一年前，万豪与德胧高调牵手，签署战略合作协议，计划通过特许经营模式将 " 臻品之选 " 品牌引入德胧旗下酒店。

这场合作曾被市场寄予厚望，被视为万豪加速中国市场下沉的关键一步。

近日有消息引发误读。

臻品之选相关团队实为德胧业务扩容下的整合升级，并非解散；因德胧正推进商业模式重塑，签约节奏属阶段性调整。

这并非万豪第一次与本土酒管的合作中遭遇滑铁卢，此前与东呈在万枫酒店品牌的合作中同样未能达到预期目标。

两次合作，几乎同一结局。万豪在中国市场的本土化之路为何如此坎坷？

与德胧的合作本是万豪重返本土化合作战场的机会。

德胧集团董事长郑南雁曾在铂涛全权操盘将希尔顿欢朋成功引进中国市场，又一手打造百达屋以及德胧，强调体验消费，整体格调和经营理念与国际酒店巨头相近。

但即使有这样的本土合作伙伴，万豪如今依然未能实现合作目标。

据悉，目前除作为合作示范的原有翻牌项目（如杭州富春芳草地臻品之选度假酒店，杭州博奥开元名都臻品之选酒店等）外，还有两家即将落成，签约节奏调整符合双方预期，仅国际与本土酒管的合作模式尚需进一步磨合适配。

与德胧的合作停滞，万豪与国内本土酒管的合作模式似乎面临着系统性挑战。

系统整合的技术挑战是合作的首要障碍。

万豪作为全球酒店巨头，拥有一套成熟的运营管理系统和标准。不过，这套系统与本土酒管公司的系统存在兼容性难题。

类似情况在万豪与其他伙伴的合作中也曾出现。例如万豪与 Sonder 的合作中，双方系统始终无法顺利整合，导致订房系统不同步、订单数据混乱、退款流程卡顿。

这种技术框架协调的困难，最终导致 Sonder 收入急剧下滑，成为压垮合作的最后一根稻草。

德胧拥有自己的运营系统和管理标准，将其与万豪的全球标准对接同样需要大量的技术适配工作。

一旦技术整合不顺利，往往直接影响用户体验和运营效率。

其次，品牌定位与市场接受度的矛盾也是重要因素。

在万豪的品牌矩阵中，臻品之选对标的是高端市场，与喜来登、威斯汀、艾美等为同品类产品。

然而这一品牌在中国市场的拓展速度一直缓慢，目前全球有 100 多家酒店，但中国仅有 4 家投入运营，另有 4 家尚在筹建中，市场认同度并不高。

万豪选择这一品牌进行合作，本身就有很强的试水意味。

进入中国将近 9 年后，万豪终于想通一件事：有无 " 万豪 " 俩字，对酒店品牌的发展可能会有非常大的影响。

希尔顿欢朋、希尔顿惠庭、希尔顿花园等诸多带有 " 希尔顿 " 字号的中端、中高端品牌，在大中华区都找到了不错的归宿。

为此，万豪旗下的万枫酒店前不久宣布将品牌中文名改成 " 万豪万枫酒店 "，以期获得万豪品牌背书。

如今来看，臻品之选似乎吃了同样的亏。

除了合作品牌，万豪自有品牌豪华精选在国内的发展也似乎吃了名字的亏。

早在上世纪末，喜达屋集团便将该品牌首次引进中国，但短短三年后便换牌为北京瑞吉酒店。

如今，入华已 15 年的豪华精选（Luxuxy Collection ) 品牌在国内仅有 6 家门店。

不得不说，国际品牌进入中国遇到的第一道难关，往往是最显功力却也最容易被忽视的中文品牌名。

毕竟，酒香也怕巷子深。

在国内的酒店江湖，名号是门面，更是灵魂。

" 万豪 " 二字的加持，一定程度上会带来更多的品牌认知、给投资人注入更多的信心，也能提升会员粘性。

水深土厚，万豪在华扩张步伐沉重

近年来，在市场份额方面，与主要竞争对手相比，万豪规模并不占优势：

截至 2024 年底，洲际在华已开业酒店数量达 861 家 ，万豪为 631 家 ，希尔顿为 800 家。

另据观点指数（GDIRI）统计发现，截至 2024 年底，万豪旗下奢华型品牌如 JW 万豪、丽思卡尔顿等 7 个，全球客房数为 15.06 万间，同比增长 7.16%；在大中华区，奢华型品牌客房数占全球的比重达 16.2%，但同比增长率仅为 1.56%，尽管其在中国布局完善且市场占比高，但增长动能相对不足。

此外，与竞争对手相比，万豪在中国的合作策略也显得不够灵活。

希尔顿欢朋进入中国市场时，与铂涛集团合作开创了全新模式：

铂涛集团作为希尔顿欢朋在中国市场的 " 品牌运营商 "，品牌标准、产品、会员体系由双方共同定义，开发及品牌运营由铂涛集团独立操作。

相比之下，万豪的特许经营模式略显保守。业内曾有投资人反馈，万枫品牌相比希尔顿欢朋不够接地气，投资门槛较高，对中国市场理解相对不足。

国际酒店集团与中国本土伙伴的合作模式成功与否，直接决定了其在中国市场的扩张速度。

十年前的高端酒店品牌可以依靠光环效应吸引投资者，但今天的中国酒店市场已经发生了根本性变化。

万豪在中国市场合作模式的表现不佳，反映了其在一定程度上存在的路径依赖和本土化不足。

万豪几乎苛责的入门标准，和近乎开放式的希尔顿欢朋有巨大的区别。

业内曾有人透露，当年还在铂涛的郑南雁刚开始先接触的是万枫，后来看到准入标准知难而退。

据接近德胧的内部人士透露，在臻品之选的合作中万豪同样在品牌管理上倾向于保持控制权。

在合作中，万豪一方面希望借助本土合作伙伴的经验和资源，另一方面又试图保持对品牌的控制权，这种内在矛盾又往往使得合作难以深入。

万豪在国内市场的两次合作受阻足以表明，简单的品牌授权不足以保证成功，深度整合和共同创造才是关键。

面对在中国市场的一系列挑战，万豪正在调整其策略。

为应对激烈的国内竞争，万豪已在持续调整在华酒店品牌矩阵，覆盖从酒店到长住公寓的全维度品牌。

今年下半年，大中华区首个万豪旅享家公寓将正式启幕，万豪旅享家公寓品牌也将随之进入中国市场。

随着首个万豪旅享家公寓的签约，万豪国际集团大中华区品牌矩阵未来将增至 25 个。

万豪合作模式屡屡受挫的另一个因素，是中国市场日益激烈的竞争环境和消费变革。

随着年轻一代成为消费主力，他们的需求更加多元化、个性化。

STR 数据显示，2025 年首季度酒店市场呈现周末休闲需求提升，但周中商旅需求恢复滞后的结构性变化。

这与万豪近两年在中国市场的业绩表现疲软相呼应。

2024 年万豪大中华区 RevPAR 同比下滑 2.3%，ADR 同比下降 3.7%。

2025 年二季度，其大中华区平均入住率仅为 64.3%，较全球 72.2% 的平均水平存在显著差距。

万豪在华发展的结构性瓶颈已经显现。

在经历高速扩张后，万豪在华规模拓展正面临挑战，需要从依赖品牌光环转向深度适配中国客群的多元住宿需求。

随着本土酒店的崛起，消费主力年轻化，酒店运营本身不具备竞争力，仅靠贴牌，很难高溢价，很难保持良性的投资模型。

为应对这一变化，万豪开始尝试与美团等本地生活平台合作，探索 " 酒店 + 本地生活 " 模式，瞄准年轻消费群体和下沉市场。

这一合作有助于万豪触达美团的年轻高消费力客群，其中 96% 的美团铂金及以上会员有实际住宿需求。

然而，这种合作同样面临与本土伙伴的整合挑战。

同时，据观点指数（GDIRI）统计，从全球业务布局来看，万豪在存量改造领域持续发力，2024 年签署的客房中有 34% 为存量改造项目。

在房地产增量市场受限的背景下，通过物业盘活、收购整合等方式，可能是万豪在中国市场的新增长曲线。

万豪在中国市场的合作历程，折射出国际酒店集团在全球化与本土化之间的艰难平衡。

随着国内本土酒店品牌的崛起和市场竞争的加剧，万豪们必须重新审视与本土伙伴的合作模式，从简单的品牌输出转向真正意义上的互利共赢。

国际酒店品牌需要在中国市场找到品牌标准与本地市场需求之间的平衡点。过于僵化的品牌标准可能适应当地市场，而过度灵活则可能导致品牌稀释。

万豪选择将旗下品牌通过特许经营模式授权给本土合作伙伴，是一种折中方案。

但如何确保品牌标准得到贯彻，同时允许足够的本地化调整，是需要精细把握的平衡艺术。

酒店市场的裁判永远是消费者，而酒店品牌的竞争最终取决于其销售力——即能够为加盟商带来实实在在客源和收入的能力。

那些能够在国际标准化和本土化间找到最优解的玩家，才能在持久战中重握筹码，赢得下一个十年。