12 月 9 日，Alphabet 旗下谷歌宣布重返智能眼镜战场，联合开发配备显示屏与主打音频的两类产品以剑指 Meta。除了三星、Warby Parker 及 Gentle Monster 三位早期硬件伙伴，谷歌还将携手中国 AR 企业 Xreal 打造代号 "ProjectAura" 的独立眼镜，运行同一套 Android XR 系统。

此刻，Rokid 创始人祝铭明的心情或许尤为复杂。这位自称深受谷歌文化影响、以富有感染力的 " 布道 " 著称的创业者，早在 2020 年就预言智能眼镜将在五年后普及并开始挤压手机市场。昔日偶像的强势回归，在某种程度上印证了他前瞻的判断，但也意味着，他和他创办的 Rokid，即将与启蒙老师及行业最顶级的玩家，在同一个擂台上短兵相接。

面对骤然升级的竞争态势，Rokid 选择了主动出击。去年 11 月，其 AI 眼镜以 2499 元的预售价亮相，如同一条鲶鱼，精准切入当时 3000 元以上的市场空窗。祝铭明当时阐释，这一定价策略旨在通过规模效应穿越周期，谋求长远盈利。一时间，" 性价比杀手 " 的标签为 Rokid 赢得了极高的初期声量。

然而，观察 Rokid 的路径，《新立场》发现，在 " 谷歌门徒 " 的理想主义光环之下，其市场策略展现出一种迥异于传统硬件公司的机敏与凌厉——深谙互联网时代的流量法则与心理博弈。这种特质，在随后的价格变动中体现得尤为明显。

产品正式发售时，最终定价悄然定格在 3299 元，较预售价上浮 800 元。这一 " 低开高走 " 的操作，虽然在营销层面成功锚定了 " 高性价比 " 的初始认知，却也难免让部分满怀期待的消费者感到落差，质疑自己是否陷入了营销套路。

此外还有战略重心的漂移。尤其是当整个行业仍在苦候如同 iPhone 横空出世般的 " 引爆点 " 时，祝铭明率先将叙事升级至 " 空间计算 " 与 " 生态操作系统 "。他试图将竞争从硬件的参数竞赛，引向生态构建与交互范式的更广阔战场。

这无疑是一次聪明的语境跃迁，不过硬件产业的铁律在于，再超前的叙事，也需扎实的产品与稳定的交付作为地基。在资本与市场的双重期待下，Rokid 似乎被推向了一条 " 话题先行，产品跟进 " 的高杠杆路径：用最快的节奏制造声量，却不得不与硬件研发固有的 " 慢 " 周期反复角力。

这场关于速度与厚度的平衡术，构成了 Rokid 当下故事的主线。

" 扁平快 " 叙事与 " 厚重远 " 底牌

2012 年，Google Glass 那场宛若来自未来的发布会，照亮了许多人的想象，其中就包括祝铭明。那颗被埋下的种子，是关于 " 眼镜作为终极终端 " 的执念。十年后，种子长成了 Rokid，但当年启蒙者的背影已然模糊，横亘在眼前的，是另一个更庞大、更专注的巨人—— Meta。

祝铭明不乏挑战巨头的宣言，他曾掷地有声：" 我们很快就要告诉你们，什么是真正的 AR 眼镜！" 豪言壮语易于传播，但商业竞争的真相往往藏在产品定义的底层逻辑里。如果将 Rokid 置于全球棋盘上审视，会发现它走的是一条与 Meta 截然不同的路，这不仅是实力差距，也是生存哲学的选择。

Meta 的 Ray-Ban Meta 智能眼镜，体现了一种 " 为未来冗余 " 的设计思想。它不惜采用相对复杂的光学方案与更高的功耗，以换取支持彩色显示、视频通话的潜力。69 克的重量，是它为功能预留空间的物理表征。Meta 似乎在说：先搭建一个足够宽的平台，应用可以慢慢填。

反观 Rokid，则把 " 做减法 " 的智慧发挥到了极致。38.5 克的极致轻量化、更像普通眼镜的外观、克制的单色绿色显示，所有这些选择都指向一个核心逻辑：在技术与需求的断层期，率先解决 " 有无 " 和 " 常用 " 的问题。 祝铭明赌的是一个时间差，即在未来两三年内，智能眼镜的核心价值仍是信息提示（通知、导航、翻译、提词），而非沉浸式视觉娱乐。他试图用 " 够用 " 的定义，为自己开辟一条快速通往用户的捷径。

这种策略在早期市场无疑是精明的。它规避了与巨头在顶尖光学、算力芯片上的军备竞赛，降低了量产难度和成本，并塑造了独特的 " 生产力工具 " 标签。

然而，消费电子行业最残酷的法则之一，便是 " 够用 " 的标准水涨船高，且往往由头部企业定义。一旦彩色显示、实时视频交互从 " 锦上添花 " 变为 " 感知必需 "，Rokid 所仰仗的单色方案，就可能从差异化的护城河，蜕变为需要急迫填补的技术洼地。它的风险在于，用户心智被培育起来后，需求的进化速度可能快过自身技术迭代的节奏。

有趣的是，Rokid 似乎对此亦有觉察。于是，在硬件参数之外，祝铭明开辟了第二战场：生态与操作系统。他将 Rokid 重新定位为 " 空间计算操作系统公司 "，并大力宣扬其平台的开放性——接入多家主流大模型，拥抱各类应用。公布开发者数量、举办大赛、设立激励基金，这些动作都在努力描绘一个繁荣生态的蓝图。

这是一个更具野心的叙事，旨在将竞争从 " 硬件参数 " 的巷战，拉升到 " 生态规则 " 的层面。如果成功，Rokid 将不再是单纯的硬件厂商，而是规则的参与制定者。

不过这个漂亮转身背后存在一个经典的 " 鸡生蛋还是蛋生鸡 " 困境：繁荣的生态需要海量硬件铺路，而硬件的畅销又往往依赖成熟的生态。目前近 3 万开发者和 5000 家企业用户的数字，在消费端硬件未形成规模之前，其商业价值更多是象征性和实验性的。对于绝大多数消费者而言，他们购买的是 " 解决问题 " 的成品，而非一个 " 充满可能性 " 的开发平台。

因此，Rokid 的现状呈现出一幅矛盾的画面：在硬件上，它选择了一条聚焦、轻快的路径，以求快速切入市场；在战略上，它又讲述了一个需要长期主义、深厚资源支撑的生态故事。前者是面对现实的务实取舍，后者则是面向资本与未来的宏大许诺。

这或许正是中国创新型硬件公司面临的典型悖论，即在巨头笼罩的赛道，既不能完全模仿巨头的厚重打法（资源不及），也不能只满足于做一个安静的 " 特色功能 " 供应商（格局太小）。于是，只能在 " 轻快落地 " 与 " 重仓未来 " 之间走钢丝，一边用极致聚焦的产品获取立锥之地，一边用更高的维度的故事争取发展空间和时间。

祝铭明的 " 四好 " 概念（好眼镜、好耳机、好相机、好助手），正是这种思维下的产物。它与其说是清晰的产品框架，不如说是在有限硬件能力内，对用户价值最大化的巧妙编织，并委婉地绕开了与巨头的正面火力对比。

至于这条钢丝能走多远，与其说取决于 Rokid 自身的平衡术，倒不如说那迟迟未来的 "iPhone 时刻 "，究竟会以何种方式、被谁定义。届时，所有关于路径的假设，都将迎来最终的检阅。

互联网的 " 快 " 打法，撞上硬件的 " 慢 " 交付

祝铭明喜欢谈论 " 产品主义 "。

他将这一理念具象为四个朴素的标准：想用、要用、天天用、买得起。这听起来很像是对硬件本质的回归，摒弃浮夸，专注实用。

然而，在真实的商业战场上，尤其是在一个需要教育市场、对抗巨头的新品类里，纯粹的 " 产品主义 " 往往需要另一套 " 市场主义 " 的组合拳来开道。

于是，我们看到一个熟练的叙事者。与头部科技视频创作者 " 影视飓风 Tim" 的合作，精准地将产品锚定在 " 创作生产力 " 的场景；而关于智能眼镜将取代手机成为下一代交互主体的预言，辅以 "2025 年超百万、2028 年达千万 " 的销量蓝图，则是在奋力构建一种行业共识与市场预期。祝铭明深谙在变革初期，故事的感染力有时比参数表更为重要。

如果说产品定义是面对技术现实的 " 减法 "，Rokid 的市场策略则是一场精心设计的 " 心理博弈 "。其中最引人注目的一步，便是定价。

2024 年 11 月，Rokid Glass 以 2499 元的预售价登场。在主流产品仍徘徊在 3000 元上下的市场中，这一定价无异于一枚 " 价格炸弹 "，瞬间确立了 " 颠覆者 " 与 " 性价比 " 的鲜明形象。祝铭明当时对此的解释是，即便初期亏损，也要通过规模效应摊薄成本、换取未来。这个策略在初期取得了爆炸性效果，成功收割了第一波关注与订单。

转折随之而来，2025 年 9 月产品正式全面发售时，价格已悄然上调至 3299 元，涨幅达 32%。尽管商业世界根据成本与市场调整价格本属常态，但这种 " 低预售价、高正式价 " 的落差，依然在早期支持者中引发了复杂的情绪。至于销量数字（9 月 5 日，Rokid 官方宣布全渠道 5 天内售出 4 万台）证明了策略短期内的市场穿透力，但对于一个依赖口碑和复购的新品牌，信任感的磨损是更深层、也更难修补的成本。

而在交付环节又发生了更大的节奏失调。Rokid 设计了一套复杂的预售体系（F 码、1 元订、9.9 元订），本意是构建一个阶梯式的用户社群，营造 " 共创 " 与 " 归属感 "。但硬件量产固有的不确定性，如供应链爬坡、品控调试等，让这套精巧的互联网化设计很快变形。

" 第二季度发售 " 的模糊承诺，细化为 "6 月下旬发货 " 的期待，又在 7 月被现实击碎。本应拥有最高优先级的 F 码用户未能如期收货，承诺的 " 共创工具 " 在交付压力下，被祝铭明无奈地形容为 " 供货保障 "。

机制的逻辑发生了倒置，它从服务用户期待的润滑剂，变成了管理自身产能瓶颈的调度工具。这暴露了互联网 " 快 " 打法与硬件 " 慢 " 交付之间的根本冲突——可以用线上活动瞬间聚集十万人的期待，但工厂的流水线无法为此按下快进键。

不过，更具争议性的，或许是随之被高频提及的 " 用户共创 "。

产品上市后，据称有多达数百项的功能快速更新源自社区反馈。这被诠释为 " 用户需求大于 CEO 需求 " 的极致民主。然而，从另一个视角看，当一款硬件产品在发售后才以如此速度和广度添加本应具备的功能时，这与其说是 " 共创 "，不如说是一种公开的 " 公测 "。

早期的付费用户，在无意中承担了本应由公司内部完成的、最后一轮测试与验证工作，某种程度上变成了免费的 QA 团队。祝铭明自己曾坦诚，理想的节奏是拿出 "70 分产品 " 与用户共同打磨，但市场没有给 Rokid 这个从容的空间，" 必须拿出 85-95 分的作品 "，否则 " 流量会反噬 "。

驱动这种高风险节奏的，是窗外正在变冷的资本环境。数据显示，全球创投资金正大规模流向已形成明确壁垒的领域（如基础模型、算力），而对于 AR/AI 眼镜这类仍需验证需求、前景广阔但路径漫长的赛道，投资者的态度正趋于理性和谨慎。行业融资事件的锐减，与巨头玩家不断加码入场的态势，形成了一种令人窒息的 " 剪刀差 "。Rokid 身处其中，必须一边用更具侵略性的市场动作维持声量与增长预期，一边谨慎地盘算着手中的现金储备。

这种紧迫感，在其最新与 BOLON 联名产品的策略调整上可见一斑：起售价进一步下探至 2199 元，销量目标表述也更为审慎。

写在最后

Rokid 从不吝啬分享自己华丽的 " 朋友圈 "，从影视飓风 Tim 到各国政要，再到被选为 " 国礼 "。这些背书无疑构建了高端的品牌滤镜。然而，政企采购、礼宾场景、高端会议，这些场景确实能提供稳定的现金流，但它们与大众消费市场存在着天然的 " 隔离 "。

一个在会议桌上被用来提词的眼镜，真的能无缝切换到年轻人的街头潮流中吗？B 端市场看重的是稳定与功能，而 C 端市场追求的是酷炫与社交资本。一套硬件通吃两头，这在商业史上鲜有成功先例。

诚然，在一片高度竞争的市场环境中，Rokid 也展现出出色的适应性，它敏锐地捕捉到 " 提词器演讲 " 所带来的流量机遇，并借助 B 端业务建立起稳定的现金来源，同时以早期积极的定价策略抢占用户认知，这在创业公司中并不多见。

营销层面的成功，固然能够暂时淡化却无法根本替代产品与渠道体系中存在的结构短板。尽管 Rokid 在智能眼镜领域已积累多年经验，但随着产业链逐步成熟，它所要面对的是小米、百度、阿里等资源雄厚的巨头。

对于祝铭明而言，如果不能在巨头彻底醒来之前，解决产能爬坡的阵痛、摆脱对 " 半成品 " 迭代的依赖，并真正拿出一款在技术上无需 " 话术找补 " 的硬核产品，那么如今所有的赞誉，也许都会成为未来复盘时的 " 回旋镖 "。