导读   
22条"军规"实际上深刻精到地应对了企业在不同成长阶段，所必须面对和解决的核心战略与管理命题。在不确定性加大的当下，企业的持续成功，不依赖于单一奇招，而源于在正确的战略方向指引下，构建一个文化深厚、协同高效、能力不断进化的强大组织系统。这是一条看似朴实无华、却最为坚实可靠的可持续经营之路。

作者 | 刘兴旭   杨建平

原创出品 | 管理智慧

战略的核心目标是实现认识一致。

讨论战略的核心目标是实现认识一致，只有形成"目标一致、路径一致、步伐一致"的有机统一，才能达到认识一致。

认识一致的核心是目标一致，先明确方向，再匹配适合企业自己的发展路径，最后校准团队步伐。类比阅兵方阵，团队唯有做到"心往一处想、劲往一处使、力出一孔、利出一孔"，才能实现真正的步伐一致。而不是研发走在了前面，生产系统做不出来，生产系统做出来了，销售系统又卖不出去。这三者如同三股绳，必须牢牢凝成一股劲，才是认识一致的关键要义。战略的核心价值就在于梳理和统一好三个一致，形成攻坚合力，让企业行稳致远。

一个清晰的战略要给大家足够的信心。

员工对企业战略有信心的前提是：必须把企业的前景描绘得清楚、可感，不能只讲方向，更要讲清楚成长逻辑。比如企业规模上去了，就能够积累资本，转变为人才、技术等优势，让员工看得见企业成长的未来路径。否则就算说清楚了当下路径，大家也没有信心。

马斯克多次发布的"宏图计划"，清晰点明了特斯拉从生产小众跑车到普及大众车型，再到推动全球能源可持续发展的成长路径，为内部员工、外部投资者描绘了激动人心的前景，既给予了他们足够的信心，又吸引了市场顶级资源，这是他能持续凝聚人心的关键。

战略的基本思路是推动企业高质量发展。

高质量发展的本质是让企业从被动接受市场规则的"接受者"转变为主动定义行业规则的"主导者"，真正构建起可持续的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，引领行业和社会持续向好。

衡量企业高质量发展的五大指标：

市占率第一

心智占有率第一（复购率），消费者的首选

技术引领行业，产品标准起草（包括制造技术、产品性能、所有的好技术都有）

高端产品价值第一，卖得最贵

声誉和社会责任第一

企业发展要深植于文化基因，实现文化定力与战略弹性的高效平衡。

战略和文化并非互相独立，而是相互作用的共生体：战略是文化的载体，将抽象的文化理念转化为可落地的行动；文化是战略的保障，通过统一的理念凝聚团队，确保行动不跑偏。过程中，文化引导战略不断清晰，战略的发展又使文化不断成熟。正如企业文化理论之父，埃德加·沙因的论证——"战略受文化约束，文化决定战略是否正确，企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。"

确保企业可持续发展的关键往往就在于实现文化与战略的平衡。从诞生之初，"技术普惠"就刻在了福特的基因里，无论是汽车时代，还是电车时代，其经营始终锚定这一内核，仅仅迭代了物化标识等文化外延。任凭时代如何变化，文化都是指引方向的一大利器，战略则要以文化为中心，打破固有思维，大胆实践、勇于创新，确保组织始终保持鲜活的生命力。

企业经营永远处于爬坡状态，一旦不爬坡就会出现问题，一旦觉得一马平川就会出现问题。

企业的本质是"逆水行舟，不进则退"，中间没有休息的时间，一旦休息就会后退，就算感到累了也只能在坡上短暂喘息。

为什么不能休息？因为任何市场地位都只是暂时的时代产物。大家都处在一个系统中，竞争对手也在飞速进步，即使付出了巨大努力，我们可能也只能保住原位，要想持续获得优势，就必须一直全力奔跑，才能不被时代抛弃。杰夫·贝佐斯始终强调亚马逊要保持在"第一天"的创业状态，因为"第二天"就意味着停滞、无用、然后是痛苦的死亡，最终被淘汰。

"我们当前正处在爬坡的阶段"这类内部宣传要坚决否决，容易让大家产生"什么时候爬到坡顶就可以休息一下了"的幻觉。企业的真正状态就是一直在"推石上山"，没有喘气的时间，只有一直往前走。做企业，就要把扬鞭策马当成一生的欢乐事，把奋斗作为一生的目标，最终才有可能站稳脚跟，达成目标。

企业穿越经济周期的关键是把经营的过程当成提升能力的过程、克服困难的过程、培养团队的过程、提升品牌及产品的过程、形成新的能力的过程。

"百年未有之大变局"下，如何保持航向，穿越周期？关键不在于追逐机会风口，而是要回归企业发展的本质，即"把经营的过程作为能力提升的过程"。如果是为了挣钱，那么就会看见什么干什么、什么赚钱干什么。

企业的目标应当是在一个具体的领域内为社会创造价值，华为尚且以"激流中的渔夫"自勉要有精准捕鱼（创造价值）的智慧，阿里巴巴早期B2B业务的"中供铁军"也是在极其艰苦的市场环境下，为完成销售目标而锻造出来的一支队伍，后来成为了阿里文化的重要组成部分，还支撑了其后续在淘宝、支付宝等领域的成功。

从社会发展来看，企业提升能力是必然趋势；从企业自身成长来看，企业积累财富、用最少资源创造最大价值的过程同样离不开能力的提升，因此企业的经营过程一定是一个能力不断提升的过程，这也是战略的主线。

我们很容易陷入"销售抱怨研发的产品竞争力不强，研发抱怨销售好产品卖不出好价格"的内耗，其背后原因还是将经营简单视为一个线性的交付流程；反之，如果把经营视为一个能力提升的过程，锻炼内核，在做大中做强，在做强中做大，便能从互相指责的困境转向为客户共同创造价值。

不管是大企业还是小企业，都应当追求每三年，组织能力上一个台阶；再三年，再上一个台阶。如此，无论外部风云如何变幻，我们都能凭借不断升级的核心能力，将挑战转化为机遇，从"靠机会赚钱"真正转为"靠能力赚钱"。

企业发展必须首先做大主业，永远要保持主业的地位。

主业要成为人才基地、技术发源地、资金供应者、品牌支撑者、市场支撑者，包括：要筑牢主业的第一品牌根基，一体化运作；主业大单品之间要形成相互促进的协同优势，优势互补；以主业为基础，延伸产业。通过坚守主业，适度延伸，可以更加高效、充分地利用资源，既克服了单一产品带来的市场周期性波动，又实现了技术共用、人才共用，形成一个产业共有的研发高地，同时品牌还可以形成共鸣，比如，一个带动规模，一个带动技术。

企业要先把一个业务板块做到极致，再拓展其他业务板块。

企业发展的核心逻辑是：先把一个业务板块做到极致，尤其是主业，包括规模、技术、高端做到极致，形成市场拓展和品牌树立的效果，再去做其他的板块。

什么是极致？一是做到行业顶端，包括要把产品竞争力做到第一、品牌影响力做到第一、市场占有率做到第一；二是企业内的产品结构要突出该业务板块，比如以主业为基础，做到在所有产品中主业的收入和利润占比最高。先做深，再做广，构建起可复用的竞争优势和核心能力，如此才能在做广的路上事半功倍。

大企业应当先模仿后超越，以逆势投资的战略魄力，占据市场的主导权。

成熟度高的市场通常有3～5个大企业，占据60%～70%的市场容量。大多数情况下，高成熟度意味着难以逾越的高竞争壁垒，外部资本和企业很难再切入。但我国正处于赶超阶段，尚有很多处于"小、散、乱、差"状态的行业，这种低集中度的市场反而给大企业提供了更多的发展空间和机会。此时，大企业更应当主动学习优秀经验，先模仿，肩负起整合行业、提升效率、提高行业价值创造能力的责任；再超越，重新定义行业规则，引领行业发展。

企业的战略魄力也体现在"反其道而行之"，有勇气在行业低谷期去进行逆势投资，行情不好越是赔钱，越是进一步上产能，主动加速行业洗白，清退弱势企业，为行业的下一轮高质量发展扫清道路。福耀玻璃正是在中国市场成熟后，主动进行逆势投资，在2008年金融危机后大胆投入1500万美元收购并改造通用汽车废弃工厂，2023年在行业对手收缩投资时反向扩张等，加速了全球行业的洗牌，将行业的整合和效率的提高视为己任，最终成为全球汽车玻璃的领导者。

企业要基于组织内外部情况创造出自己的经营模式。

企业经营模式要立足于自身的实际情况，结合市场分析再制定，绝不能盲目照搬标杆企业的做法。瑞幸初期模仿星巴克的高端门店模式，在核心商圈扩张，没有考虑到这与其大众定位不符（核心产品主打高性价比的现磨咖啡），成本高昂，导致其陷入生存危机，直到调整为适配自身定位的小店模式，才逐步转危为安。

一个好的经营模式需要统一规划，分区核算，实现既有统一品牌的"虎威"，又有机动灵活的"猴气"。形成"虎威"与"猴气"的关键在于实现统一不僵化，举措有：

一是管控模式，如何设计管控边界与协同机制才能凝聚力量，形成有规模的核心竞争力？

二是各单位自己的运营模式，如何找准定位，在细分领域实现"要么第一、要么唯一"的目标？"第一"是指市占率第一，品牌第一，产品性能第一，能够满足客户的多种需求；"唯一"是指性能上有唯一性，要么成本最低，要么某项产品的指标最好，要么资源优势最好满足一定范围内的客户需求。

三是各职能部门、平台部门服务部门如何做好精准赋能和有效监督？

四是如何借助大数据优化运作模式？

五是如何再造流程，真正落实"以客户为中心"？

企业要以统一规划、分区域管理的思路，形成系统优势参与市场竞争。

如果企业没有系统性优势，组织成员就会自发形成小个体户参与市场竞争，就永远都会是弱者。华润当年进军啤酒业，核心战略十分明确：整合国内各自为战的众多小企业，打造统一的大企业，凝聚实力对抗国际品牌。当收购到第26家啤酒厂时，内部却产生了分歧：部分人认为应当分长江而治，部分人认为应当分几个大区而治。

时任中国华润董事长的宁高宁在会场上讲了《26只猫和1只老虎》的故事——"26只猫也会被野狼逐个吃掉，因为形不成合力，而猫大要成虎，成虎才能雄踞山林，所以多个小工厂必须形成协同作战的大集团，就像现在的26个工厂是26只猫，要变成一只老虎，要有统一的大脑、心脏、血液、四肢、耳鼻喉眼，这样才有真正的核心竞争能力。"

后来，华润将旗下26家工厂整合为7个区域公司，由北京总部直接管理，合力参与市场竞争，这才有了全国销量第一的雪花啤酒的诞生。这就是统一的重要性，也是核心竞争力的关键，在这一思想指导下，华润集团的并购整合能力业内无敌。

市场竞争中，外面有无数只"狼"在虎视眈眈，是单体竞争还是集体力量来竞争，选择不言而喻。同时也要警惕，区域化运作必须与公司一体化运做相结合，过分的区域化运作是在消减整体优势。海南椰岛的整体战略就一度迷失在多元化的诱惑中，盲目涉足白酒、贸易、房地产等诸多领域，这种"广撒网"的模式导致其主业逐渐被荒废。区域化运作既要适应市场需求，又要依托公司一体化调动力量，才能让局部优势服务于整体竞争力。

企业的一体化运作，要形成既有整体优势，又有区位优势的品牌优势。

企业要想塑造出具备竞争力的品牌优势，核心路径是采用一体化运作方式，在全国形成品牌优势。具体表现在：文化的一体化、人员派遣和组织架构一体化、财务一体化、供应一体化、产品标准一体化、研发一体化、销售一体化、品牌一体化，用一体化形成独特的品牌优势。

在一体化的基础上实施分类管理：

市场统一规划，分区域管理

产品统一标准，分类别销售

人才统一调配，分系统管理

资金统一调动，分基地管理

技术统一研发，按需求实施

在此基础上构建核心竞争点，形成战斗力：

全国一盘棋，统一产品标准，统一形象，形成品牌优势

统一的供应模式，形成稳供、高质、低价的优势

统一的人力资源管理平台，内部形成竞争平台，发挥人的能动作用

统一的市场规划和资源，保证在区域竞争中的绝对优势

用大单品的品牌效应带动品牌，用队伍保证销售

其中的难点在于：全国统一市场的管理、以价值观的统一保障组织行为的统一、将质量意识灌输到每个关键控制点。

组织的高效一体化协同运营是实现基业长青的基础。

组织的高效运营要以标准流程为运营主线，以数据运营为基础，把专业化的能力和运营中的难点结合在一起，使企业形成一个能够自我驱动、自我修复、自我成长的一个生命体，才能真正实现基业长青。

要实现组织的高效运营，首先，要进行矩阵式管理，实现双责任制。各个业务单元和总公司形成一个系统，各个业务自身形成一个系统，每一个人几乎都处在两个系统的交汇点上，既受到双重领导，权责清晰，又保证了大家都能受到最权威的专业指导，形成目标一致、既有分工又有合作、既相互促进又相互依靠、既相互服务又相互监督的关系，真正形成一个统一的战斗集体，把能力建在组织上。

其次，进行管理的系统化，以标准的流程为运营主线，解决从市场反馈到内部解决存在断点的问题，如因等待中心指派、领导不在、资源未配、技术缺乏等，导致反馈的问题无法追踪到明确责任人、重复发生的情况。

然后是以数据运营为基础，通过推行端到端的运营流程，找到责任人发挥流程的价值，坚守理念、经营、技术与人才，来驱动、修复、创新业务流程，从而形成一个充满活力的有机体，不断优化自身的管理体系、优化组织架构、优化岗位职责、优化流程，在优化的过程中涌现出一批优秀的管理者，不断自我驱动、自我修复、自我成长。

对于大型的集团化企业，要以绿色化、智能化和系统化实现集团管总、单元主战、部门赋能、全公司协同一致的运作方式。

绿色化：核心是用最少的资源创造最大的社会价值，做好研发、生产、加工等各个环节的资源高效利用，同等条件下最大幅度提升用户效益。绿色化是时代要求，是大企业要主动遵守的门槛，是成本，也是大企业的护城河。

智能化：目标是实现全公司运营一张网，用数据驱动决策。打通所有业务单元，将供、产、销、研、财、管等各层级、各部门的数据集成为一张网，互联互通，在此基础上实现自动调节。比如生产计划自动调节库存，让运营平衡、稳健，形成一个统一、高效、透明的协同运营平台。要注意的是，智能化的前提是需要从规范的流程做起。

系统化：指的是以实现战略目标为目的，以平衡计分卡为实现战略的工具，全公司一体化为前提，在全公司实行矩阵式管理。用矩阵式的管理方式打破由"直线职能式"管理形成的壁垒，最终形成一个贤者在上、智者在侧、强者居中、能者在下的管理结构，从而搭建出一个集人才、资金各类资源调配的大平台，达到目标一致、相互协作、相互促进，形成战斗整体。

贤者在上，智者在侧，强者居中，能者在下的未来融合范式是指：集团总部当贤者，负责统管战略、文化，指引方向，提供信心；数智化成为智者，自动调节；大多数企业总经理是强者，提升运营和经营能力；业务成为能者，负责执行。海尔集团总部负责制定战略和文化指引（贤者），数智化平台为小微团队提供数据赋能（智者），平台运营单位负责中台支持（强者），前线的小微创业团队则直接面对市场自主经营（能者）。

如何通过集团管总，单元主战，部门赋能，全公司协同一致的运作方式，将众多集团旗下资产整合起来，形成品牌合力，这是集团管控的目标。

好产品+好服务+好组合=核心竞争力

实现战略的"三个抓手"是：一套好产品，一套好服务、一套好的资源组合，三位一体，形成核心竞争力。

企业归根结底是做出好产品，靠好产品竞争，日常重点是把好产品经营好。好产品是解决企业和客户之间矛盾的主要载体，是企业战略的载体，是企业文化的载体，是企业技术的集合，也是企业管理水平的集合。所以产品是企业的全部，没有好产品，企业什么也不是，产品凝聚着企业的所有心血，企业的一切管理、一切文化、一切战略、一切技术的组合、一切的管理都是围绕着产品来做的，需要持续优化迭代。

好服务是超越需求的客户价值，有着双重作用，一个是引领消费，创新挖掘潜在需求（如定制化解决方案）；另一个是反哺产品，根据市场反馈推动产品升级（如产品迭代）。但要注意，服务应该随着市场需求动态调整，避免僵化。关键是围绕着好产品，按照客户的显性和隐性需求，使产品在价值满足的同时尽量做到超值服务。所谓的超值服务就是超过客户预期的服务，否则大家都是同类型的产品，客户凭什么买你的产品？企业的核心是帮助客户提高价值，所以不仅要有好产品，更要有好服务。

好组合是资源整合的机制保障，企业的核心竞争力就是资源整合的方式。好的资源整合是保证"好产品 好服务"的基础。整合资源就像我们盖大楼一样，需要粘合剂，把各种物质牢牢地黏合在一起。资源整合是"产品+服务"的基础，需要有一个目标清晰、模式匹配、架构高效、责任严密、激励科学的粘合机制做好保障。

品牌一定要成为行业代名词

真正的市场第一品牌，不是单维度的市场份额领先，核心在于肩负起行业领导者的多重责任。

这意味着，企业要成为："稳定行业的主要责任人"，自觉维护行业秩序与社会稳定；"行业的定义者"，敢于重新定义更适合未来趋势的行业发展规则；"标准的制定者"，主导技术、服务、生产、质量等各维度的关键指标；"需求的创造者"，挖掘需求，创造需求，引领消费趋势；"责任的承担者"，担当起引领行业发展的责任。

以丰田公司为例，其凭借著名的TPS和JIT，优化了汽车的供应链与生产流程，为行业提供了稳定、高效的制造范本，就算面临自然灾害等危机也能快速应对；用Prius这款大规模量产的全混合动力车，将"电混"从一个边缘概念成功转变为了主流选择，且更加环保；TPS成为全球制造业的黄金标准和通用语言；Prius车型将环保塑造为了一种备受市场追捧的消费价值观和社会身份象征；长期致力于环保与安全技术的研发与普及，不断将先进的安全技术下放至更多车型等。

集团化企业要理顺研发体系，明确集团和下属业务单元各自的研究边界与权责分工。

集团化企业发挥研发能力的核心是落实好两级研发体系，明确总部与下属各业务单元的定位与分工，用好项目制，建立专业的人员晋升通道，在此基础上明确整体研发全面预算的投入力度等。比如，知道低成本的研发要做什么项目？这些项目从何而来？项目研发人员从哪里来？怎么研究？总公司能提供什么支持？面对什么困难？如何解决？通过这些问题的逐一追问和明确，让研发投入方向不跑偏，确保资源用在刀刃上。

企业要打造有竞争力的产品，必须充分论证编制产品手册。

产品竞争力提升的主要任务之一是编制产品手册，按照产品手册的要求严格保证产品的质量、保证产品的市场细分、保证机制的不断优化等，以此保证每一个产品都有独特的性能。

产品手册不只是个形式，而是现代企业的关键工具和模范标准，绝对不能盲目的搞一个产品，就推出来一个产品手册，编制前一定要经过详细的论证和策划，明确产品的核心卖点和迭代方向，让产品手册真正成为研发、生产、销售的统一准则。

以产品的标准化和定制化来实现企业低成本与差异化的战略协同。

产品标准化需要经过充分的数据验证后科学配比，能满足大多数需求，通过大规模优势实现低成本，从而做到行业第一，成本又低，效益又好，消费者又喜欢。产品定制化则是将确定的要素进行精准适配，就好像蜜雪冰城的后台，配方是固定的，但需要根据客户的需求现场配置，这是实现差异化竞争，提升客户粘性的关键。

产品标准化和产品定制化并非对立关系，而是相辅相成的共生关系，通过标准化实现成本可控（低成本），支撑定制化（差异化），通过定制化实现有效增长（高端化），反向驱动标准化的迭代升级，形成相互促进的协同优势。通过两者的协同优势构建核心竞争力，也可以实现资源、市场、研发成果、品牌等等的互通互享，利用两者共同的规模优势扩大品牌优势。

新产品推广要采取大规模销售模式，做好销售力量的市场机会全覆盖。

新产品推广上，可以借鉴福特的成功经验，先通过大规模生产降低成本，再进行大规模销售推广，包括搭建超7000家代销商、数百家分公司和门店、上万的业务队伍的销售网络，通过搭建基层网络（比如乡镇的站点、门店）形成市场根基，让产品快速完成最大广度的市场覆盖。

还要在丰富的数据基础上，针对不同的客户群制定销售计划，比如通过大量的全域广告快速造势、通过极具吸引力的优惠政策进行渠道激励、提供试用等专属权益进行核心客群的攻坚、通过终端深度渗透提升转化效率等。但要注意，广告传播只是起到扩大声势的作用，并不代表整体品牌的增强。

数智化是新型生产力

数智化绝非单纯的技术升级，而是重塑企业竞争力的新型生产力，不仅推进了社会的革命性进步，更是支撑起企业不断做大做强。运用好数智化技术，既可以解决企业与市场、企业内部各系统之间的信息不对称问题，又可以创造提质、增效、降本、创新的核心价值。

美的自2012年开启数字化转型，投入巨资建设"美云智数"等平台，就是将数智化视为生产力，才得以实现了从大规模制造向柔性定制（T+3模式）、从传统营销向数据驱动的精准营销的转变，极大地提升了运营效率和市场反应速度。

未来，企业的运行一定是建立在一个统一的数字大平台上。这个平台整合了研发、生产、销售、财务、人力等所有关键要素，彻底打通信息流，通过按需开放权限、实时监督，实现数据按需流动、安全共享，让企业从传统的"信息孤岛"转向"业务协同"，最终推进运营更加高质量、高效率。

管理是"管"和"理"科学的融为一体，为经营服务。

管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力是选择正确的事做（解决效益问题），管理能力是把事做正确（解决效率问题）。因此，有观点认为经营是第一位的，管理要为经营让步。华为却强调"管理的目的就是多产粮食（经营成果）"，其斥巨资引进的西方管理体系都是为了提升效率、支撑增长，更多是与经营并重的关系。

企业不用特地要求管理不能大于经营，重点是先把经营的目的搞清楚，就是众多资产形成品牌合力，形成一个有规模的竞争能力。而优秀的管理者是能把"管"和"理"科学的融为一体，高效率解决运营当中的各种难题的人。"管"是硬功夫，主要是通过流程、规章、规则等建章建制，重在控制与约束；"理"是软实力，主要是通过沟通、激励等手段激发主动性，重在梳理与赋能。管理需要为经营服务，脱离经营谈再先进的管理也毫无意义。

 —— · END · —— 

 作者｜刘兴旭  

河南心连心化学工业集团股份有限公司董事长。

 作者｜杨建平

华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为百余家企业提供管理咨询服务。

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