11 月 26 日，理想汽车的第三季度财报很不 " 理想 "，由盈转亏，净亏损超过 6 亿元。

在电话会上，理想汽车创始人、董事长兼 CEO 李想提到：" 过去三年，我们变成了越来越差的自己。"

李想否定三年来的理想，同时他也给出了脱离困境的解法：要做回创业公司。他还提到了，在管理中要更多深度的对话，聚焦用户价值，持续提升效率，识别关键问题等等措施。

李想早在 2017 年便来到混沌，分享自己的创业思考，这些词同样出现在了课堂中。当时他创办理想汽车才两年，名字还叫 " 车和家 "，他说：

" 产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。"

" 企业的问题很多时候是人性的两个缺点造成的，要么我们贪大，要么我们恐惧。"

" 遇到问题，越是乐观，我们越能更好地去找到本质，去解决问题。"

这是来自 2017 年的话，想必也是他对当下最有力的回答。

在这堂课程中，关于产品、战略、管理、领导力的诸多分享，精彩纷呈，这么多年，影响着混沌学园的众多同学。整个课程分享长达 185 分钟！以下为部分内容，完整版到混沌 app 观看！

  1. 产品力的本质  

在过去的创业热潮和 " 互联网思维 " 兴起的时间段里，出现了一个非常不好的现象：一大堆完全不懂产品的人，却天天 " 张嘴体验，闭嘴体验 "。我觉得这种行为将非常多的人带到了一个严重的误区里。

其中一个核心问题是，什么是产品？

基于我过去的创业经验和理解，无论是打造一个公司、一项服务、一个 APP，甚至写一篇文章，它本质上都是一个产品。

从更大的范围来讲，产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。我觉得这可能与大家的理解有一个本质的不同。

当我们把产品仅仅当作一种专业技能去做的时候，各种所谓的 " 体验 "、所谓的 " 刷存在感 " 就会滋生出来。结果就是：一个步骤能完成的事情，变成了六七个步骤去完成，这种低效率的事情就会接二连三地产生出来。所以，理解产品到底是什么，是我们必须解决的首要问题。

  2. 产品的关键第一步：目标设定与 " 在同一个世界里 "  

产品的第一步是什么？大部分我看到的创业者和做产品的人，往往都缺失了这一步。因为这是第一步，如果没有，后边所有的事情都是白搭的。

针对我们要解决的问题，设定一个清晰、可衡量的目标。如果没有目标，所有的参与者都会在不同的世界里去思考问题。

我经常看到创业公司失败，团队每个人，脑子里想的都是一个不同的世界。每个人都在各自的世界里想，每个人都觉得自己在为这个企业好，但这个企业居然就做到此为止了。他们这个企业共同的目标是什么，都没有讨论过。

产品更是如此，经常看到产品会，大家吵得一塌糊涂，说 " 你的体验不好我的体验好，你的功能不好我的功能好 "，但是他们这个产品要达到一个什么样的目标，从来没有沟通过。

我就拿一个公司来举例子。汽车之家合并了车 168，我就问那些高层的同事，车 168 的目标是什么？他们统一回答：" 我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。"

接下来我又问了另外一个问题：你们所指的 " 最有影响力 " 指的是什么？ 这时候回答就五花八门了。有的人说要变得最专业，有的人说要在厂商那里最有号召力，还有的人说要让用户感觉好。我说，请问你们每一个人针对你们目标的理解都是完全不一样的，那么在日常工作中遇到选择时，是保用户，还是保客户，还是保我们所谓的这种影响力？就完全没有标准了。

我觉得目标可量化、可衡量是一个很重要的，这是一个很重要的点。这样才能让团队达成一致，公司的所有员工才能够有目标感。

我觉得这里面其实有两个很重要的因素。第一个是要拒绝贪心。很多人其实很贪心，老是希望我的一个行为可以同时达到很多的结果。我觉得世界上没这种好事儿，最后什么都达不到。还有一个是恐惧。其实每个人内心里可能有一个很清晰的目标，但他不敢去跟别人去沟通。他可能是为了做个好人，说我不能把我的目标强制压给别人。

我说什么是一个好的目标呢？你团队的每个人变成个正常人。因为一个企业不需要好人，也不需要坏人。我觉得每一个企业要发展好，需要有一个正常人。我们合理的沟通，我们每个人正常的阐述自己的目标，然后最后达成共识。

企业的问题很多时候是人性的两个缺点造成的，要么我们贪大，要么我们恐惧。

当产品有了一个准确的目标以后，最大的好处是让我们所有的人，在一个世界里思考问题。因为这件事比什么都重要。

  3. 产品的第二步：设定标准与 " 三个关键词 "  

有了 " 在同一个世界里思考问题 " 的基础后，下一件事情就是要给产品定一个标准。当所有人在同一个世界、同样的标准下，整个团队的效率和结果会变得完全不一样。

什么是产品的标准呢？我做了一个比较简单的定义，其实只要三个关键词：优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是会不用你和不买你。优越感会变成你的口碑，促使你的品牌向外传播。

但这里面最核心的仍然是价值。什么是价值？就是你要解决用户的问题。你要帮助客户解决什么问题？这件事情就是要实现的一个价值。

至于用户的价值到底怎么衡量？很多人会说 " 价值是个体验 "，有各种各样体验，但是都虚头巴脑的。这个世界上，对于用户而言的价值衡量，其实只有两个：

1、用户是否愿意为你真正付出时间。

2、用户是否愿意为你真正付出钱。

当我们所有的团队在一个共同的世界里，我们有同样的标准和同样的尺子，你会发现下面的人的价值和效率会发挥得无限的大。因为大家很容易看到相同的世界，相同的理解，从而每个人把自己各种不同专业的技能发挥到最佳。每个人都觉得自己真正在参与，真正在贡献价值。

我也投资了很多企业，我发现我最大的收获就是，当我帮任何一个企业梳理清楚它的目标、核心竞争力，还有它的整个商业效率的时候，我会发现很快在接下来的两到三个月里，这个企业就会变成另外一个企业，人还是那群人，但是企业变成另外一个企业。

我几乎去每一个投资企业里跟他们聊的时候，都会发现相同的问题。

就是这些企业的所有创始人想的根本不是一码事。每个人在自己的脑子里去想这个世界。而且他们认为对于消费者最重要的东西，大部分都是没有用的。

因为他从来没有拿消费者真正付出的时间、消费者付出的钱来衡量过，都是凭每个人自己各自不同的感觉来衡量。所以这就是造成可能是一帮非常优秀的人，但这个企业的效率很差，想的东西和最后的结果其实根本没在一个维度上。

  1. 组织管理的本质：透明、授权  

在管理企业的时候，我有两个主要的特征。

第一个是透明。  我们的企业文化和价值观，其实都是由下至上来获得的。所以这时候有个很大的好处，就是我们每一个人看到的、最后相信的东西都是一模一样的，而且都是发自自己内心来创造出来的。对于 " 我们怎么能赢 "、" 我们这群人拥有什么样的特质 "，我们是很早就达成共识的，而且每个人都坚信这么去做的。

第二点是授权。  我们真正做到的是去授权、去信任。以至于很多传统汽车厂商的同事加入我们团队以后，经常问我一个问题：" 李想，这件事情真的让我决策吗？" 他甚至会反复问三四遍。因为在过去的企业里，不可能让他自己回去做任何决策，大大小小的都在上面的几个人那里。他经常问我：" 这个钱，真的让我来花吗？" 我说是的，只要是我们预算里做到的钱，你就放心去花就好了。

  2. 由下至上的管理方法  

我们在公司讲目标、讲战略、讲价值观的时候，我们用的方法论都是一样的，就是我们用一套由下至上的方法。

虽然我脑子里有这个企业很清晰的、属于我自己的目标和战略，但是在最后执行的时候，我不会按我的为主。

我会把团队所有重要核心的人叫在一起，我们共同来讨论每个人的目标是什么。最后我们来选出一个我们共同认可的，甚至按投票的方式，大家排在第一位的这个目标，就是我们所有人坚信和执行的一个目标。

我从最开始做汽车之家，就向秦致（他原来是麦肯锡顾问公司的）学到了这一点。所以他对这套方法其实非常有效。

就是通过我们自己的嘴，最后说出其实想要共同达到的东西，我觉得这个是非常有效的。所以很多时候企业的战略、目标、还有各种各样的文化，这些东西在创始人那里其实是藏在心里的，是由上至下的。但最后真正执行的时候，真正去把它汇集起来的时候，是由下至上的。

哪怕最后的战略跟我自己想要提出的战略不太一样。因为一般也不会有本质的差别。

我提出来自己心里满意的是十分，最后团队出来是八分。我一定会坚持按照八分来走。为什么？

我如果提出来十分，大家最后只执行了一分，执行的只是李想的战略，而不是这个企业或者每一个人的战略，那我只拿到一分。如果最后是八分，最后大家都按照八分的去执行，那我获得了八倍价值的一个提升。

  1." 我放弃了控制 "  

我在第一次创业的时候，其实我非常在意控制。我比谁都努力，我要控制一切，我要变成每一个领域的专家，公司每个东西、任何细节决策我都要了解。但很快我发现，员工的满意度、能动性都非常差。

控制没有带来任何好处，带来全是恶果。 我做泡泡网的时候，我们所有的员工剩下三个人，剩下的全都辞职走了。

我选择第二次做汽车之家以后，我想明白了两个事情：一是选对市场，另外一方面是说我要忘记我自己。我要赢，谁能帮助我赢谁就上。而我变得没那么重要，更自信了。当然，改变这种根深蒂固的控制欲习惯是非常难的。

每一个 CEO 最该做的事，第一是让团队非常有效地达成共识。但我发现很多公司的老大在这件事情。因为这件事很难，所以他更愿意沉着头去做点业务、去做点销售，来给自己找到安全感。其实不是。我觉得任何一个创业者应该首先做自己最该做的事情：第一让团队达成共识。第二，要找到足够多的优秀的人。

所以，对于企业而言，对于这个世界上所有的成功都是一样的——除了目标清晰以外，剩下就是人的竞争。

  2." 我的两个特点：懒与乐观 "  

我跟我们的同事讲，我有两个巨大的特点，这既不是优点也不是缺点。

我的第一大特点是：我其实挺懒的。所以我特别在意效率，对我非常反感大家做这种无用功。所以我用大量时间思考，我们怎么来提升效率，怎么把每个人发挥到一个极致。

在这个企业里，如果谁跟我讲 " 我没有功劳有苦劳 "，我会说，你对自己不负责，对企业也不负责。这个 " 懒 " 的特点，会让我们更在意效率。

另外一方面，我觉得我是一个比较乐观的人。其实我是从最早的悲观转向了乐观。当我什么都控制的时候，我是个悲观的人，我觉得这也不行，那也不行。但当我后来选择放弃控制的时候，我变成一个乐观的人了。为什么呢？因为我做了一个很重要的假设：我每天最重要的事情其实就是要解决问题。出现问题，就跟我吃饭睡觉一样的正常，而且问题越大我越高兴。

我们之所以存在，我们之所以比别人做得好，就是因为我们能解决别人解决不了的问题。能够迎接别人挑战不了的大的挑战，这才有意思，这才有价值。而不是我们每天活着不出问题，把问题藏起来，把问题按下去。因为只有死人才不会有问题。

也包括我跟团队讲的，说你们永远不要互相去证明什么谁对谁错。我觉得太幼稚了。

所以我特别喜欢韩寒当时电影里说的话：" 大人只谈利弊，小孩才关注对错。" 对和错有什么影响？这些东西不产生任何价值，不解决任何问题。

我鼓励大家永远不要怕犯错，而是大家是聚集在一起来解决问题。因为只有问题解决了，我们才往前前进，我们才成长，我们才能真正创造价值。

遇到问题，越是乐观，我们越能更好地去找到本质，去解决问题。