在中国市场风光了几年，迪卡侬最终还是没禁住打工人的马屁，在开店和打折之间选择了涨价。

按照第三方统计，2022 到 2024 年，迪卡侬中国产品均价从 128 提到 196 元，涨幅 52% [ 1 ] ，个别抓绒衣涨幅达 100%。

去年，迪卡侬更推出一辆 69999 元的公路自行车，有种不知道五菱宏光 MINIEV 官方指导价 3.58 万的美感。

涨价是个正常的经营决策，消费品公司涨价也不是新鲜事，但迪卡侬的特殊性在于，它是一家以性价比路线起家的运动用品公司，沙县小吃突然要转型 Omakase，被消费者骂得晕头转向也能理解。

不是迪卡侬没摆正自己的位置，而是穷鬼之友也有自己的苦衷。

要理解迪卡侬涨价的原因，首先要搞懂迪卡侬的定位。

消费品零售商通常分为两种，一种是纯粹的经销商：用自己的店卖别人的货，比如国内的滔搏体育，80% 的收入来自卖耐克和阿迪达斯；二是用自己的店卖自己的货，比如胖东来和山姆，迪卡侬也在此列。

创办之初，迪卡侬是一个纯粹的体育用品经销商，销售阿迪达斯、标志等品牌的产品。迪卡侬的开创性是在城乡结合部开直营大门店，通过大规模采购和高周转模式，压低价格。

凭借低廉的价格，迪卡侬在法国大本营一炮打响，但也遇到了一个严重的问题：低价破坏了品牌的价格体系。

对大部分消费品来说，产品定价与品牌形象高度绑定，也与经销商体系的稳定运行息息相关。迪卡侬把价格压得太低，相当于躺平的公司里冒出来一个工贼，自然受到抵制，引发品牌方断供。

但迪卡侬也不是等闲之辈，毕竟大家都是找东欧人和东亚人代工，你阿迪达斯能找，我迪卡侬自然也能找。而代工厂没什么品牌形象的包袱，只在乎有没有订单，也乐意给迪卡侬代工。

1996 年，迪卡侬开始大力推进自有品牌战略。一方面向上整合供应链，自己把控研发设计和零售渠道，生产交给供应商。" 露营地一股 " 牧高笛就是靠给迪卡侬代工发的家。

另一方面，迪卡侬在产品上采用" 低成本分发爆款产品 "的思路，说白了就是什么火抄什么，靠规模压缩成本。2012 年优衣库轻型羽绒服卖得好，一年后，迪卡侬就推出了便宜 100 块的同款。

用自营品牌替代第三方是经销商的常见做法，销售额大到一定程度，用自有品牌代替第三方品牌，利润率就更高。Costco 的 Kirkland、山姆的 MM 都是所谓 " 渠道品牌 "，但迪卡侬做得更加彻底。

迪卡侬在 30 多个运动品类里，都划出了对应的自有品牌，每个品牌还划分出不同价格带，几乎涵盖了所有运动类别，自有品牌的占比超过 90%。

同时，迪卡侬本身的角色是经销商，可以清楚地感知消费市场的需求变化，在很大程度上规避运动服装品牌最典型的死因：库存水位失控。

也就是说，迪卡侬的定位其实是运动服装市场的 Costco、伪装成品牌的经销商，通过对供应链的整合和对渠道的把控，迪卡侬建立了自己的核心竞争力：全品类（SKU35000 个）+ 性价比（价格比同行低 15% — 20%）。

2013 年，国内运动品牌普遍遭遇奥运后的库存危机，迪卡侬逆势增长。其高管接受采访时道出了天机 [ 2 ] ：" 当其他体育品牌还在辛苦地和供应商讨价还价时，我们可以自己给自己打折。"

2023 年，迪卡侬在中国市场迎来巅峰。依靠低廉的价格，门店免费的射箭体验、质保十年的服务水平，迪卡侬荣膺工薪阶层真正的海澜之家、运动领域的麦当劳穷鬼套餐、小红书博主 OOTD 核心单品。

然而 2024 年，迪卡侬全球首席客户官 Celine Del Genes 话锋一转：" 要从一家零售商转变成为公认的运动品牌 [ 3 ] 。"

去年 3 月，迪卡侬高调推出了一个 " 北极星战略（North Star）"，定位是公司史上最大的品牌升级：从大众走向高端，从入门走向专业。

当一个品牌开始嚷嚷升级、聚焦、高端、焕新这些词的时候，它大概率是准备涨价了。

从迪卡侬具体的动作来看，这个战略和大部分高端运动品牌这几年的做法，不能说完全一致，但查重率至少也有 80%：

一是重新梳理品牌组合。把数十个自有品牌精简为九大运动品类，同时单独专门成立了公路自行车、跑步、攀岩、狩猎四个专业品牌。其自行车品牌 VAN RYSEL 还破天荒地赞助了三支车队。

二是强调消费体验，顺便涨价。迪卡侬的门头设计一直主打清仓大甩卖风格，目前已批量换新，门店面积大幅缩小，选址也从城乡结合部转移到市中心。

另外，迪卡侬还请来了 Lululemon 中国区 1 号员工主抓营销，成功把高端产品占比提到 10% — 20%。

按照迪卡侬的说法，转型的目的是服务专业级运动爱好者，跟涨价没关系。但其中国副总裁拉图尔显然更加坦诚：" 我们真的在努力了解中产阶级的需求，并试图回应 [ 4 ] 。"

迪卡侬把涨价提上日程，实在也是形势所迫。迪卡侬口碑爆棚的 2023 年，其经营状况其实已经在变差。

以 2021 年为分水岭，迪卡侬营收增长接近停滞，利润水平也一路走低——可见夸你的人和买你的人，有时候是完全没关系的两个群体。

原因在于，类似迪卡侬和耐克这类定位大众的品牌，在过去几年遇到了两个强大的敌人：被平替和被细分。

1. 被平替。迪卡侬的低价优势基于供应链整合，设计、营销、门店都自己做，但在中国制造业和拼多多这两个怪物面前，法国的老革命也力有未逮。

背靠发达的供应链，白牌确定了名字、包装就能上路，电商平台的流量又都是现成的，生产和销售层级大大减少，迪卡侬的价格也没有绝对的竞争力。

以迪卡侬曾经的帐篷代工厂牧高迪来说，其冷山 2 和迪卡侬 trek 500 几乎一样，价格还更便宜。

2. 被细分。当冲锋衣从功能服饰变成了时尚元素，运动本身也就成为了一种彰显个性的价值主张。近年来高增长的品牌，无一例外都是从细分场景切入，通过品牌价值主张覆盖更广阔的人群。

举例来说，Hoka 从马拉松圈的 " 神鞋 " 起家，其 Transport 系列主打防滑抓地，一度成了拜登的御用鞋。这种情况下，大而全的耐克、阿迪达斯等品牌，反而成了垂直品类 " 细分 " 的对象。

与之类似，迪卡侬品类众多的定位就非常尴尬：向下干不过平替白牌，向上搞不定高端市场。

可见迪卡侬对市场的变化有着非常清醒的认知，在转型上也找对了参考资料、做足了市场研究。

遗憾的是，从大众品牌转型成为高端专业品牌，在运动服装市场几乎没有成功的先例。

近几年崛起的高端运动品牌，在经营上都有一个共同点：从人群转向场景。

大部分运动品牌会按人群结构的划分产品框架，比如不同的年龄、性别、职业和收入水平。新百伦是美国爹的最爱，匡威和 Vans 是年轻人的潮流。但最近几年，基于人群属性 " 切割 " 的思路退潮，基于具体的功能性场景，反而能实现更广阔的人群 " 覆盖 "。

从 HOKA 到昂跑，从 lululemon 到迪桑特，近几年高速增长的品牌无一例外都对应着一个非常细分的领域，比如 lululemon 之于瑜伽，迪桑特之于滑雪，这并非偶然。

原因在于，大部分事务的专业程度与受众面都是成反比的。

举个不太恰当的例子，" 甲午海战为什么输了 " 是个非常大众的问题，但 " 甲午海战前北洋舰队军舰锅炉的老化程度 "，就是个专业但小众的历史学问题。

运动品牌也是一样，大部分专业运动品牌大多手握一项拳头技术，对应着一个极其小众的核心圈层。始祖鸟的杀手锏是防水，核心面料 GORE-TEX 被誉为世纪之布，由于防水性太强，TikTok 上一度流行穿始祖鸟冲水的 " 淋浴挑战 "。

掌握至少一门拳头技术，在核心用户群体里站稳人设，是品牌发家致富的前提。

只不过专业圈子的市场规模也很小，如果只做瑜伽爱好者的生意，肯定养不活 lululemon 这么大的公司。

因此，高端运动品牌的第二步，几乎都是基于具体的功能与场景，提炼出高度抽象的价值主张，确保门店每一个试衣镜都能照出消费者的贫穷，才能覆盖更多高净值人群。

lululemon 的快速崛起，就是依托瑜伽这一明确的场景，建立了一个健身达人组成 KOL 网络，用社交媒体营销扩大用户群体。创始人 Chip Wilson 将其总结为：先创建一个 " 部落 "，再由他们营造一种社会风尚，鼓励其他人效仿 [ 5 ] 。

换句话说，真正为高端品牌创造利润的用户，反而是专业圈子之外的大众消费者。你可以指责迪桑特消费者最接近 " 户外 " 的运动是下楼倒垃圾，但对迪桑特来说，监督自家用户有没有认真滑雪，并不会带来更多利润。

无论是 lululemon 还是 Patagonia，近几年在消费市场大放异彩的品牌，往往都是基于细分市场的 " 从小到大 "，而非大众品牌的 " 从大到小 "。

关于这一点，安踏就看得很透彻，在高端化上并没有用安踏和 Fila 作为试验田，而是接连收购了亚玛芬（始祖鸟 / 萨洛蒙）、迪桑特（经营权）、可隆等细分品牌，构建了一个壮观的体育帝国。

在这个语境下，迪卡侬转型的趔趄也就不难理解了。

迪卡侬的专业水平恐怕只能说见仁见智，拿它最出圈的 2 秒简易帐篷来说，大部分评测都会说不建议用于高海拔强风恶劣环境。在高端自行车发烧友圈子，也很少看到迪卡侬 7 万元的 Van Rysel。

相比技术护城河的构建，品牌的影响力更需要真金白银的投入和时间的积累。怎么把技术语言通过营销转化为糖衣炮弹，定向轰炸更广泛的消费群体，是一件比技术更复杂的命题。

理论上来说，" 迪卡侬 " 只是体育用品超市的名字，真正的 " 品牌 " 其实是迪卡侬的自有品牌。但问题是，大部分消费者都会把 " 迪卡侬 " 当作品牌，而规模一度超过 80 个的自有品牌，几乎没有任何存在感。

专业运动品牌一定要有专业，糖衣炮弹一定要有糖衣，迪卡侬要补的课还有很多。