导读   

现实中，一个普遍的企业家困境：为什么学习了很多新知识、新概念，反而更加焦虑？施炜老师的答案是：缺乏一个能将所有努力串联起来的、清晰的行动逻辑。施炜老师提出了一个企业进化的算法框架，包含十个步骤，是一张长期战略行动地图。其核心逻辑是：企业持续健康的成长，始于为顾客创造实实在在的价值增量，并通过持续的迭代改进这一基本动作来实现。整个过程需要企业内部在认知和行动上保持极高的密度和专注，并依靠不断的学习和组织活力来驱动。

作者 | 施炜 

原创出品 | 管理智慧

很多企业家已经对自身状况与外部环境之间的巨大不适应有了深切的体认，由此陷入焦虑。他们到处学习，但似乎学得越多，焦虑越大。

管理的舆论世界里流行着各种大词，如"颠覆""跨界""失控""共生"等，它们代表了未来方向。但对大部分起点低、基础差的企业来说，远水救不了近火，它们不具备践行这些理念的条件。听到、看到的大词越多、越新，许多企业家就越迷茫。许多企业下决心学习华为。但华为已经是一家世界级企业，它的做法和经验距离一些中小企业实在太遥远了。很多企业发出"华为，学不会"的感叹。

在这种背景下，企业需要一张具有前瞻性、牵引性，同时又学得会、可操作的长期战略地图。在它的上面，描绘出企业成长的逻辑和步骤一一用今天的话说，就是算法。

算法，从一般意义上说，是指解决特定问题的逻辑、步骤和方法。它具有结构性、关联性的特征：若干个变量相互联结、相互作用，多个步骤存在先后顺序。有学者指出，万物进化皆计算。所谓计算，是执行算法的过程。将计算概念导入管理学，我们可以说：算法是有关企业进化的认知结构、模型或框架，而计算则是执行算法的过程。复杂经济学的创始人布莱恩·阿瑟在其名著《复杂经济学：经济思想的新框架》中，将基于新技术的经济体系形成及扩张，描绘成包含六个步骤的算法。他的宏观模型为我们思考企业转型提供了借鉴，提出了我们自己的企业进化算法结构。

 ☆ 企业进化算法的结构

企业进化算法包括10个变量和步骤。它们是一个具有内在联系和逻辑层次的整体。其结构如图1所示:

图1 企业进化的长期地图

图1所示的5个层次的企业进化，发生在特定业务范围之内，以业务或赛道选择为前提。企业如果在现有业务之外开拓新的业务，或者在战略变革中重新定义和构造业务(塑造新业务)，需要分别开启新的业务范围内的企业进化之旅。

 ☆ 企业进化的前提：业务属性

在生物学中有一个重要的概念:生态位。通俗地说，它是某种生物在生态系统中所占据的时空位置(什么时间下生存，什么空间下生存)以及与相关种群之间的功能关系和相互作用(天敌是谁？是谁的天敌？需要什么资源？如何获得资源？生存模式是什么?等等)。我们将这个词引入企业战略分析，企业的生态位就是企业的业务选择（业务定位）。它包括三个基本问题:

第一，企业特定业务的范围是什么?

第二，企业特定业务属于哪个产业及市场领域?

第三，企业特定业务的经营形态（对各种商业性活动的概括，如制造、分销、零售等）是什么?

以美的集团为例。在20世纪70年代末它处于创业阶段时，业务范围从横向上看包括风扇等小家电、空调等白色家电产品；从纵向上看，上游延伸到相关产品的核心零部件(如电机、压缩机等)，下游边界在于制造产品生产出来后，供货给分销商，再由分销商供货给零售商，没有直接进入流通领域。与美的集团不同，TCL集团刚刚进入彩电领域，就在全国各地设立区域销售公司，构建垂直分销网络，替代社会代理商，直接销售产品给零售商。显然，无论美的集团还是TCL集团，创业之初均属于家电产业及市场，其经营形态属于家电制造（尽管TCL集团的业务边界延伸至产品流通，但它的经营形态依然属于制造）。胖东来集团的业务活动中，包含部分自有品牌产品的自制加工，但基于其主要经营形态，仍将其归为零售企业。

概括来说，生态位选择回答了企业做什么业务以及业务属性(本质特征)是什么的问题。这是企业进化的前提。显然，我们对企业进化的分析基于并针对特定业务。也就是说，对物种的定义(是狮子、老虎，还是野牛、河马)已经完成。对创始人及创始团队来说，创业阶段生态位或业务/市场领域的选择往往具有一定的偶然性。人生常常有这样的际遇：此时此刻，你恰恰站在机会的门口。大千世界，参差万物，各遇其时，各处其位。在社会经济复杂系统环境下，分工在无数主体的自主行为中形成。而企业创始人的初始业务选择，通常由若干因素耦合而成（见图2）。

 图2 企业创始人业务选择影响因素

企业创始人所处的社会、经济、文化、技术、政治环境以及与之相关的个人生活背景(家庭、教育、工作、经历等)作用于4个影响因素，而这些因素直接决定了企业创始人的选择结果。社交网络(同学、朋友、同事、家人、社群等关系网络)既是企业创始人可选机会的信息来源，也是企业创始人决策的赋能、支持乃至驱动机制(例如亲朋好友出谋划策、提供协助等)。资源条件是企业创始人面临选择时所拥有的外部资金、技术、人才等资源。资源的边界制约着选择的边界，资源的属性影响着业务选择的方向。主观偏好是由企业创始人自身的气质、个性、情感、价值观、追求所决定的选择倾向:有的企业创始人天生喜欢浪涛奔涌的宽阔航道，有的企业创始人则喜欢源远流长的细分空间。特定场景是触发企业创始人做出决定的具体时空和事件。它们往往是做出决策的契机和催化器。

企业的第二曲线、第三曲线等多元业务的培育、成长，往往发生在企业业务发展壮大、具备一定的资源和能力基础之后。当然也有企业在创业之初，就在多个赛道上布局多个业务，但这不是常态。企业通常需经系统分析和决策程序才能对新业务做出理性的选择(当然，也有不少企业领导者"拍脑袋"决策)。这时，新业务选择的方向、范围、参照以及逻辑都是相对明确的。我下面要讲到的进化算法，不区分初始业务和后续成长的多元业务。从业务所属产业的生命周期来看，进化算法主要适用于处于成长期和成熟期的产业，尤其是长期处于成熟期的产业。

以下根据这个算法框架，将企业进化的十个步骤一一展开阐述。

企业进化的起点：价值增量

这里的价值增量，是指企业所创造的顾客价值增量。企业作为一个系统，其功能和输出就是顾客价值。不断"做功"(创造顾客价值)是企业系统在社会经济大系统中存在的基本理由。以顾客价值增量为改进起点，符合企业成长的正确方向和内在要求，同时具有可操作性和可行性。因为任何企业不管有无顾客价值优势，总是存在一定的顾客价值基础，总有一个顾客价值存量或基数。

顾客价值增量，是现有顾客价值基础上的价值递进和变化，也可称为顾客价值边际。从动态角度看，顾客价值持续保持增量，意味着顾客价值不断提升。顾客价值由两个因素决定，顾客价值增量相应地呈现出两种形态。下面是最常见的顾客价值公式:

顾客价值=顾客效用 / 顾客代价

顾客效用是顾客从产品和服务中所获取的功能、作用和利益；顾客代价是顾客为获取效用而付出的代价，包括产品和服务的价格以及顾客的交易成本(如时间成本、精力成本、信息成本、交通成本等)。很显然，顾客价值与顾客效用成正比，与顾客代价成反比。这就是迈克尔.波特提出的两种竞争战略(差异化和总成本领先)的源头。而顾客价值增量要么是现有顾客效用基础上的效用差异，要么是现有顾客代价基础上的代价减值。也就是说，为顾客创造更多价值，要么走效用创新之路，要么走价格及交易成本降低之路。如果是前者，也意味着产品和服务升级。

在企业经营实践中，顾客效用和顾客代价常常是同时、同方向变化的：顾客效用增加，顾客代价(价格)有可能随之提高；或者反过来，顾客效用减少，顾客代价降低；还有一种不易出现的反方向变化情形：顾客效用增加，顾客代价反而下降。顾客效用减少，顾客代价上升，在正常的竞争性市场环境下，是不太可能出现的。

顾客价值净增加值等式为:

顾客价值净增加值 = 顾客效用增加值 - 顾客代价增加值

上面的等式中，顾客效用增加值和顾客代价增加值可取正值和负值（负值代表顾客效用减少和顾客代价降低）。

需要指出的是，顾客价值增量有的可以计量，有的不能计量(只能定性)。顾客代价增加值基本上可以量化，而顾客效用增量有些可以量化，有些只能定性。大体上说，功能类的效用增量易于量化，设计、审美类的效用增量不易量化。例如不锈钢保温杯，保温时间更长这一点能够定量，但外观更漂亮这一点则无法定量。但无论能否定量，都不会影响我们对顾客价值增量的定义。

从操作角度看，确定顾客价值增量，首先需分解顾客价值维度(如A、B、C、D、E)，如图3所示，图中各价值维度的长度，代表本品牌的这些维度目前在市场上的优势及顾客评价。其次选择部分维度安排增量，最后确定增量的大小。

图3 顾客价值增量确定

以顾客价值增量为企业进化和成长的逻辑起点，体现了企业战略的"第一性原理"。它会引发企业价值流以及所有价值创造活动的变化。换句话说，企业所有的价值创造活动和资源，均需围绕顾客价值增量展开及配置。这样做，就是把战略性资源花在战略性机会上。

顾客价值增量与目标市场密切相关。现实中，两者关系存在三种情形:一是目标市场定位变了，顾客价值定位相应变化(表现为价值维度变化或价值维度上的增量变化); 二是顾客价值增量引发目标市场变化;三是虽然顾客价值出现了增量，但目标市场定位并未变化。

大部分情形下，顾客价值增量并不引发商业模式变化。更准确地说，增量/边际形态的顾客价值递进，本身就属于一定商业模式前提下的渐进式创新。但是，连续的顾客价值增量，有可能使商业模式发生嬗变，微信的演变就是一个例子; 同时也有可能使产品和服务改变形态，变为其他品类。

企业进化的基本方式：迭代改进

迭代是持续性价值改进以及企业进化的基本方式。在计算机算法中，迭代是指计算机重复执行一组指令或一定步骤，每次重复，都从变量的原值推出它的一个新值。在系统理论中，迭代是指重复反馈。所谓反馈，是指系统输出成为输入的组成部分，作用于系统，影响系统输出。重复反馈则意味着多次、循环反馈。它发生于产品生命周期之内。

动态地看，顾客价值增量的持续实现，是以多次迭代为途径的(见图4):

  图4 顾客价值的迭代过程

图4的含义是：以现有顾客价值为初始输入，通过顾客价值增量的定位、设计，以及价值创造机制和过程，形成含有顾客价值增量的新的顾客价值。它成为下一次迭代的起点。每次经计算形成的顾客价值增量，均需接受市场的检验，其结果可能好、可能坏。下一次迭代时，我们需依据检验结果修改顾客价值增量的定义及其变化程度，改进、优化顾客价值增量的实现方式，从而更有效地动员及使用资源，创造顾客价值新的增量。这样循环往复，顾客价值曲线就能持续上升(见图5)。

 图5 顾客价值曲线

图5中，顾客价值评价由顾客做出，企业可代表顾客进行模拟评价。对企业来说，实施顾客价值战略时，有两个重要调节变量:

一是迭代周期的长短，即多长时间迭代一次。这与产品生命周期有关，也与业务的商业模式有关。有些行业的产品和服务的迭代速度快一些，有些则慢一些;有些商业模式以变化速度为关键变量和制胜因素，产品和服务的迭代速度势必较快。总的来说，在目前各行业竞争趋于激烈的情况下，几乎所有企业产品和服务的迭代速度都在加快。

 二是顾客价值增量的大小，代表了每次迭代改进的程度。这与企业自身的能力有关，也与外部竞争态势有关。有时候外部市场环境、竞争规则发生重大变化，产品和服务的小幅创新可能无济于事，这会逼迫企业扩大顾客价值增量。这两个调节变量是企业业务动态竞争优势大小、强弱的关键，也是企业顾客战略及竞争战略中的核心控制点。

根据一般规律，基础较弱、起点较低的企业刚开始迭代时，顾客价值增量较小，即所谓的小步快跑。过了时间轴上的分界点之后——分界点的位置通常由组织能力决定——就可能加大顾客价值增量(主要是差异化创新程度)，使顾客价值曲线加速拉升(更陡)。顾客价值曲线升到一定程度，企业即进入超越竞争的境界。从顾客价值曲线长期趋势看，不同阶段的顾客价值曲线斜率是不同的:有的阶段顾客价值提升的速度快些，有的阶段顾客价值提升的速度则慢一些。曲线不会单调上升，也会出现停滞不前、上下波动以及拐点(见图6)。

图6 顾客价值变化动态示意图

图6中，顾客价值曲线中的上升显然意味着顾客价值增加，平台意味着顾客价值不变，下降意味着顾客价值减少。顾客价值曲线的形态与外部因素，如技术发展、产业周期、顾客需求、产业链竞争格局等有关，也与企业组织机能、组织生命周期、资源能力、领导力等有关。由此，顾客价值曲线也就成了检查业务发展是否健康、企业进化是否遭遇阻滞、组织是否需要变革的度量工具。

企业进化中的顾客价值来源：资源密度

动态来看，顾客价值增量来源于资源投入的增量。顾客价值中包含的要素有了增量，顾客价值增量才会产生。

 1.认知密度

现在，我们主要分析劳动力要素或人力资源要素。在目前社会环境下，人数规模、劳动时间等都不可能增加。因此，劳动力密度或人力资源密度增加不可能体现在数量指标上，只能体现在质量指标上。劳动形态通常是个常数，因此劳动力密度或人力资源密度只与劳动强度相关。当下的劳动强调的显然不是劳动环境的艰苦和劳动的繁重，而主要指知识型工作者劳动或工作状态(认知和行动)的强度。华为的成功，很重要的一个因素是高素质劳动者(以年轻的研发工程师为主体)的投入程度。我举一个具体的场景:华为的销售人员经常在一起长时间地讨论与客户沟通、深化客户关系的具体细节和方法。我们羡慕华为销售团队的所向披靡，其实每一个行动方案、每一次客户拜访行动、每一个沟通环节都包含着巨大的智慧和动作力度。

产品和服务的改进，往往会面临天花板。很多企业的老板和员工都认为改无可改。其实，在价值流的各个环节，无论是设计、开发，还是采购、制造，以及交付、服务、客情深化，都有或大或小的改善、创新空间。关键在于能否想得深、想得细、想得快、想得透，有没有投入充足的时间和人力深人、持久、高效地讨论，能不能打破认知的极限。认知密度是体现在每一个方案、每一个动作中的认知和思维强度。

2.行动密度

除了认知密度，还有与之相关的行为密度，包括一定时间的动作次数(节奏)、动作的分解细致程度、动作中的细节含量、动作的力度及精细程度、动作规程的复杂程度等。通俗地说，就是做得细、做得实、做得快。这些我们在精益制造中都能见到。随着工业4.0的推进，一线人员劳动强度可能会逐渐下降，但和认知密度融为一体的高责任、高敏感性(每个动作与整体的关系较大，稍有不慎，后果严重)的行动密度将会越来越大，就如飞机机长的动作。

从企业整体角度看，除劳动力密度和人力资源密度外，还需重视其他要素，如资金、技术等的密度。顾客价值增量决定了各个要素投人增加的方向。围绕顾客价值增量加大要素密度，体现了聚焦和压强的战略思路，体现了持续攻克难题的锲而不舍的精神，而这恰恰是我国许多企业所欠缺的。

密度是企业进化算法中的枢纽(见图7)，是一个很好的管理概念。它上连顾客价值，下接组织能力；它是一种战略选择、战略动作(举措)，是组织文化的重要理念(比敬天爱人更具可操作性)，同时也是一种有效的管理手段。它可以涵盖企业价值创造活动的多个环节，可以适应多个管理层次，且容易计算及评价。从员工行为角度看，它是人人都需做、时刻都需做、处处都需做的工作要求和行为习惯。

 图7 知行密度的枢纽功能

   

企业进化的求存策略: 竞争方式

顾客价值的迭代是在竞争环境中进行的，是在与竞争对手争夺顾客的过程中完成的。除了顾客价值增量的设定要有竞争基准外，竞争中获胜的方法殊为重要。没有竞争方法，企业就不可能生存和持续发展。竞争方法是企业生存模式的另一种表达。

竞争方法是企业业务战略的组成部分，是在竞争中赢的逻辑和步骤。从内容层次看，竞争方法包括企业某项业务商业模式、顾客价值创新以及获取竞争优势的战略;也包括价值创新活动各部分、商业模式各环节，围绕顾客价值增量目标、支持整体竞争优势、壮大自身能力的战略;还包括各类资源的开发、整合、利用战略。竞争方法可以自上而下具体化，例如可细化至面向特定顾客群体以及区域市场的营销运作模式，甚至包括一线人员取胜的战术安排。可以说，竞争方法是从战略/策略到战术的立体体系。总的来说，业务竞争方法内容是叠加的，它告诉我们在竞争背景下如何创造顾客价值;或者在顾客价值创造活动中如何蕴含竞争的意味。

作为赢的逻辑，竞争方法是一个整体。它像一个立在基石上的陀螺(见图8)。

 图8 赢的逻辑和结构

如果把商业竞争喻作战争，竞争方式则可称为战法。我国古代的《孙子兵法》等兵书蕴含着战法的内容。游击战、运动战、包围战、闪电战等都是某种战法的名称。战法不等于谋略，虽然其中有一定程度的谋略意味。战法是具有智慧和策略含量的操作指南。抗日战争时期著名的游击战战法，提出了清晰、直白的动作和行动指引：到敌人后方去，敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。在前互联网时代，我国一些著名消费品企业，凭借深度分销战法(划小市场管理范围，扁平化通路结构，优化网点布局，控制零售终端，等等)取得了市场优势;在互联网时代，阿里巴巴、字节跳动、腾讯等企业通过"平台——流量"战法成了商业生态的主导者。

企业进化的调节控制：参数

企业进化是有目的的、存在人为干预的过程。干预的方式之一是选择企业系统中部分具有整体效应和杠杆效应的参数，通过改变它们的数值，引发企业整体系统和全局的优化。整体效应意味着牵一发而动全身，局部、边缘的改进，可以引发连带性效应，产生结构性效果。杠杆效应意味着某些参数的微小变化，能使经营业绩和效率产生较大的变化。不断提高参数水平的过程，就是业务经营质量和企业能力持续提高的过程;也是企业沿着正确方向优化演进的过程。

在所有参数中，会计核算体系中的相关科目及其数值是最重要的。对于企业的价值流以及经营过程、结果，会计核算体系做了数据化的呈现，提供了直观、量化、包容面广以及层层递进的分析工具和方法。我们可以将三张会计报表，以净资产收益率为目标和指向，融合在下面这张图中(见图9)。

 图9 净资产收益率的会计科目分解

会计科目(参数)的选择需从顾客价值增量出发。如果增量属于差异化价值范围，那么毛利率就是重要的参数;如果增量属于成本降低范围，那么成本、费用参数以及表示效率的参数(资产周转率等)就是重要的参数。如果增加产品和服务的品种、提高个性化需求的满足程度，那就应选择存货周转率等指标。

除会计科目及财务指标外，一些综合性管理指标也是重要的参数，如人均效率(劳动生产率)指标、产品和服务品质指标、价值流运动的速度(节奏)指标、交货数量和质量指标等。某些纯粹管理行为的指标，如流程节点数目是与效率有关的重要参数。需要特别指出的是，某些测度风险的阈值和临界值，适用于风险提示、预警、防范以及风险消除，是调节控制参数中的重要组成部分。

通过参数改进顾客价值，参数选择以及数值的确定固然重要，但更重要的是以参数为杠杆和抓手，推动企业所有人员、机构参与管理改进运动。如果是财务性参数，那就是战略性财务管理改进运动。根据我接触到的企业案例，这类运动可以穿透指标和实物、行动，便于考核和激励，只要抓得实、抓得紧，往往会有非常好的效果。

企业进化中的形态升级：数字化

在企业进化的漫长过程中，人为干预的方式除了调控相关参数外，还有一个重要方式是在不同的阶段，提出全面的进化主题并组织实施相关行动计划、方案，在较短的时间内完成企业系统内部结构调整以及组织形态变化(相变)。

当下及以后相当长的一段时间内，企业进化的主题是数字化。它是我们目前引领、促进企业进化和成长的重要手段和动作。AI时代，数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求，也是企业自身转型成长的有效途径。数字化既是当今企业进化的契机，也是企业进化的牵引和方向。

所谓数字化，是指企业在信息化建设和运行的基础上,实现内部的数字连接以及与外部的数字连接，开发和积累数字资产，增进和创新顾客价值和体验，提高价值创造活动的效率。也就是说，顾客价值呈现出数字化形态，价值创造活动依托信息及数字化系统运行，进而朝智能化、无人化方向演进。

企业数字化建设包括以下步骤和内容:

第一，实现顾客价值(产品和服务)形态数字化，增加顾客的数字化体验。有些本身就属于信息、知识服务类或内容类的产品和服务，转变为数字化形态是顺理成章、势所必至的例如线上教育、线上诊断等。更多的产品和服务，过去以实物、行为、场景为主要元素，则需增加数字化含量，使数字也成为融合其中的主要要素。站在顾客角度，即顾客在其价值链(实现价值的过程)各环节都能获得数字服务和体验。

第二，将价值创造活动(包括直接创造价值的核心流程,也包括支持核心价值活动的辅助流程)数字化，使流程运行呈现为数字化形态，做到流程、数字一体化，以数字化方式驱动流程运行。在端对端的价值流中，通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求，无缝隙、无边界地与顾客交互，满足顾客的个性化需求，支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式效率。借助数字化，提高企业价值链以及所有流程的运行效率。

第三，在流程和数字一体化的基础上，形成纵横交错的数据流网络；通过对数据流的应用，使之资产化。同时，通过各种途径，将外部数据内部化，使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何，均需不断扩充、丰富数据资产的种类、规模，拓展数据资产的用途，利用数据资产创造效益，使数据资产增值。

第四，在各个领域和环节，在组织的各个层级，尽可能构建、导入公开、透明、可测试和计算的数字标准，作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我在前面所说的参数存在交集。

第五，利用AI大模型整合、利用、挖掘知识资源，高效率完成重复性、标准性知识工作。将数据和人工智能相结合，进行辅助决策。

第六，构建数字化的生产体系，适用于特殊场景(工作繁重、环境恶劣)，实现全智能化、无人化运行。同时，通过数字化手段建立虚拟世界，在其中完成某些在实体世界中无法完成的任务。

第七，构建企业内部数字化服务平台，提高信息、知识、数据共享程度，通过数字连接，增进组织内外部的沟通和协同，为弹性、无边界组织以及自组织的运行提供保障和支持，使组织各项赋能性的作用更好地实现。

企业进化的学习机制：模型、模板

对生物种群来说，进化就是学习，学习就是进化。在适应环境的过程中，向环境学习，探索环境的奥秘，掌握环境变化的趋势和规律，用知识改变环境。在适者生存的竞争中，向竞争者和领先者学习；在相互交往中，向合作者学习。借助他者的知识及能力基因改善自身的结构和机能，汲取有益的营养。在组织内部，倡导团队学习和共同学习，实现知识共享，开发、积累、扩充知识资产。

企业学习必须围绕顾客价值增量实现这一核心目标，目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质，提升解决问题的专业能力。应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是，许多企业的无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。原因包括病急乱投医的心态、急于求成的机会主义理念、无法辨识自身学习需求以及缺乏准确评估知识供给质量的认知和能力。那么，什么是有效学习呢?

第一，干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习，训战结合;带着问题学，注重学习实用、科学的方法。随着顾客价值的迭代，学习内容和方式亦在迭代。

第二，重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源，引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域，不盲目探索和创新，直接借鉴被实践证明符合科学原理和规律并且行之有效的方法体系。模仿时，不要过于强调自身的特殊性;植入外部基因时，不过于强调自身基因的优势。"先僵化,后固化，再优化。"如果没有这样的态度，连模仿都做不到，更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说，模仿是进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程，以空间换时间。

第三，传承经验。形成经验代际传承机制(师徒制等);将已积累下来的隐性知识(以有经验的老员工为载体)显性化，形成可传播和共享的显性知识(以软件、书本、课件、音视频媒体为载体)，并构建两类知识发生的循环机制。

 第四，营造知识"场"。汇集企业内外部知识，借助互联网手段，构建企业知识平台、云服务机制和传播网络，形成知识赋能的"场"(知识密布且作用于每个个体的氛围和环境)。在这一"场"中，知识是流动、共创和共享的。

第五，加大强度。和前面所说的密度相对应，学习也需增加密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次，扩大所学知识的体量和规模。延伸学习的深度，提高知识学习的效率。

第六，倡导讨论。企业需要营造和构建平等、民主的氛围和机制，瑰丽自由讨论和质疑、辩驳，并为讨论提供组织保证（如设立蓝军）和技术平台（网上社区、平台等）。

第七，员工个体学习和企业组织学习相互影响和促进，形成个体学习和最值学习双螺旋上升结构。

明茨伯格曾经说过，管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式，以便有效解决问题。企业所有学习中最重要的学习，是培养员工尤其是管理者正确的思维方式，帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。这是员工个体认知体系中的操作系统。

企业在长期实践和学习过程中，需积累模型和模板。模型是长期实践的经验及规律的总结和提炼，是将解决问题方法抽象化之后形成的方法论，是未来的顾客价值增值和创新的基础、指南和依据，也是可以传递和共享的知识平台。有了方方面面的模型，企业价值创新活动才能高效完成；从动态角度看，模型是企业价值创新活动持续向前的技术性保障和支持。可以这样说，无模型就无迭代，只有沉淀出模型,创新才能以迭代方式进行。这意味着，价值创新大多不是从头再来，而是在一定基础之上层层递进。

企业中的模型就内容而言，可以分成经营类的(价值模型、战法模型等)和管理类的(流程体系、机制设计等);就范围而言，可以分为整体性模型(涉及价值创造全部活动、环节)和局部性模型(涉及价值创造活动的某些元素和环节);就层次而言，可以分为适用面宽阔的抽象结构和适用于特定场景的解决方案。

企业知识资产中，还有一种知识形态被称作模板。它是企业经营管理实践中操作性的标准，蕴含着具体的工作方法。模板的形式多种多样，包括作业指导、操作规范、本文格式(其中包括图表)、问题清单、管理程序等。模型是多层次的，底层的模型与模板对接。例如，一般企业的流程可分为4级，而底层的第 4 级流程就和操作模板相对接。此外，一些模型在应用过程中，如果进行具体化的衍生，其中会包括多种模板。模板是企业内部可以共享的基本及最小知识单元。通过模板，企业内部导师可以高效传授经验和知识，新进员工可以较快地掌握工作方法;现有业务所沉淀的知识能高效传递至新兴业务。如果说模型是企业组织中的知识密码，可编辑、可提炼、可解码，那模板就是知识细胞，可组合、可移植、可复制、可注入。企业进化的本质是知识进化。而正因为有了模型、模板，才使知识进化有了可行的途径和方法。

  

企业进化的组织活力机制：负熵

企业进化过程中，有一个内生因素会长期影响、干扰进化的方向和进程，甚至有可能使进化中断。这个内生因素就是组织的僵化和衰老。如果缺少有效的干预，这种组织熵增的现象必然会出现，且呈现出不可逆转的趋势。熵是物理学、信息学以及系统科学中的概念。在管理学中，熵是对组织复杂程度、僵化程度和衰老程度的测度。企业必须采取负熵行动，防范、化解、减少熵增，提升组织的活力。借用物理学语言，即消减组织中未被利用的能量；或使未被利用的能量重新做功；使低功效能量变成高功效能量；改变低能效平衡的状况，形成非平衡高能效。常见的负熵举措包括:

第一，调整人员结构，增大人才密度;引进一大批年轻、高素质、自我驱动(准确地说，是自尊心驱动)的学生兵。第二，适度加大内部的竞争性和人员的流动性，强化淘汰约束。

第三，抓住组织活力中最关键的变量一干部。他们是影响企业成长的"关键少数"。不能总是将目光投向企业之外,要坚信"三步之内必有芳草"。在客观、科学的基础上，通过公平、公开的赛马机制，选拔一批优秀干部，实现新老交替，既能激活组织，又能重塑文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时，浓缩年轻干部的职业生涯，加快其职业转换的节奏，发现真正能打仗、能打粮食的干部。

第四，一方面适当削减人员、提高人均效率，另一方面提高人均薪酬水平，并向创造价值的人才倾斜。根据企业的实际情况，不同程度地扩大内部分配差距，提高组织内部的张力，打破"低绩效一低报酬一低能力"的不良循环。在顾客价值增量实现的同时，设计、安排、实施员工薪酬增量计划。

第五，对以一当百、以一当千甚至以一当万的核心、关键人才(例如营销领军人才、研发领军人才)，采取"超级人力资本"行为，以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加人。

第六，按照结构产生能量的理念，调整组织的形态、架构和运行机制，为激发团队和个人的主动性、积极性创造条件。在管理体制上，增加员工自主运作、决策的空间；按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限，切实将权责下移。在组织形态上，根据环境对组织进化的多向、多重要求，丰富组织的属性，增大组织的弹性和流动性，使企业同时具有大企业和小企业的叠加特征。既能聚合，也能分解;既是集中式，又是分布式;既有边界，又无边界;既激活了个体,又实现了协同。

第七，坚持反失范、反腐败。追求较高的道德及规范底线。防止"腐败病毒"对组织的侵害。

企业进化的关键因素：领导

这里的领导，既指领导者和领导力，也指领导者的领导行为。显然，企业领导者是企业进化的关键。诸多事例表明，企业的成败和命运，往往取决于领导者在重大关键时刻企业进化过程中面对外部挑战、压力以及内部问题需要做出方向性选择的时间关口一的决策。领导者之于企业进化十分重要，因此其自身的进步成长是组织进化的条件和保证。而组织进化，又会牵引、影响领导者的个人素质及领导力。

我在此提出进化型领导的概念。其领导力特质和行为特征是:

第一，强烈的使命感、水滴石穿的意志和攻坚克难的勇气。转型和进化是一个长期、艰苦的过程，没有使命驱动,不可能持续取得进展。在转型和进化过程中，企业会面临无数的困难，没有意志和勇气，无法高质量地进行一次又一次的迭代。

第二，长远、宽阔、系统的战略思维。长远是从时间角度说的，意指制定战略目标及方案时尽可能将时间轴右移,企业的各项活动具有长期意义和顺序安排。宽阔是从空间角度说的，意指战略思维的变量有宽广的范围和立体的维度，战略扫描和选择的扇面有平阔的角度。需要指出的是，战略思维的宽度和企业业务选择的宽度并不必然相关;拓宽思维的宽度，往往是为了更加精准的选择;聚焦的前提是对所有可行方案的搜索和认知。系统思维是关联性、结构性思维。企业进化是多个因素、变量、环节相互关联的整体性进化,只有依据系统思维，才能把握进化的方向和过程。本文所提出的"算法"，就是系统思维的产物。

第三，更"空"的认知。企业进化和成长具有不确定性,无论是方向还是路径、手段，都需解放思想，进行创新。企业领导者不能过于依赖过往的经验，不能因路径依赖导致延误转型和变革。"空"既是一种谦虚、纯真的心态，也是一种慧明、灵动的思维方式，意味着不固执、不循旧、不僵化,意味着创造力、想象力和未来进化的无限可能。

第四，平常的领导者。所谓平常，是指尊重常识和规律;理解普通人的喜怒哀乐;认知事物时，能够发现底层逻辑和深层机理，有实感和质感;平等待人，善于融人团队以及发挥非职权影响力。先做个平常人，才会有平常心。只有做个平常的领导者，才有可能激发组织所有成员的自主性，使进化在多个方向和层次自发进行。平常也意味着自然而然(明茨伯格就很崇尚"自然型领导")。因此，平常的领导者注重培育平台、生态以及设计、构建良性的机制。和平常的领导者相对应的是英雄型领导者。

第五，扎实的科学方法和实践智慧。进化型领导知行合一，有明确的价值理念和战略方向，也有实现目标的管理和领导动作，以及可行的方法、举措。

   

企业进化的内在约束：组织文化

组织文化是组织运行和进化的约束。换个角度看，约束就是自觉的选择。约束是方向，是底线，是保证，是基石，是奔腾大河的河床。没有正确约束的进化，会走向衰退、毁灭的不归路。借用控制论的说法，组织文化是使企业系统变得有序的序参数(order parameter)，是企业组织内在的、深层次的秩序。

什么是正确的约束呢？评价的标准是从企业组织的基本功能出发，看看选择的价值理念是否有利于企业组织生存和发展。这里我提出三方面的敬畏:

一是敬畏天道。对企业来说，天道就是指顾客价值和客观规律。企业的文化约束不需要唱高调。满足顾客需求、创造顾客价值，是最基本也是最重要的约束。同时，无论环境变化还是企业自身成长，都有客观原理和普遍规律。接受客观原理、普遍规律的约束，会为企业进化铺就坚实的轨道。

二是敬畏人道。这里的人道不是指"人道主义"的人道，而是指组织中人与人关系的约定。敬畏人道就是尊重人性，尊重组织中人与人的契约，尊重组织中有关权力、责任、利益的规则。

三是敬畏良知。这是指每个组织成员(尤其是企业领导者)对个人伦理的敬畏。这些伦理是人类社会长期进化中沉淀下来、植根于每个人心中的基本价值，违背这些价值，人的社会属性就不复存在。这些基本价值包括仁爱、恻隐、善良、平等、尊重、公正等。

 —— · END · —— 

  作者｜施炜

知名战略管理专家，管理学博士，华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学资本市场研究院高级研究员，既有学院派背景，又有丰富的实践经验。著有《战略构架师：如何构建企业管理体系》《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《超越内卷：大周期下的企业战略选择》等多种著作。

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