在当下的餐饮行业，平均每分钟关 6 家门店的「闭店潮」正在上演，达美乐却是一个「逆势开店」的特殊存在。

今年 10 月 1 日，达美乐徐州首店，开业当天日营业额 68 万元，刷新达美乐全球单店的日销售纪录；而同样在今年，达美乐在邯郸、沈阳等地，分别创下了首店首日 54 万元、首店首日 52 万元营业额记录。

其中，沈阳首店单月营业额突破 1000 万元，各种庆功海报照片开始在行业流传。

与之相比，早已教育过中国市场的必胜客，一家成熟门店的周营业额为 10~15 万，月均营业额在 40 万元左右。

达美乐一张三十多块钱的披萨，让几百号人一边排着几小时的长队一边兴奋地拍着抖音「炫耀」。其他人看呆了：「达美乐真有那么好吃吗」、「像没吃过披萨似的」……

截至今年三季度，达美乐在中国大陆的直营门店数量已达 1283 家（必胜客为 4022 家），覆盖 51 个城市，门店网络持续向非一线城市下沉。

尽管早早就进入了中国，但达美乐在 2024 年才第一次挣到钱，当年净利润 0.55 亿元，扭亏为盈。2025 上半年，达美乐中国实现净利润 9142 万元（调整后）。而此前的 2019 到 2023 年，达美乐中国累计亏损 11.77 亿。

逆势增长的达美乐，做对了什么？

01必胜客眼中 " 唯一的对手 "竞争的不止是披萨

如今的客观现象是：达美乐在下沉市场依赖「首店效应」短期爆发；必胜客则已进入稳定期，规模更大，但想要进一步增长并不容易。

今年上半年，达美乐在中国的所有门店中，515 家位于一线城市，销售额 10.85 亿元，同比增长 7.2%；683 家门店在非一线城市，销售额 15.09 亿元，同比激增 46.6%。

后者，正是达美乐能在中国赚到钱的关键。

而当时间回到达势股份初获达美乐中国特许经营权的 2010 年，却是一番相反的景象——这个披萨店似乎只在意北京和上海。

转机出现在 2017 年。曾任麦当劳华中区副总裁的王怡成为达美乐中国的新任 CEO，她将目光投向了非一线城市：「只在北京上海开，那就浪费了中国市场。」

2017 年之后的达美乐，在王怡「下沉」的战略下成倍地扩张门店， 一些达美乐比萨的中国员工向剁椒 Spicy 回忆：起初公司还会庆祝第 100 家、第 200 家门店的开业，后来可能是因为开店速度太快了，第 700 家、800、900 这些「百店」节点都跳过了庆祝环节。

店铺在下沉市场开到一定数量的达美乐终于在中国扭亏为盈。

但扭亏为盈只是一个开始，在下沉市场，必胜客早已挤了进来——而且相较于达美乐，必胜客会下沉至五六线城市和小镇。

像必胜客这样老牌的披萨品牌，它在中国的多数地区早已开设了「首店」，即便开设新店，也无法达成和达美乐首店开业时同等的轰动效果。

必胜客拿出的武器，是价格。

曾几何时，必胜客的客单价高达 119 元，到了今年三季度，必胜客的客单价已下滑至 76 元。此外，必胜客还推出了价格亲民的「Pizza Hut Wow」门店：19 元的意面、6 元起的饮品 ...... 人均消费约 40 元。

与之相比，达美乐 2024 年的客单价为 82.1 元，较 2023 年下降 5.4%，这还是因为达美乐在下沉市场里的促销折扣拉低了整体的客单价。

在小红书、抖音、微信羊毛福利群里，达美乐曾通过第三方达人博主，放出大量「￥39.9 两个 9 寸披萨」的限时低价券。按照如今达美乐在下沉市场的开店速度、促销力度去推断，其 2025 年的客单极有可能还在进一步下降。而且达美乐门店的堂食面积小，租金成本低，在价格战中更有优势。

但另一方面，达美乐「周二周三披萨 7 折」的活动并没有辐射到所有城市，其中甚至没有西安、郑州、沈阳这样的城市。

在小红书平台上，关于「达美乐的优惠操作起来不方便」的吐槽帖子比比皆是，这就导致了达美乐在不同地区消费者心中的价格形象差强人意。

据达美乐西安一家门店的店员透露：一家达美乐新店开业时，高峰期订单量最多可以达到 150 张披萨、甚至更多。过了新店热之后，周末的高峰期也需要在一个时间段（11：00~12:30）内出餐 60 张披萨，而西安的店太少，每家店高峰期都爆单，要是再周二周三参与折扣活动，货就不够了。

价格之外，左右人们消费最直接的因素，就是比萨的口味，而达美乐的优势在于它的「新鲜感」。

达美乐中国目前产品创新迭代的速度，大约是每 6~10 周推出一款新的披萨，每个月还会推出 2~3 款本土化特色新品，比如金沙咸蛋黄嫩鸡比萨、小龙虾酥香嫩鸡比萨。

消费者在点餐时，还能通过改变比萨饼底、配料、配菜来 DIY 升级比萨。这种「定制菜单」的玩法让达美乐的客单价存在一个保底，也让达美乐新品的测评成为吸引年轻客群想要亲自去探店尝试的社媒热门话题。在小红书上，上万篇关于达美乐披萨「隐藏吃法」、「卷边测评」的笔记，都是用户自发传播的。

今年冬至那天，西安小寨原力场的达美乐店里有几对年轻的情侣在打开手机广角镜头拍摄她们与「芝士火山」披萨的合照，女生说：「现在那些漂亮的咖啡店，两个人点两杯咖啡、两份甜点也要一百块钱了，这个价格点达美乐既能吃饱又能出片。而且现在精致的下午茶太多了，我更喜欢达美乐披萨的这种张力感和视觉冲击（即卖相）。」

在这些「新鲜」的感召下，截至今年第三季度，达美乐中国的会员数量已达 3290 万人，过去 12 个月，约有 1440 万名新顾客在达美乐完成首次下单。

02" 首店 " 业绩如此亮眼，同店销售额为何下滑？

达美乐的「新鲜感」不仅在于新款披萨的研发，更在于人们每次消费体验后的心态变化。但随着门店数量的扩张，一些事情也发生了变化。

2025 年上半年，达美乐中国的同店销售额增速跌破 -1%，是 2017 年以来的最低水平。今年上半年的单店日均销售额是 12915 元，相较于去年同期的 13515 元下降了 4 个百分点。

同店销售额（Same-Store Sales Growth），这是一个衡量连锁品牌成熟门店增长质量的一个核心指标，排除了新开店带来的增长，更能反映真实运营健康度。而这背后，是一个「以价换量」的结构性常态。

沈阳、邯郸、徐州 ...... 那些在开业初期创下了极高销售额的「首店效应」，本质上是一种「尝鲜消费」，是达美乐比萨暂时的稀缺性与大众社媒营销合力的结果，但消费者更多是把「达美乐在自己所在城市开了首店」当作是可以较低成本去体验的「新鲜事」，而非纯粹之于美食本身的「新鲜感」。

「首店效应」是有「时效性」的，通常能维持一两个礼拜。而且随着同一座城市里门店数量的不断增加，人均在单店消费次数减少，单店销售额和利润自然下降。

当消费者完成尝鲜后，当「等待折扣日—通勤去商场—打开小程序下单最吸引眼球的披萨—排队—拍照发社媒—用餐」带来的情绪价值出现边际效应，达美乐的复购率是会下降的。

西安一位月薪 6500 的年轻上班族告诉剁椒 Spicy：「我和朋友每个周末都会约顿饭，比如上周吃的是兰湘子，这周就会吃寿喜锅，然后下周说不定就吃披萨或者烤肉。我们连去的商场都不会重复，可供选择的好吃的店，就更多了。」

此外，一个餐饮门店通常在开业满 13 个月后进入同店销售统计周期，其销售额自然也从爆发期回归常态，导致同比增速承压。虽然达美乐在爆发期的销售额是惊人的，但代价，是牺牲价格体系和服务的完整性。

未来回归常态，需在门店加密、产品创新、品控与成本控制间寻找新的平衡点，否则其「下沉神话」将面临挑战。剁椒 Spicy 获悉，在成熟稳定的市场里，达美乐和必胜客成熟门店的周营收水平是相当的。

事实上，财报数据也佐证了这个判断：

根据达美乐中国今年上半年单店日均销售额 12915 元来折算，达美乐中国所有门店的月均销售额约为 38.7 万元；而百胜中国的财报数，必胜客中国 2025 年第二季度单店月均销售额约为 34.1 万元。

此外，达美乐的品控是一个潜在的问题。

西安民乐园解放路门店、小寨门店、老城根门店的达美乐，常被消费者诟病「偷工减料」——「和在北京吃的相差太大了，同样的价格，用料却比北京的少！」

还有博主做了必胜客与达美乐相似款比萨的对比，从测评款来看，必胜客的品控似乎更优一些。

03" 三十分钟必达 "成也萧何败也萧何

「我上班的写字楼，离我们这儿新开的达美乐，大概三公里吧，但却不在配送范围。我懒得叫跑腿，就直接点必胜客了。」

2021 年，达美乐中国的总员工数为 12262 人，其中骑手 5375 人，占比 43.8%；2022 年的招股书里，骑手数量增加到 6500 位，占比超过 50%。按照达美乐员工往年的增长率与其门店的扩张规模去推算，达美乐 2025 年的骑手数量，很有可能逼近万人。

然而在外卖大战的当下，达美乐养的万人专职骑手，用武之地，只在一公里多的订单距离里。「30 分钟必达」指的是用户从下单成功到后厨制作、再到配送和确认送达的全流程，据多位达美乐的专职骑手透露，他们最近两周的送餐时长，均是在 10 分钟以内。

路遥知人力，配送路上每增加一个红绿灯和修路的围挡，达美乐的人力成本就都在上涨。

达美乐的外卖车上写着「30 分钟必达」，超时会赠送顾客一张免费的披萨兑换券。

要兑现这样的承诺、积累忠实的客群，就得雇佣大量的专职骑手。达美乐的自由配送平台，比饿了么、美团还要 5 年涉足移动端订餐服务。

剁椒 Spicy 了解到，达美乐直接雇佣了大量的专职骑手，而且是在中国市场里拥有丰厚经验的在职骑手。据悉，平均一家达美乐门店会配备 2~3 个骑手，以上海为例，一家达美乐门店每个月为自营骑手光是缴纳五险一金的成本，就超过一万元，这对单店商业模型而言是一笔负担。

而因为这些骑手只负责派送达美乐的披萨，所以他们返程时是「空载」的，而美团、饿了么则能够调度骑手在「返程」奔波时一并取送其他商家的餐，这样的对比下来，达美乐骑手的使用率其实并不高。

但近年来，必胜客、麦当劳等品牌越来越多的选择与美团合作「并网」，将配送业务交给平台，自身只在订单中抽成，以降低养骑手的成本。而「并网」后，送达时间显然会有所增加，因此，「必胜客们」转而开始研究包装的保温问题，且不同地区的包装需求和成本也有所不同。

2019~2023 年的亏损期间，达美乐员工薪酬支出占其总营收的比例最高达到 43.7%，与之相比，肯德基和必胜客的员工成本占收入的比例要低得多，分别为 22.5% 和 28.9%。

人力成本是一把悬在业绩头上的「达摩克利斯之剑」。

在邯郸、徐州等下沉市场，达美乐并没有开放外送服务，只提供堂食和外带模式。

在一些行业人士看来，一方面是首店开业涌入的巨量订单，导致门店根本无暇顾及外送，尤其是达美乐承诺了「30 分钟必达」，只能在「首店」热度逐渐降低之后，再开外送业务；而另一方面，不开外送对于门店运营而言，也一定程度上降低了人力成本。

剁椒 Spicy 通过达势股份的一位管理层得知，达美乐目前对待下沉市场还是相对审慎的态度，「当运营能力允许、供应链体系全权覆盖新增门店的区域后，会逐步把一线市场验证成功的高效配送模式复制到新兴市场。」

那这个过程需要等多久？

餐饮拼到最后就是拼谁市场占有率高，连锁餐饮的王道就是要「复制」。或许当达美乐在中国开店数量达到两三千家，市场又有会出现新的效应，但当那个时候，达美乐也会进入类似必胜客的饱和期。

中国人短期内是不会把披萨当日常主食的，尤其在下沉市场，达美乐热闹喧嚣的「首店效应」，吸引来的顾客，更多是抱着「尝鲜」、「跟风」、「凑热闹」的目的。

在整个餐饮市场都已是红海的当下，中国下沉市场留给这张花样繁多、口味颇重的披萨的空间，还有多大？

这已然不再简单的是达美乐与必胜客之间的竞争，而是整个西式简餐行业与「猛火现炒下饭菜」、与「云贵川 bistro」、与「59.9 牛肋条自助」的竞争了。