2024 年冬至，袁记云饺遭遇了成立 12 年来最残酷的考验。

就在一天前，因一条蚯蚓引发的舆情迅速冲上微博热搜榜首。而这，距离相关事件的首次报道，已经过去了一个多月。

" 第一次看到新闻时，并未清晰意识到问题的严重性。" 袁记云饺（下称 " 袁记 "）联合创始人田伟独家向虎嗅回忆起当年发生的一切。

当时，相关负责团队的反馈是 " 正在处理 "，管理层并未第一时间介入。直到舆情如野火般蔓延，他们才惊觉：这不是一次普通的客诉，而是对品牌声誉的一次严峻考验。" 我们眼睁睁看着事件在一个月内两次进入公众舆论，却未能在初期做出系统、有效的应对。"

彼时的袁记，正处在高速扩张的巅峰期，全国门店已近 4000 家，年消费人次近亿，却几乎从未面对过如此集中的公众审视。危机背后，是快速增长期遗留的系统性课题：没有完善的应急机制、没有行之有效的加盟商管理体系。

这场意外，瞬间掩埋了这家 " 饺子帝国 " 过去十几年垒起的所有 " 荣誉墙 "。一线管理人员的手机最先被 " 引爆 "，微信群里也涌进上百张截图：有的是顾客举着手机在门店直播 " 找蚯蚓 "，有的是外卖平台涌来的质问。

" 我们就像忙着给火箭装豪华座椅，却忘了检查燃料舱是否漏油。" 田伟表示，如今回看，这场危机早已在诸多被忽略的细节里埋下伏笔。

当行业从野蛮生长转向深度博弈，消费者开始用放大镜审视每一处细节时，袁记还没有做好十足的准备。

袁记的管理层非常年轻。田伟是 1991 年生人，创始人袁亮宏比他仅大三个月。" 我们两个体育生，创业做餐饮，靠的是一股不服输的劲儿。" 田伟说。这股劲儿让他们从包饺子做起，将袁记做到行业规模第一，却也在管理上过于依赖 " 球员 " 的个人英雄主义。" 过去太粗放了，现在才明白，底线绝不能妥协。"

九个多月后的现在，田伟依然保持着半夜查看客户投诉群的习惯。但不同的是，现在有了系统、有了流程、有了团队。每天有 97 万人走进袁记的门店，而公司监测系统 24 小时运转。

截至 2025 年 11 月，袁记门店总数超过 5000 家，是目前国内现包鲜饺（云饺）赛道门店总数最多的品牌，增速远超多个行业 " 老大哥 "。根据窄门餐饮数据，其门店总数几乎是该赛道 Top2~Top9 门店数的总和。这家成立于 2012 年，迅速成长为赛道头部的 " 年轻 " 企业，曾经经历过的高光、阵痛和 " 低谷再爬升 "，对所有消费品牌而言都有很高的参考意义。

在规模临界点被危机重击后，袁记被迫完成了一场 " 成人礼 "。

此前近半年，" 每天只睡四五个小时，根本睡不着。" 田伟向虎嗅回忆道，过去他一向闭眼即眠，但在那期间，他多次在第二天醒来后看到自己头顶新增的白发。

"2024 年冬至过后，真是从山顶直接摔到谷底 "。部分门店的营收在短时间内暴跌 30%，甚至陷入亏损。加盟商情绪接连崩溃，有人直接找到总部，甚至闯进办公室。最让田伟感到无力的，是消费者信任的瓦解。" 至少两个月，店里几乎看不到带孩子来吃饭的顾客。"

更让他难以接受的是，事件在第一次爆发近一周后，信息才辗转传递到高层管理层。" 当时公司的意识和体系就是这样，大家都不认为这是个大事。" 他语气沉重。" 这简直太离谱了。"

田伟描述当时的状况：" 尚未建立快速有效的应急响应体系，大家都把这个事情丢在那里，我们不仅眼睁睁看着它上了热搜，还无动于衷的等到了它二次发酵。" 没有分级管理，没有明确责任，每个层级似乎都做了自己该做的事，但好像又都不知道自己到底该做什么。" 直到第三方顾问公司介入，才发出了一则‘为时已晚’的声明。"

" 过去，市场拖着袁记跑，公司被动增长。我们过于聚焦产品和模式，认为食品安全是‘次要’的。" 田伟直言不讳。袁记凭借生熟一体模式在疫情期间逆势增长，高峰期一个月开出 1000 多家店，高速扩张下，终端管理成了被忽视的 " 灰犀牛 "，舆情应对能力也严重滞后。

加盟模式放大了这种失控。连锁总部职能体系不够完善，依赖在地督导专员或主管们 " 堵枪眼 "。门店所有权属于加盟商，而品牌方缺乏强管控工具。创业初期，对店长培训甚至仅限于包饺子技术，消费者投诉也由门店店员自己处理。因此在那些不够上心的店员眼里，菜品中出现了异物，也不是什么 " 天大 " 的事情。

直到被二次曝光，被 " 打懵 " 了的田伟和创始人袁亮宏才亲自组织了一场变革式会议。

当务之急是对加盟商进行 " 输血 "：所有物料打八折，这直接导致公司单月亏损数千万元。其次是设立食安奖，鼓励消费者监督，" 哪怕最后查出来门店没问题，只要消费者提了，我们就认赔。"

更残酷的变革在于人。华北大区负责人等高管相继被裁撤。" 他们都是跟随公司三四年且做出贡献的老将，这个决定异常艰难。" 田伟停顿了一下，" 但在结果面前，不行就是不行。" 消费者服务部门也几乎全部换血，且从营销中心划归至一线运营中心，确保问题能快速响应，直达决策层。

" 蚯蚓事件敲响的最大警钟是要敬畏市场，敬畏消费者。" 田伟反思道。公司 KPI 考核体系也随之重构，重大食安事件可直接导致年度 KPI 归零。

同时，督导管理半径被严格限定在 20 家店左右，建立了线上巡查 + 线下督导 + 总部暗访的三重食安防线，加盟商若售卖隔夜饺子、篡改效期、偷工减料，一经发现，重罚甚至解约。" 这是红线，没得商量。"

为重建信任，袁记还不惜花费重金，进行全国供应链 " 大基建 "、缩短冷鲜肉馅的保质期。作为配菜的青菜品类也替换成了不易藏虫的包菜和娃娃菜，并开始进行门店蔬菜统配试点。" 希望从源头解决问题。" 田伟告诉虎嗅。

但问题真的能解决吗？彼时的袁记，创始人尚缺乏系统性管理的经验、核心部门及高管被裁撤、内部军心动荡、没有职业经理人愿意在风暴中 " 接盘 "。

能救袁记的究竟是谁？亦或该问，袁记还有救吗？

去袁记面试那天，张骏被引入一间茶室，田伟和袁亮宏亲自为他沏茶。没有互相试探，没有故作高深，整场对话宛若老友闲谈。

面试结束后，张骏收获了一盒茶叶和一张 500 元的饺子卡。用他的话说，" 两位身居企业顶端的老板朴实的不真实 "。而田伟在后续和虎嗅的交流中对那次 " 随意 " 面试的解释是：" 根本没想到张骏会来，只当交个朋友。"

张骏是谁？现任袁记云饺 COO（首席运营官）的他，曾是某头部知名茶饮品牌的运营负责人，一手搭建起该公司的核心运营体系，是行业内备受追捧的高端人才。而张骏选择加入彼时正处于 " 风暴中心 " 的袁记，决策依据也令人啼笑皆非：" 我爱吃饺子，爱吃到可以一顿不落。"

然而入职仅一周多，张骏就意识到情况并不如他想象得那样简单。他发现，公司很多职能体系近乎空白，他不由得心头一沉：这哪里是来开疆拓土，分明像是来 " 扛雷背锅 " 的。

第一道大考是 3.15 国际消费者权益日。" 考验迫在眉睫。为了活下去，必须立刻建立一套防线。" 商量过后，他们选择用 " 极端手段 " 烧出一套全新的客户投诉分级响应机制。

先是引入专业的第三方监测公司，365 天 x24 小时全网抓取任何与 " 袁记 "、" 不好吃 "、" 服务差 " 等相关的信息，随后会有专职团队进行人工初筛和即时预警。" 一旦出现客诉，值班客服团队会在几分钟内联系消费者了解情况。"

更关键的是，他们开发了一套软件，实现一键建群。任何一个客诉事件，都会自动拉起一个包含所有相关责任人的群。" 我们设定了严格的升级机制：基层督导 2 小时内必须处理，解决不了，他的上级经理被拉进来。再过 2 小时无果，省区负责人进群。接着是大区总 "。最后如果问题还没解决，就会直接 @到田伟这里。

但实际情况是，往往等不到升级到责任的 +1 或 +2，田伟就会急吼吼地介入。" 当然这样并不好，但开始时确实需要我唱黑脸，现在 @到张骏就可以了。" 田伟补充道：整个过程留给一线团队解决问题的时间窗口极短，但授权极大。

这套机制刚上线时，几乎把所有人都 " 逼疯 " 了。很多督导情绪很大，在群里说话都带着火药味。" 他们习惯了小事晾着的思维，认为顾客是来找麻烦甚至讹诈的。" 张骏不得不亲自写培训教材和沟通话术，亲自下场培训甚至 " 骂人 "。3 · 15 之后的大约三个月，张骏亲自 " 抵近观察 "，明访 + 暗访了数百家加盟门店。

这套体系运转起来代价不小。公司设立了近百万元消费者沟通专项预算，在加盟缺商位时进行代位沟通，最高一个月赔了 8 万多。

但效果立竿见影。去年 12 月，袁记还是因消费者投诉 " 被曝光 " 的企业。不到半年客诉量就直线下降，在黑猫投诉的连锁餐饮红榜上杀到了紧随麦当劳肯德基后的第三名，公司业绩也回到了舆情前的水平。

" 如果当时就有这套系统，蚯蚓事件绝不会发生。" 田伟坦言，这场 " 注定发生 " 的舆情像一面镜子，照出了这家快速扩张企业的所有短板。" 我做的所有事，本质上是把袁记这些还在沉睡中的人叫醒。我给大家定下原则：首先要相信顾客的不愉快体验是事实。不讨论对错，只讨论解决方案。"

加入袁记 9 个月的时间，张骏变了。过去的他 " 杀伐果断 "，眼里揉不得沙子，开除人是常事。" 但在这里，老板们对员工、对加盟商有一种爱心泛滥的善良。" 说到这里，张骏的语气里甚至带有一丝不易察觉的 " 宠溺 "。

现在他会更多的通过写 " 小作文 " 的方式对员工动之以情，晓之以理，再明之以利，约之于法。用他的话说，现在的他柔和到一家门店 " 收银完要洗手 " 这样的小提示，都会亲自张贴，反复提示。

这也让他在管理尺度上不断调整，比如一次重要培训的签到率部分大区甚至不足 30%。" 按过去我会直接发飙，现在只是做出公示提示，最多开一个警告。但诚信问题、欺骗顾客、产品以次充好等，是绝对无法容忍的。我的底线在降低，但依然有底线。"

除张骏外，田伟还在同期引入了新的 CFO（首席财务官）、CHO（首席人事官）等部门核心高管。与此同时，一场静默的权力交接也在幕后完成。田伟带着数十位创业元老远赴海外，进行 " 二次创业 "，几乎百分之百地向国内的新团队放权。

袁记云饺的这场 " 免疫系统 " 重建，看似是一场危机倒逼的应急反应，其实更像是一次从馅料到心态的全面 " 手工重塑 "。田伟和袁亮宏在海外重新当起学生，而国内，张骏们正用曾经 " 杀伐果断 " 的手，一点点挖掉袁记身上草莽的烙印。

" 连锁企业用加盟模式撬动百亿生意，就得承担整个生态的重量。" 田伟和张骏在和虎嗅的交流中都表达了类似的观点。

袁记的变革触及了一个根本性问题：连锁加盟企业的管理边界究竟在哪里？

张骏打了个比方，很多企业只管撬起地球后赚快钱跑路，而袁记选择了一条更为艰难的道路：类直营模式。

这是一场危险的平衡术。门店产权属于加盟商，但总部通过体系化支持深度参与经营管理。" 我们现在几乎是从头再来，包括消费者服务、门店运营等各个方面。" 张骏坦言。

同时，袁记开始推动一系列类直营化管理措施：门店监控全覆盖，督导系统数字化，总部主导店长培训，从包饺子技术延伸到服务、订货、应急处理，实施加盟商分级管理（ABCD 四级），与开店资源挂钩，淘汰长期不达标者等。

这些动作一度被质疑 " 过度干预加盟商自主权 "，但张骏认为， " 我们不是奢侈品，是老百姓每天吃的东西。如果顾客只能在脏乱差的夫妻店和袁记之间选择，那是我们的失败。"

更根本的是加盟商选择的转变。袁记对加盟的青睐正从资源型更多的转向实干型。" 我们的加盟商很多是普通人，比如退休的阿姨、退伍军人、全职宝妈。"

目前，袁记已有 5000 多家门店，但品牌知名度却出乎意料地低。" 袁记已经跑出这么多家店，但在和周边的人聊天时，除非他家附近有袁记，很多人还是不知道这个品牌。" 但这种反差也揭示了袁记尚未释放的市场潜力。

田伟向虎嗅列举了袁记潜在的成长路径。" 我们算过，现在还有 1900 个县城我们没有进入，中国的高校有 2000-3000 所，我们才进了几十个，高校里面或者门口加起来我们才不到 100 家，全国还有三甲医院 1000 多个，我们基本还没有在周边开店。"

但对于拓展难度最大的地域，他有清醒认识：" 每个市场都有其独特性，没有绝对的难易之分。关键是我们的组织能力是否能适配当地市场。"

下一步，袁记将重点拓展北方市场并尝试出海。" 过去我们是被市场推着走，现在是要自己建体系、练内功，" 张骏说，" 企业的本质不是跑得多快，而是能跑多远。"

在经历了一场 " 刮骨疗伤 " 式的改革后，袁记对规模扩张有了新的思考。当同行们高喊三年万店时，袁记提出了一个看似保守的目标：十年开一万家店。" 你看三全、思念都干了 30 多年了，到现在依然保持着每年几个亿的利润。这种生意其实很踏实，它可能没有很高的高光时刻，但能细水长流。" 张骏表示。

在田伟看来，袁记的长板是产品力。但短板也明显：品牌声量弱、数字化基础差、组织能力滞后。" 我们有一根长板，其他全是短板。但只要能补上几个，空间非常大。"

" 十年万店靠谱吗？" 面对这个问题，张骏的回答冷静而自信：" 一年开五六百家店，从四五千家店的基础和质量来看，我觉得这个是 OK 的。但比门店数量更重要的，是袁记能否跑出属于自己的模式和节奏 "。

接下来的路注定不易，但至少，袁记已经醒了过来。