" 能不能干？不能干赶紧滚蛋。" 月度例会上，领导看着销量达成排名末尾的几行数据，拍着桌子怒斥道。

快消行业常说，业务员吃的是 " 青春饭 "。如今，" 青春饭 " 也吃不了了。没有业绩，不管年轻的，还是多年的老员工，统统走人。

过去，年度业绩没完成，上级管理者才考虑换人；现在，业绩目标连续 3 个月未达成，立马换人。

似乎，换人成了公司业绩达成困难时的正确解法。

这背后的原因是：好的市场策略涉及市场分析、与竞品优劣势对比、策略构思、资源支持等，是一个非常痛苦和复杂的过程；相比之下，将市场所有问题归结于人的问题就简单多了，" 销量下滑，业务不努力 "、" 窜货，业务员不作为 "、" 工作进度滞后，业务员不重视 "。

换人是最轻松、最省事的举措，而且一举多得，一来，向上表态，我在积极行动，解决市场问题；二来，可以向下甩锅。你看，" 某市场业绩达成不好，主要是业务员能力不行 "；另外，可以鞭策他人努力干，想尽办法解决问题，拿到结果。

于是，换人对于管理者而言，是最省事、对自己有利的方式，除了换人，别无选择。

当业绩增长乏力的时候，市场上的各种问题都凸显出来，上层领导，很难静下心来，客观分析问题的根本原因，一股脑地归结于一线业务。

" 你有没有按我要求的执行？有没有执行到位？如果都执行到位了，还完不成业绩，你可以来找我。" 这句话貌似很合理，实际情况是，哪怕你执行了，效果不好，那就是你执行不到位或者执行偏离了领导的意思。

某大厂，新上任的领导，没做过销售，制定市场方案，追求面面俱到，一个方案设定十几个过程指标，如每个重点产品铺市率、组合铺市率等。生怕漏掉某项指标，结果政策在终端落不下去，执行得一塌糊涂，各项指标目标达成率没有超过 50% 的。

当普遍很难完成的时候，大概率是政策本身的问题。

但领导会反问一句：" 同样的环境，为什么别人能完成目标，而你完不成。"

业务员的能力自然是市场竞争取胜的重要条件，但缩量时代，不仅仅是业务员执行力的竞争，更是公司的产品、策略、制度等方面的综合竞争。而且公司的制度、产品、领导的决策，对比业务员的能力，往往占据主导地位。

泰坦尼克号上最优秀的水手，也会跟着巨轮一起沉没。

有些市场问题，不是一线业务员能够改变的，哪怕最优秀的业务员也无能为力。

举个例子，近几年啤酒销量从餐饮店往线上平台、新零售转移，餐饮场所啤酒的容量在往下走。

某啤酒大厂，负责餐饮渠道的业务，想尽千方百计，也难以遏制餐饮销量的下滑；而负责线上平台、连锁便利的业务，每月轻轻松松，达成封顶。

但不少管理层仍然责怪餐饮业务员为什么不去抢竞品在餐饮店的份额。

新渠道的崛起，正是抢夺了传统渠道的销量，这是系统之间的对抗，非业务员个人可以改变。

另外，快消行业，抱怨最多的乱价、窜货等普遍问题，本质上是公司销售体系的问题。

公司制定了严格的窜货罚款，但窜货的情况丝毫没有减少。表面上，" 窜货是因为价格乱，价格乱是因为费用缺少管控 "、" 窜货是因为给经销商的促销力度太大了，让经销商有了窜货的价格空间 "......

更深层次的原因是：厂家销量目标年年增长，各厂家目标甚至超出了市场容量，业务员或经销商为了销量目标，不得不压货，为了快速出货，避免临过期损失，只能低价抛货。因为完不成业绩，明天也许就不在了，而窜货只要不被发现，还能有机会。

结果，业务员不知道换了多少轮，老问题依旧存在。

系统坏了，一线员工换再多都白搭！

某大厂，在 A 市场的份额从 21 年的 30% 掉到如今的不到 10%。

该市场从大区总经理到业务经理，再到业务员，甚至经销商，全部都换了个遍，但销量依然连续下滑。

起因是：2021 年，公司对主销产品连续涨价，终端反应激烈，业务经理向上反映情况，但上层领导很强势，必须涨，你涨不了，就走人。

最后，经销商放弃了该品牌的经营。厂家找了新经销商，新经销商发现终端对该品牌下的主销产品极度抗拒，也无能为力，主销产品断崖式下滑，新经销商干了不到 1 年，退出了，又找了经销商，也不到 1 年，现在是第 4 个经销商，年销量仅 21 年客户销量的四分之一。

很多领导觉得不差人，你不干有的是人干。市场稍不如意，就想着换人换经销商，而不关注市场不如意的根本原因是什么。

如果换人能解决问题，那问题早就被解决了，销量也不会越来越差。

更大的危害是，频繁换人对品牌在当地市场带来的影响可能是毁灭性的。

客情关系割裂，削弱经销商 / 终端对公司的信心

今年，走访了业绩连续下滑的市场，经销商抱怨道：" 我代理 A 品牌 2 年，换了 3 个业务员，2 个经理。之前承诺的费用没有兑付，新来的经理也不管，政策变来变去。今年年初接了其他品牌，等你们找到客户接手，我就退出了。"

在终端也一样，新业务员上门，店主的第一反应可能是 " 怎么又换人了 "，频繁换人意味着客情关系需要不断重建，之前的承诺和默契归零，合作意愿大打折扣。

鼓励业务只看短期利益

新业务吸取前面业务的教训，更关注短期利益，快消行业流行一句话，" 你不要管下个月，你这个月都完不成，下个月你还在不在都不一定！"

于是，大家卯足劲，千方百计追求短期销量，哪怕是用压货、窜货、低价销售等损害公司长远利益的动作，但长期来看，市场问题会日益突出，直至市场彻底崩盘。

一直在熟悉基础工作，终端竞争力下滑

人员频繁更换，新来的业务需要熟悉市场，所有的基础工作都得重新做一遍、熟悉一遍。短期看，影响并不大，但长期下来，产品竞争力下滑，市场下滑严重。

特别是很多大厂喜欢招年轻的、刚毕业的大学生做销售。

一个饮料经销商诉苦：" 新来的小李，啥都不懂，啥支持都没有了，竞品在市场搞得热火朝天，我们在终端的很多陈列都被竞品抢了，今年销量下滑较多。"

等新人完全了解市场，真正帮助市场发展，至少得两年。如今的市场可不等人，竞品虎视眈眈，错过的市场机会永远都没法弥补。

换人越频繁，越留不住人

换人之后，新来的人看市场难做，完不成业绩目标，拿不到钱，也留不住。一个市场，往往要等销量下降到一定程度，公司目标不断下调，才会有人员的稳定。

在某市场，A 乳制品大厂份额年年下滑，业务员、业务经理、经销商换了个遍，而且不到一年一换，现在的业务员算是近 5 年来干得最久的业务员了，超过了 1 年。不是因为这个业务员能力有多强，只是公司给的目标大幅度降下来了，能完成目标，拿到钱。

一个做烂了的市场，要起死回生，需要时间，但管理者往往急功近利，忽视市场的发展规律，要求快速看到结果，这样往往适得其反。

面对经济下行和业绩压力，最无效的做法就是简单将数字分解给业务员并强化考核。支持并赋能一线业务发展，才是市场制胜的关键。

稳定军心

有些系统性问题，短时间解决不了，抱怨声会越来越大，人心浮动，事就干不下去。如今的环境下，稳定队伍至关重要。

某饮料大厂 XX 大区，近两年人员稳定率较之前有了大幅度提升，而且业绩也稳定。大区总回应：我们大区每月都会线下聚一下，开个会讨论市场问题，畅所欲言，然后搞个团建，放松放松；谁的市场有问题，团队成员之间都会协助解决。

上级领导在会上也说：" 到你们大区，给我最大的感受就是你们团队氛围很好。"

凝聚力有了，人心齐了，市场也稳定发展。

支持而不强行干预

某啤酒的业务经理，24 年底被调到一个连续下滑的市场。有很多同事们打电话说：" 你怎么调到那个死地方了，那可是埋经理的坟墓，前面 XX，XX 就不见了。"

听了同事们的话，他心里直打鼓。

后来，上级领导语重心长和他沟通：" 赶紧走访了解市场，拿出解决问题的 2-3 个关键举措，不会有人给你建议，也不会给你干扰，你作出的任何决定公司都支持你，但前提是要实现止跌增长。"

有了领导的支持，业务经理干劲起来了，2025 年上半年，销量达成与增长均排名前列。

在经验分享的时候，他首先表达了领导对他的支持，没有领导的支持，可能早就放弃了。

尤其在渠道更换过程中，有经销商扬言要去他家找他麻烦，还有经销商说：" 换我可以，但要给 XX 钱，否则门都没有。" 在领导的支持下，他顶住压力不断推进，最终使得该市场焕发活力。

数字化工具赋能，而不是负担

赋能不是口号，而是具体的支持工具。

近些年，大厂经销商流失率日益增高。而某头部饮料公司 XX 省区，今年该市场经销商的流失率降低了 46%，业务员的流失率也同步下降。

省区领导回应道：" 我们每月会通过数字化工具分析‘进销存’，提前预警。然后针对风险客户，组织业务交流分析，了解问题的根本原因，制定解决方案。并由经理牵头，深入一线，了解方案的可执行性，持续优化执行，直至核心问题解决。"

多重激励，全方位提升业务积极性

传统的业绩提成越来越难激发业务积极性，有些大厂已经在想办法提升业务的工资待遇，增加了 " 新客户拓展奖 "、" 老客户增长奖 "、" 利润贡献奖 "、" 创新实践奖 "、" 老带新导师激励 "...... 从而提升业务积极性与稳定性。

真正的赋能始于管理者放下 " 甩锅 " 心态，从领导自身做起，从 " 要你完成 " 到 " 帮你完成 "，将自己作为业务成功的第一责任人，而非旁观者、裁判官。

经济下行时期的领导力，恰恰体现在愿意与团队共担风雨，共同寻找出路。

市场竞争，不单是比拼综合实力，更要比拼谁 " 犯错少、犯错小 "。

很多市场问题，其根源并不在一线，而在公司的 " 大脑 "。 管理者不能只负责坐享其成，不要用那句 " 业务员能力不够 "，将自己的责任全部甩掉。

有个经销商说得好，" 如果业务员啥都能搞定，还能安心在你手下当个业务员吗？"

在缩量时代，渠道在重构、供需在重写、组织在换代。

当行业的底座在移动，任何单点优化都无效，你不升级系统，就只能不停换人；你不重建能力，就只能等待市场崩盘。