迭代；

（3）以品牌符号 "ド"（" 震撼级惊喜 " 之意）统一识别与心智。

这套 " 共创—共评—共改 " 的 PB 方法论，既提升毛利，也强化了品牌的开放透明。

5. majica 与 " 微妙 " 的语言体系

会员系统 "majica" 取自日语 "マジか!?"（真的假的！？）的谐音，结尾 "ca" 又可联想到 Card ——一词多义，精准传达 " 意外惊喜 " 的调性。

更妙的是，在唐吉诃德的 APP 商品评价里，不是 " 五星好评 " 或 " 最好—最差 " 的线性刻度，而是 " 好！/ 微妙？" 两个选项。

因为日本人经常不好意思直接写出差评，而 " 微妙 " 这个字，在日文里，代表着一种委婉的口气，像是你如果问，你觉得这东西如何，对方回答说：该怎么说呢？这件事就是 ~~ 嗯 …… 也不能说好或者是不好，就是，嗯 ~~ 就是 ~~ 很微妙 ~~！！

这种轻松而真实的反馈方式，让人更愿意留言，也利于快速做商品的方向判断。

6. 把人放在中心

唐吉诃德的口号是 " 人を大切に"（珍视每一个人）——既指顾客也指员工。

他们强调多样性与个性：发色、国籍、年龄、经历都能成为店铺个性的一部分。" 你的个性，就是店铺的个性。"

这种开放的人才观，为门店的 " 在地化创造力 " 与 " 商品编辑力 " 提供了弹性空间，让每家店既能保持品牌内核，又有独特吸引力。

唐吉诃德的成长并非一帆风顺。从火灾危机到电商冲击，再到疫情影响，它凭借精准应对，实现连续 35 年营收增长。

1. 2004~2005 年：火灾危机后的信任重建

2004 年底到 2005 年，唐吉诃德系列门店短期内发生多起火灾。媒体质疑其 " 压缩陈列 " 造成消防隐患，股价应声大跌，外界预测其扩张计划将终止。

安田隆夫亲自出面致歉，迅速引入更高防火标准，升级安全设施，并公开整改进度。这场危机不仅没有击垮唐吉诃德，反而通过透明化应对，强化了品牌责任感。

2. 2010 年代：电商冲击下的体验突围

亚马逊、日本乐天等电商兴起，零售业面临 " 实体衰退 " 危机。低价商品网上购买更方便，24 小时营业模式又严重依赖人力，但日本劳动力短缺问题加剧。

唐吉诃德的应对策略是：进一步强化 " 体验式购物 " 差异化，营造 " 寻宝氛围 " ——这是电商无法取代的。同时大量引进外国劳工、兼职人员，维持营业模式，并发展海外市场分散风险。

3. 2020 年：疫情下的客群切换

受到疫情影响，日本观光客不断减少，尤其是外国旅客不再 " 爆买 "，部分旅游区门店销售额大跌。

唐吉诃德迅速调整：强化本地客层经营，聚焦食品、日用品等生活必需品销售。海外分店逐步恢复运营，带动新成长。

三次危机的应对，始终贯穿安田隆夫的 " 长局思维 " ——短期输赢无关紧要，活下去并抓住新机会，才是零售的核心。

今天的唐吉诃德控股集团 PPIH（泛太平洋国际控股），已经成长为日本零售业的标杆。2025 年 6 月财报显示，其年度总销售额约 2 兆 2468 亿日元（约合人民币 1039.57 亿元）；全球门店数达到 779 家，其中日本市场 655 家，海外市场 124 家，年到店人次约 6.8 亿。

唐吉诃德免税销售额达到 1742 亿日元（约合人民币 80.6 亿元），同比增长 48.6%，创历史新高。免税销售额占总销售的比重约 7.8%，部分门店（如大阪道顿堀）免税占比达到 70%。

本地夜间需求 + 旅游经济，构成其近年增长的双引擎。面向未来，唐吉诃德正布局两大新业态：

1. 无人值守小店试点：在大学校园开设 450 个 SKU 左右的无人、无现金小店，测试 " 更近场景、更轻成本 " 的零售形态，探索校园、社区等细分市场。

2. 2026 年起启动"食品强化型卖场"：由集团旗下 UNY 主导业态转换，食品占比提升至 60%、非食品约 25%，目标至 2035 年开出 200-300 家，以 " 社区日常 × 折扣编辑力 " 开拓新增长面。

唐吉诃德的成功并非偶然，而是一套可自我强化的 " 零售飞轮 "，具体可拆解为五大环节：

1. 引流环节：通过游客口碑、社媒 " 打卡 "、24 小时营业、标志性 BGM 与门店视觉，持续获取流量；

2. 体验放大：用迷宫动线、高密度陈列、夸张 POP，放大 " 寻宝式 " 购物体验，延长顾客停留时间；

3. 转化环节：以 People Brand 承接 " 惊安 " 预期，高毛利 PB 商品保障利润；

4. 复购与扩散：majica 会员绑定用户，" 好 / 微妙 " 评价体系推动商品迭代，Donpen 吉祥物、BGM 等 IP 化内容强化品牌记忆；

5. 新场景拓展：通过无人店、食品强化卖场、海外多语言门店，实现场景复制与成本优化。

当飞轮转动，唐吉诃德便从 " 有趣的便宜店 "，升级为 " 体验—内容—商品 " 一体化的零售平台。

2024 年，75 岁的安田隆夫公开两大消息：罹患末期肺癌，以及出版自传《運》（运），将毕生商业智慧公之于众。

书中的四句箴言，道破唐吉诃德的成功本质：

" 我最讨厌‘听天由命’这句话。真正该做的，是自己掌握运气，开拓人生。"

" 运气好的人，就是能把运气用尽、驾驭好的人；而所谓运气不好的人，不是没有运，而是没能完全用好它。"

" 不冒险，才是最大的风险。"

" 麻将教会我的，不是怎么赢，而是怎么活下去。"

如今，安田隆夫正推动企业向新一代管理者交接，但唐吉诃德的 " 寻宝式零售 " 故事，仍在继续。

唐吉诃德的模式，为中国零售业提供了多维度参考，核心在于将 " 经营要素系统化 "，提升零售的可玩性、可讲述性与可复利性。

1. 从 " 卖货 " 到 " 逛店 "：重构购物场景。迷宫动线与高密度陈列延长顾客停留时间，放大 " 偶遇式消费 "，这一逻辑可应用于社区店、潮玩店等场景，提升冲动消费率。

2. SKU 策略：广度 + 异质性。从 10 日元（约合人民币 0.46 元）小物到高价手表的跨度，满足消费者 " 猎奇心理 "。中国零售商可通过 " 高频刚需 + 低频惊喜 " 的 SKU 组合，平衡客流与利润。

3. PB 商品：做 " 让人惊呼 " 的差异化。拒绝 "70 分通用品 "，聚焦 " 惊喜感 " 与 " 用户参与 "，公开优缺点加速迭代，这比单纯做 " 低价白牌 " 更具竞争力。

4. 零售娱乐化：打造可传播的内容。主题曲、吉祥物、夜间场景等元素，可转化为直播、短视频内容，让门店成为 " 社交货币 "，适配中国当下的社媒传播环境。

5. 双客群驱动：游客 + 本地客。围绕跨境游客提供多语言服务、免税政策、真空包装等，同时满足本地即时需求，平衡淡旺季客流。

6. 价格感知工程：比价格战更可持续。通过 POP 海报、对比价、故事化陈列制造 " 便宜感 "，而非单纯降价。这种 " 心理定价 " 策略，能有效避免同质化竞争。

7. 品牌 IP 化：统一语言体系 Donpen 企鹅、"ド" 符号、majica 会员等，让品牌形成统一语境。中国零售商可通过 IP 化运营，强化用户记忆，降低获客成本。

折扣是入口，体验才是终点。唐吉诃德的成功，并不是把价格打到最低，而是把 " 便宜感 " 做成了一门学问。它的 2 兆日元（约合人民币 931.2 亿元）传奇，从未依赖 " 低价 " 这张单牌。

它用迷宫动线与夸张 POP 制造 " 惊安 " 体验，用 People Brand 构建用户共创体系，用 IP 化内容赋予品牌故事感，用新业态布局未来增长。

从 60㎡的 " 小偷市场 " 到全球 779 家门店，从五年麻将生涯到一生零售传奇，安田隆夫证明：零售的核心不是卖便宜货，而是让消费者 " 愿意多逛、多买、多分享 "。

正如麻将桌上的智慧——你无法控制每局拿到什么牌，但能学会在任何牌局里，打出属于自己的胜局。