导读   

中国企业管理曾长期处于 " 理论输入 " 状态，西方管理范式与本土实践间的张力始终存在。文章从中西文化基因差异入手，剖析了西方 " 分权契约 " 思想与中国 " 大一统 "" 家国同构 " 集权思想在企业管理中的碰撞，指出数智化带来的 " 全流程、全要素透明化 "，为企业家实现 " 既管得住、又放得开 " 的理想管控状态提供了历史性机遇。

作者 | 杨建平  

原创出品 | 管理智慧

引 言

当前企业经营管理领域的主流理论，大多发轫于西方国家的商业实践，其底层逻辑中既隐含着西方宗教文化的价值烙印，也深深镌刻着特定时代背景（如工业革命、资本扩张）的鲜明特征。这些理论在西方商业语境中曾展现出强大的实践价值，但当被引入中国市场后，却因文化土壤、商业生态的差异面临适配性挑战。

遗憾的是，中国企业家群体在早期探索中，往往聚焦于理论工具的直接套用，却缺乏对其背后深层逻辑、适用边界及局限性的深刻洞察。这导致许多中国企业在规模化、多元化发展过程中，陷入 " 水土不服 " 的困境，难以找到契合本土实际的管理支撑，企业成长屡屡遭遇瓶颈。

近年来，随着中国经济实力的提升与企业家群体文化自信的回归，一批优秀企业家开始突破西方理论的框架，立足中华传统文化基因，在长期实践中探索出具有东方特色的管理路径。集团管控模式的演进便是典型缩影——本文以其为切入点，剖析西方管理理论与东方文化基因的内在冲突，系统阐述中国企业家深植于心的 " 大一统 " 思想，如何在数智化技术的赋能下突破传统管控瓶颈，最终落地为兼具文化适配性与时代先进性的一体化经营实践。

" 这是朕给你打下的江山 "

——这句流传甚广的戏言，恰恰道破了传统文化对中国企业家精神的深层烙印。这种影响早已刻入基因，在企业经营领域，至少保留着三个核心特质：" 家国同构 "" 知行合一 " 与 " 以终为始 "。

" 家国同构 " 起源于西周宗法制度，将家庭内部 " 父子有亲、长幼有序 " 的血缘伦理，延伸至国家层面 " 君臣有义、上下有别 " 的社会秩序。它既蕴含 " 修身齐家治国平天下 " 的价值追求，构建起个人、企业与社会的命运共同体；也自带等级分明、权威服从的文化基因。映射到企业经营管理中，一方面是领导人 " 创业维艰、守成不易 " 的责任担当，凡事亲力亲为、不假于人，以 " 大家长 " 姿态守护企业发展；另一方面则表现为高度集权的管控风格，事无巨细皆要过问，既带着家文化的温情关怀，也暗含统一经营思想、规范全员行为的内在要求，确保企业发展不偏离既定方向。

" 知行合一 " 是王阳明心学的核心命题，强调认知与实践的高度统一，反对 " 知而不行 "" 行而不知 " 的脱节状态。在企业经营管理中，这一特质体现为 " 理念先行、举措落地 " 的行事逻辑：企业的战略决策、管理制度、业务举措，必须与核心价值观、经营理念保持一致，不能 " 说一套做一套 "。企业家既要有对行业趋势、市场规律的深刻认知，更要将其转化为可落地的行动方案，以实践检验认知，以认知优化实践，形成 " 知—行—悟 " 的闭环。

" 以终为始 " 的智慧可追溯至《礼记 · 中庸》" 凡事预则立，不预则废 " 的古训，核心是以明确的目标牵引行动，以终局思维规划路径。在现代企业经营中，这一特质集中体现为对使命愿景的坚守：用使命回答 " 企业为何存在 "，明确存在的价值与意义；用愿景描绘 " 企业去往哪里 "，勾勒长远发展的蓝图。企业的战略制定、资源配置、经营决策，都围绕使命愿景展开，始终保持对目标和结果的执着追求，在复杂多变的市场环境中锚定方向、行稳致远。

这种深植于文化基因的特质，让中国企业家在外人眼中常带着 " 帝王梦 " 的标签——他们执着于搭建属于自己的商业帝国，习惯以集权式管理把控全局，既不愿轻易放权，也总忍不住事无巨细地躬身入局，这份对掌控力的坚守常被解读为 " 独裁 "。但换个视角看，正是这种基因赋予了他们独有的 " 大家长 " 底色：面对市场风浪时的坚毅担当、包容团队试错时的宽厚胸怀、扛起企业与员工未来的责任自觉，让这份看似 " 强势 " 的管理背后，藏着对事业的极致执着与对团队的深沉守护。

" 一管就死，一放就乱 " 的悖论

中国民营企业自改革开放后应运而生、蓬勃兴起，其管理模式深深烙印着时代印记——农村承包制的成功实践，深刻影响了早期企业的经营逻辑，就连最初的工厂改革也多从承包制破局，" 一包就灵 " 的朴素认知在当时深入人心。

但这种模式的适配性随着企业发展逐渐显现局限：早期企业为抢抓市场机遇，往往不自觉地走向多元化经营，可当规模持续扩大、形成企业集团后，如何对分散的业务单元进行有效管控，成为突出的时代难题。这一困境在 20 世纪 90 年代至 21 世纪初尤为普遍，彼时信息化管理系统尚未普及，员工职业化程度也相对有限，缺乏成熟的流程规范与人才支撑，最终导致多数企业陷入 " 一管就死，一放就乱 " 的两难：过度集权则压抑基层活力，业务僵化难应市场变化；盲目放权又易引发权责混乱、资源内耗，甚至出现管控失控的风险，成为制约企业持续成长的关键瓶颈。

企业家陷入两难困局：事无巨细全盘亲管，个人时间与精力早已不堪重负，终究难敌企业规模扩张的速度；可一旦选择放权，下属要么缺乏承接责任的能力，要么没有主动担当的意愿，往往让决策落地大打折扣。

想走承包制，那些一手一脚打拼出事业版图的企业家满心不甘，一句 " 你能比我干得好？" 道尽了对心血的珍视与对他人的不信任；想推行决策与执行分离，彼时的社会既没有成熟的职业经理人阶层作为支撑，也缺乏完善的法律契约氛围兜底，放权如同一场豪赌，失控的概率高得惊人。

所以在那个特殊年代，能够挣扎着熬过这场组织危机的企业，背后往往站着一位精力充沛、体魄过人、手腕强硬且全身心投入事业的核心企业家——他们以个人超强的掌控力，弥补了组织机制的短板。

从结果来看，在那个时点贸然选择分权的企业，大多没能扛过市场的风浪与内部的震荡，最终湮没在时代浪潮中，没能走到今天。

削足适履——西方集团管控理论应时引进

在这个时代，由于巨大的企业管控诉求，西方集团管控理论应时引进，主要的推手是国际著名咨询公司罗兰贝格。

1987 年，美国学者迈克尔 · 古尔德在其著作《战略与风格》中首次提出三种企业控制的风格偏好（即 " 母合风格 "）——财务控制型、战略控制型与战略规划型。这一理论的诞生并非偶然：工业革命浪潮推动西方企业规模快速扩张，资本至上的理念深入人心，加之企业层级增多带来的信息不对称，让创始人难以再事无巨细地掌控全局，只能选择 " 抓大放小 "，将旗下业务单元视作可优化、可组合的 " 产品 "，通过差异化管控实现集团价值最大化。

此后，罗兰贝格在古尔德理论基础上进一步细化，形成了财务管控、战略管控、运营管控三大经典模式，并系统明确了不同模式的适用场景、管控边界与实操方法。其核心突破在于，将西方商业社会的契约精神，转化为集团与下属单元之间可落地的权责划分、流程规范与监督机制，让 " 分权而不失控 " 有了具体的理论支撑与执行框架，彻底改变了早期企业管控依赖个人经验的粗放状态。

2000 年前后，中国国企改革迈入深水区并取得关键性成功，一批规模庞大、业务多元的大型国企顺势崛起。这些企业普遍形成了 " 母 - 子 - 孙 " 三级甚至多级法人架构，组织层级繁杂、业务跨度广泛，如何实现高效协同、规避管理失控，成为当时困扰企业发展的巨大难题。

在此背景下，国内咨询公司敏锐捕捉市场需求，以罗兰贝格的财务、战略、运营三大管控模式为理论根基，结合中国国企的治理特性、产权结构与文化语境进行 " 中国式落地 " ——不仅为一大批央企、地方国企提供了集团管控的理论引进、理念普及服务，更量身定制了兼具系统性与实操性的咨询方案，在当时企业管理领域产生了广泛的社会影响，也沉淀下一批至今仍被行业借鉴的集团管控经典模型。

尽管此后国内各大咨询机构始终在根据市场变化、企业发展阶段迭代自身的管控工具与方法论，但 " 该管的管到位，不该管的不越位 " 这一核心逻辑从未改变，本质上始终强调通过精细化的权责划分、场景化的管控边界界定，在集团统筹与下属单元活力之间寻找最佳平衡点。

图 1 经典集团管控三分法示意图

这套集分权理论的核心逻辑，骨子里根植于西方的契约精神与平等合伙制理念——强调权责划分的刚性边界、利益分配的规则化，本质是建立在制度信任之上的管理框架。但这与中国民营企业家的成长底色、文化认知存在天然隔阂：他们大多从草根打拼起步，靠个人魄力与情感联结凝聚团队，企业更像是 " 一手养大的孩子 "，而非可拆分组合的契约主体，因此从内心里难以完全认同这套 " 冰冷 " 的规则化逻辑。

可现实中，面对企业规模化后的管控难题，他们又找不到更贴合本土语境的理论模型作为替代。于是便陷入了两难的纠结：一方面，不得不顶着 " 独裁 "" 不放权 " 的外界标签，依旧以高强度的个人掌控力推动企业前行；另一方面，又被 " 大集团如何管控 "" 小集团如何协同 "" 强集团该管到哪一步 " 等概念丛林困住，既想突破管理瓶颈，又怕打破多年沉淀的企业生态，在传统经验与现代理论之间反复拉扯、难以抉择。

不绝于缕的优秀实践

一批顶尖企业家始终遵循自身文化基因与经营直觉，巧妙萃取西方管理思想中的工具方法论精髓，走出了一条兼具东方文化底色与现代管理效能的大企业管控之路。

台塑集团推行的 " 管理制度化、制度表单化、表单电脑化 " 三阶管控体系，极具代表性：先将多年沉淀的管理经验与实操要求转化为明确可依的制度规范，再把宏观制度拆解为具体落地的标准化表单，最终将表单纳入信息系统实现全流程实时监控。这套体系为台塑的一体化管控筑牢了数据支撑与决策闭环，不仅让集团层面的战略规划高效穿透至各业务单元，更实现了产供销全链条的协同联动，构建起不可替代的整体竞争力。

哇哈哈的信息化布局同样前瞻性十足：早在 1997 年便率先引入 ERP 系统，2004 年上线的 SAP ERP 已实现研产销核心业务的全流程数字化管理；2008 年完成全集团档案电子化归档，2009 年再通过 BPM 系统搭建起标准化流程管控平台。这些持续迭代的信息化投入，成为支撑宗庆后 " 专制且开明 " 管理风格的核心支柱——既保障了集团对全局的集中管控力，又通过数据透明化提升了决策效率，让一体化经营模式在规模扩张中始终保持稳健。

回溯这些优秀实践的底层逻辑，超前的信息化投入与深度应用是关键密码：通过数字化工具打破层级壁垒、化解信息不对称，既保留了东方管理中对全局把控的核心诉求，又借助西方管理工具的精准性实现了 " 管而不死、放而不乱 "，为大规模一体化经营提供了坚实支撑。

信息化和数智化正在重塑组织管理的底层逻辑

数字化浪潮席卷全球，信息化与数智化已从可选的 " 增效工具 " 升级为企业生存发展的 " 底层基础设施 "，彻底颠覆了传统集团管控的核心逻辑与实践路径。从技术支撑到监管导向，一场全方位的管控革命正在发生。

技术层面，新一代信息技术的成熟与普及，为集团管控提供了前所未有的可能性：阿里云、华为云等云计算服务打破了企业自建大型数据中心的资源壁垒，以 " 按需取用、弹性扩容 " 的模式大幅降低了技术应用门槛，让中小企业也能享受到规模化的数据存储与运算能力；Tableau、Power BI 等大数据分析平台则实现了经营数据的可视化呈现与深度挖掘，将分散在各业务单元的碎片化数据转化为直观的决策依据，让管理层快速捕捉经营痛点、洞察市场趋势；海尔卡奥斯工业互联网平台、美的 M.IoT 等物联网技术更是打通了 " 人、机、料、法、环 " 的全链路数据互联互通，实现了生产制造、物流仓储、客户服务等环节的实时监控与智能预警。这些技术的协同应用，彻底打破了传统组织中的层级壁垒与信息孤岛，让数据穿透成为常态，信息透明度达到前所未有的高度，也推动 " 全面管控、精准管控 " 从理想走向现实。

政策层面，监管导向的变化进一步印证了这一趋势。2024 年 9 月，国资委便明确提出以 " 穿透式监管 " 为主线，要求中央企业与地方国企通过数字化转型与内控体系完善，构建 " 全级次、全链条、全过程、全要素 " 的穿透式管控体系——从集团总部到各级子公司、孙公司，从战略制定到执行落地，从人财物等核心资源到业务流程的关键节点，实现无死角、可追溯的监管覆盖。

尽管 " 穿透式监管 " 现阶段主要聚焦于国企，但这一监管逻辑背后的 " 数据驱动、透明可控 " 理念，已逐渐成为所有规模化企业集团的共识。对于民营企业而言，随着市场竞争加剧与合规要求提升，传统依赖个人经验的粗放式管控早已难以为继，而数智化工具恰好提供了 " 集权而不僵化、分权而不失控 " 的解决方案，让集团既能保持对全局的战略把控，又能激发基层单元的创新活力。

更深层次来看，信息化与数智化正在重塑组织管理的底层逻辑：传统管控依赖 " 层级传递 " 与 " 人工监督 "，效率低、成本高且易出现偏差；而数智化时代的管控，以 " 数据驱动 " 为核心，通过标准化的数据采集、智能化的分析预警、自动化的流程流转，实现了管控的精准化、高效化与常态化。无论是国企的 " 穿透式监管 "，还是民企的 " 一体化管控 "，本质上都是借助数智化手段，弥补传统管理模式中信息不对称、权责不清晰、执行不到位的短板。未来，集团管控的竞争不再是 " 管得多严 " 或 " 放得多宽 " 的模式之争，而是 " 数据打通有多深、智能应用有多广、管控响应有多快 " 的技术与能力之争，数智化已成为企业集团实现可持续发展的必由之路。

中国企业家 " 大一统 " 的思想在数智化时代得以实现

深植于东方文化基因的 " 大一统 " 思想，始终是中国企业家内心深处的理想经营图景——追求企业战略统一、业务协同、管理协同，构建不可分割的一体化生态，形成强大的整体竞争力。而数智化时代的到来，终于为这一思想的落地提供了前所未有的技术支撑，让曾经难以企及的 " 全局掌控、高效协同 " 成为现实。

数智化时代的管控核心，是数据全透明、流程全可视、决策全可控。通过云计算、大数据、物联网等技术，企业能够打通从集团总部到基层业务单元的全层级数据链路，让生产、销售、财务、人力等所有经营环节的信息实时流转、全程可追溯；无论是跨区域的业务布局，还是多元化的产业板块，都能在统一的数字化平台上实现 " 看得见、管得住、调得动 "。这种透明化、可视化的管控能力，恰好契合了 " 大一统 " 思想的核心诉求——让企业的一切经营活动，都严格遵循战略规划与文化导向，都精准匹配公司的运营规则与标准，从根本上避免了传统模式下 " 各自为战、信息孤岛 " 的乱象。

中国企业家 " 大一统 " 思想的实践，核心是构建一体化经营模式，实现 " 战略统一、分层分类负责 " 的平衡。台塑集团的 " 严密组织、分层负责 " 便是典型：通过 " 管理制度化、制度表单化、表单电脑化 " 的三阶体系，将集团的战略要求与管理标准穿透至每个业务单元，既保证了全局的统一性，又明确了各层级的权责边界，让 " 大一统 " 不是僵化的集权，而是有序的协同。华为的实践则更具代表性，其 " 一体化经营 " 战略清晰勾勒出 " 运营商业务筑基、企业业务破局、消费者业务赋能、新业务探路 " 的生态版图，各业务板块看似多元，实则都围绕 " 以客户为中心、以奋斗者为本 " 的核心逻辑协同发力。即便组织形式从传统直线职能制迭代至 EMT（经营管理团队）、轮值总裁、轮值董事长制，华为的经营决策中枢始终保持一元化，从未进行分散式分权，确保了战略方向的一致性与执行的连贯性，完美诠释了 " 大一统 " 思想中 " 形散而神不散 " 的精髓。

这种模式之所以成为中国企业家的理想状态，本质上源于东方文化中对 " 整体价值 " 的推崇与对 " 事业传承 " 的珍视。在企业家眼中，任何一块业务版图都不是孤立的 " 利润单元 "，而是整体战略中不可或缺的组成部分；每一项业务都如同 " 亲儿子 "，倾注了自己的心血与理念，要么不干，要么必须干好，而 " 干好 " 的核心前提，就是让自己的经营思想、战略意图能够在全企业得到彻底贯彻。传统时代，受限于信息不对称、管理半径等因素，这种 " 大一统 " 往往难以覆盖大规模、多元化的企业；而数智化工具恰好破解了这一难题——通过数字化平台实现思想传递的无损耗、战略落地的无偏差、资源配置的高效率，让企业家能够在保持全局掌控力的同时，充分激发各业务单元的活力。

面向未来，企业家更应回归文化自信，主动拥抱 " 大一统 " 的经营哲学，以数智化手段为支撑构建属于自己的事业版图与经营模型。不必盲目照搬西方分权模式，而是要立足东方文化基因，将 " 大一统 " 的核心诉求与数智化的技术优势相结合，打造 " 战略统一、协同高效、管控精准 " 的一体化组织。唯有如此，才能在复杂多变的市场环境中保持战略定力，凝聚整体合力，实现企业的长远可持续发展。

图 2 中国企业根植于东方文化的组织管控模型

结语

中国企业实践摸索提炼出来的集团管控模式，深深根植于中华传统文化的基因沃土。从经营逻辑到实践路径，无不折射着东方智慧的深刻烙印：企业家以 " 以终为始 " 为罗盘，锚定长远目标勾勒事业蓝图，在不确定的市场中坚守清晰的理想航向；以 " 家国同构 " 为底色，循着 " 格物、致知、修身、齐家、治国、平天下 " 的价值脉络，将个人成长、企业发展与社会价值紧密相连，在经营中追求自我价值的充分实现；以 " 知行合一 " 为准则，在企业内部践行理念与信念的高度统一，所思即所行、所行即所言，以坦荡担当扛起经营成败的全部责任。

进入数智化时代，" 大一统 " 的传统智慧更迎来了落地的最佳契机。企业家立足文化自信，构建一体化经营模式，借助云计算、大数据、物联网等数智化工具，将遍布各地的业务板块、层层递进的管理体系，转化为实时联动、全程可视的数字化孪生管控系统。这种以强势总部为核心的一体化决策与经营管理，既保留了东方管理中对全局掌控、协同高效的核心追求，又通过技术赋能破解了传统模式的管控瓶颈，实现了 " 管而不死、放而不乱 " 的动态平衡。

这不仅是中国企业集团管控的进化方向，更是数智化时代中国企业家的必然选择——唯有将传统文化基因与现代技术工具深度融合，才能在复杂多变的市场竞争中凝聚整体合力、保持战略定力，走出一条兼具东方特色与时代活力的可持续发展之路。

  —— · END · ——  

   作者｜  杨建平

华夏基石管理咨询集团高级合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

咨询合作扫码

感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。