导读   

本文以佳能中山工厂在 2025 年末的关闭事件为引，剖析了这场 " 体面退场 " 背后的深层逻辑：企业的本质是什么？是作为 " 效率机器 " 的企业？还是作为 " 人类共同体 " 的企业？佳能的 " 体面 " 并非孤立之举，而是其长期奉行的 " 共生 " 理念在特定时刻的集中体现。作者抛出了一个尖锐而现实的叩问：佳能的 " 体面 " 有其特定的行业利润与全球化布局作为支撑，但对于那些在生存线上挣扎、利润微薄的大多数中国企业而言，当严峻的生存压力与对员工的保障承诺发生根本性冲突时，" 共生 " 的理想是否还能坚守？这已非简单的道德选择，而是一种需要雄厚实力、深远格局与制度支撑的 " 能力 "。

作者 | 李汶泽

原创出品 | 管理智慧

「一份远高于预期的补偿方案，终结了一家工厂 24 年的历史，却开启了一堂关于企业文化的公开课。」

11 月的中山，空气中已经带着些许凉意。佳能工厂大门前，最后一批员工正有条不紊地将个人物品搬离。没有骚动，没有抗议标语，只有平静地道别。

以往工厂的关闭似乎总伴随冲突，而佳能中山工厂的谢幕，却以一种近乎仪式感的体面方式进行着。

2025 年 11 月 21 日，这家运营了整整 24 年的工厂正式停产。约 1400 名员工陆续离开，值得注意的是，他们手里拿着的不仅是个人物品，还有一份远超行业标准的补偿协议。

" 佳能还是太体面了！" 这样的感叹在社交媒体上此起彼伏。然而，体面退场的背后，或许也蕴含着佳能的经营智慧。

中山工厂事件回顾

佳能中山工厂的故事始于中国制造业腾飞的年代。2001 年，这家工厂在珠三角落地生根。巅峰时期，近万名员工在这里生产着全球市场所需的激光打印机。

一晃时间来到 2025 年，市场格局早已大变。全球打印机需求持续萎缩，国产打印机品牌高速崛起，快速占领着广大的中国市场。与此同时，珠三角的生产成本不断攀升，制造业向东南亚转移已成为不可逆转的趋势。

面对这一系列变化，佳能做出了关闭中山工厂的决定。在今天，我们每每听到 " 工厂关闭 " 的消息时，总会不自觉地脑补一场劳资纠纷——毕竟，工厂垮台、员工失业，这些元素组合在一起，常常伴随着冲突与不满。

然而佳能给出了不同的答案：它没有止步于法定的 "N+1" 底线，而是主动叠加了一笔相当于 N 的特别慰劳金，作为对过往贡献的感谢；再添上一份支援金，甚至附上了就业推荐信，将关怀延伸到员工离职之后；最后用一份情意浓浓的 " 感怀铭记奖金 " 向老员工致敬。整体折算下来，补偿标准高达约 "2.3N"。

网上流传着一张评论截图：一位在工厂工作了 18 年的老员工展示着自己的补偿方案，上面显示的总金额约为 40 万元。" 我很知足了，心存感恩。" 这是他离职后在社交媒体上的自白。

这张截图引发了网友广泛讨论，人们在羡慕之余开始思考：一家工厂为何能在退场时仍保持这样的温度？

佳能的企业文化——共生理念

在竞争迭起的商业世界里，品牌信任就如同稀有的瓷器，需要多年精心培育，却可能因一次不当处理而碎裂。而佳能的补偿方案，表面上看是一次普通的撤厂支出，实质上则是对品牌信任资产的战略性投资。

退场就退场，怎么能美其名曰 " 投资 " 呢？

我们来仔细推敲拆解一下佳能的大智慧。

试想，普通人看到这条资讯时，最吸睛的地方莫过于这沉甸甸的 40 万元补偿。然而作为企业家，作为管理者，我们应看到更为宝贵的品牌信用积累。当佳能中山工厂选择以体面方式退场时，它正在向所有利益相关者传递明确信号：这是一家工厂，一个企业，更是一个值得信赖的合作伙伴，即使在最困难的时刻也不会背离其核心价值观——共生。这两个字是佳能官网上最醒目的字眼。佳能表示：在这一理念之下，我们不拘泥于文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远 " 共同生存、共同劳动、幸福生活 " 的社会。

从这一事件看，它做到了。

这种信任的培育，其实早已有迹可循。2024 年初，一则关于 " 佳能苏州裁员补偿方案高达 N+12" 的传闻在互联网上激起千层浪。网友们一边表示羡慕，一边甚至出现了 " 恶意补偿 " 的奇特论调——认为这是外企有意拉高国内企业的补偿标准。更加耐人寻味的是，面对媒体的追问，佳能苏州方面选择了不予置评。这种淡定，或许源于更深层的底气。

再往前追溯，2022 年，佳能珠海工厂关闭时，就曾因提供远超法定标准的 "2.3N" 补偿而引发轰动。当时有工作 30 年的老员工补偿金高达 150 万元的案例，或许已经为公众认知埋下了一颗种子：佳能，是一家在艰难时刻仍会选择慷慨与尊重的企业。

由此看来，如今中山工厂的举措，并非孤立事件，而是一如既往地退场叙事。从某种意义上讲，这种信任的累积具有乘数效应：满意的离职员工可能成为品牌最忠实的推广者；见证这一过程的供应商会更愿意与佳能保持长期合作；潜在人才也会被这种企业文化所吸引。在消费者选择日益注重企业社会责任的今天，这种无形资产的回报周期可能远超预期。

规则不必冰冷，制度可以有情

细数企业撤厂时经常面临的问题，可谓不胜枚举。要么是冰冷僵硬地执行制度，要么像完全随意的甩手掌柜，要么直接卷铺盖人间蒸发。佳能中山工厂案例展示了更有温度、更富人情的路径。

这种温度感体现在许多小小细节中：提前数月的充分沟通，让员工有足够心理准备；透明清晰的补偿标准，消除不确定性带来的焦虑；个性化就业支持，关注每个员工的独特处境，甚至根据不同的员工，提供不同的再就业推荐信。

笔者不禁联想到几家做大做强的企业，它们似乎都有这样共通的温情：海底捞赋予一线员工顾客免单权；胖东来将很大一部分利润用于员工福利；或是星巴克将员工称为 " 伙伴 " 的文化。它们都理解一个简单却常被忽视的道理：当员工感到被尊重时，他们会将这种尊重传递给顾客，传递到更远的地方。

因此，我们需要认识到，企业普遍缺乏的往往不是补偿资金，而是这种可预期式的沟通，这种有温度的、灵活的规章制度。佳能向我们展示了：规则不必冰冷，制度也可以有人情味。当企业建立一套既严谨又温暖的制度文化时，它实际上也是在构建一种强大的组织韧性。

关于组织中的心理契约

组织行为学中有个概念叫 " 心理契约 "，可以简单理解为雇佣双方基于信任、承诺和相互期待而形成的一套内隐的、非正式的相互责任认知。它如同一条隐形的纽带，连接着个人与组织，内容往往关乎尊重、公平、关怀与长期的互惠。这份契约一旦被粗暴打破——例如被无情裁员、承诺落空，所带来的背叛感与信任溃败，远比经济损失更具破坏力。反之，若能如佳能这般，在不得不结束关系时，仍选择以一种超越功利的方式去履行，甚至强化这份契约，所产生的凝聚力与善意回响也将远超预期。

如此大规模的裁员，却没有引发常见的劳资对立，除了表面上高额补偿的结果，从心理契约的角度再解释，或许更加明朗——佳能为员工提供了企业和资本里稀缺的心理安全感。这种安全感源于企业对员工尊严的维护。在离职过程中，员工感受到的是 " 我被尊重地送别 "，而非 " 我被无情抛弃 "。这种感受差异，对员工的心理状态和后续的职业发展有着深远影响。

当然，佳能所展现的安全感与关怀远非危机时刻的应急表演，它深深植根于企业一以贯之的文化理念。其自 2021 年 5 月 8 日（世界微笑日）在中国市场正式启动、并持续演进的 " 大笑战略 "，与此次体面退场、超额补偿，是相呼应的，也是佳能一以贯之的举措。该战略倡导将笑容与正能量融入工作环境。例如，在其智能办公解决方案——佳创空间中，融入了 " 笑脸识别 " 打卡等技术，将 " 笑 " 这一情感符号转化为日常办公体验的一部分，持续营造积极、向善的组织氛围。

所以说，佳能的做法实际上一直在践行长期主义的善意文化。从日常工作中的福利待遇，到离职时的体面安排，这样的一致性让员工即使面对失业这一艰难时刻，仍能保持对企业的基本信任。

企业的本质：效率机器，还是人类共同体？

最后，我们需要意识到，佳能的退出之所以成为一场关于企业文化的 " 公开课 "，其实是因为它触达了一个核心问题：企业存在的目的究竟是什么？

组织理论的发展演变，或许为我们提供了思考的脉络：从泰勒的科学管理，到梅奥通过霍桑实验揭示 " 社会人 " 对归属感的需求，再到巴纳德将组织定义为基于共同目标的生态系统——理论的重心，逐渐从 " 效率 " 移向 " 人性 "。它揭示了一个朴素却常被遗忘的真理：真正高效的组织，无法建立在冰冷计算之上，而须根植于人的社会属性与彼此认同的心理契约。    

管理学教授包政在其著作《企业的本质》中也指出：

" 企业经营要回归天道，并不是回归弱肉强食的丛林时代，那个时候彼此抢的是肉，现在抢的是钱；也不是回归鸡犬之声相闻，老死不相往来的小农时代。人类社会要回归的，不是时代，而是人性，回归人性中早已存在着的良知与良心，回归善良与祥和，使产业社会中的人不再那么空虚、焦虑和不安。"

也就是说，现代企业想要长久地经营，必须超越单纯的功利计算，将员工、企业与社会凝结为休戚相关的命运共同体。

包政还用梅奥诊所的例子提醒我们：

" 当我们把福特当作英雄的时候，却没有看到梅奥诊所的存在 ...... 它遵循的是另外一种产业逻辑，强调的是分工一体化的关系体系，强调的是企业的共同体及其社会属性。" 梅奥诊所跨越 150 年的稳健发展，证明了以深度信任、专业协作与共同价值为核心的共生逻辑。

佳能此次的超额补偿，正是对这一逻辑的实践。那么，回归当下，站在中国制造业转型升级的历史节点，我们必须思考，我们能否培育出更多这样有温度的企业？不可否认，佳能所处的行业位置、技术积累、利润结构与全球化布局，为其在撤厂时保留 " 体面 " 提供了现实空间。对于那些利润微薄、现金流紧张、长期承压的企业而言，裁员往往被视为生存中迫不得已的手段。那在这样的语境下，体面就不再是一种唾手可得的道德选择，而是一种需要成本、时间与制度支撑的能力。

这也意味着，佳能的事件给我们留下了一个更尖锐深刻的问题：当生存压力与员工保障发生冲突时，企业是否还能做到真正的 " 共生 "？

答案，终究存在于每一位企业家的选择与行动中。

我们相信，历史终将铭记的，并非那些曾经庞大的商业帝国，而是那些和员工同心共生的组织。

参考文献：陈加洲 , 凌文辁 , 方俐洛 . 组织中的心理契约 [ J ] . 管理科学学报 ,2001, ( 02 ) :74-78.）

（备注：文中插图来源于百度）

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