前段时间，写了篇文章未来五年，经销商将迎来大洗牌《未来五年，经销商将迎来大洗牌》，里面聊到一个很扎心的现象：很多老板一年到头起早贪黑，生意看起来红红火火，但年底一算账发现根本不赚钱、甚至是亏的。

破局的第一步，不是学更多方法，而是让经营先 " 看得见 "。所以我们把最复杂的经营问题，浓缩成了两张图：商品象限图、客户象限图。

这篇文章，我们把 " 商品象限图 " 讲透：为什么你规模在涨、却赚不到钱？象限图到底怎么用？又该怎么用结构调整把利润捡回来。

为什么规模一直在涨，却赚不到钱？

和很多老板初次见面时，他们常会自信满满地说：" 我们公司很重视数据，ERP、WMS 我都有，每天手机上就能看到销量、毛利、库存，各种表格可齐了！"

每当听到这话，我都要泼一盆冷水：你那不叫数据分析，充其量叫 " 数据呈现 "。

但工具解决不了经营问题。你也用 A 软件，他也用 A 软件，为什么有人能赚钱，有人赔钱？

ERP/WMS 的核心功能是解决技术问题和效率问题，经营现状原原本本地记录下来，这就叫作数据呈现。

但拿到数据，你能从那堆密密麻麻的数字里，精准揪出问题吗？

大多数经销商看报表，看的往往是那些一眼望过去很舒服的平均数。

" 这个月销售额 1000 万，任务完成 90%。"

" 综合毛利率 5.69%。"

" 平均 SKU 销量 9000 元。"

事实上，平均值往往会掩盖真相，它把好的坏的混在一起，让你产生一种 " 日子还过得去 " 的错觉。

比如说，你觉得 5.69% 的毛利低了，想提升到 8 个点。但如何提升？不知道。

如果不把这些数据拆开，根本不可能知道是哪个产品拉低了毛利。你只知道 " 整体不行 "，后续措施也大概率就是去逼业务员：" 你们要把毛利给我做起来！"

业务员也不知道该抓哪个品，最后只能眉毛胡子一把抓，变成了笔糊涂账。

所以，我们需要一把手术刀，把这盘模糊的经营数据切开，看看哪里出现了问题，怎么优化。这把手术刀，就是我今天要讲的 " 四象限分析法 "。

用 " 四象限分析法 "

揪出企业的 " 癌细胞 "

假设库房内动销 SKU 有 1399 个，当月卖了 1200 万，毛利率 5.69%。

很多老板看到这组数据，第一反应是整体毛利有点低，要努力提升毛利。但怎么提？抓谁提？不清楚。

也就是说，这组数据对于解决问题，没有任何意义。我们必须要把这盘货彻底剖开。

第一步：数据提取

打开 ERP 系统，导出一张包含所有动销商品的 EXCEL 表。提取三个关键字段：商品数量、销售金额、毛利金额。

第二步：确立基准线（建立坐标轴）

这是最关键的一步。不能凭感觉划分好坏，必须用数据划定生死线，计算出两个核心平均值：

横轴基准线（平均销售额）：平均销售额 = 总销售额 ÷ 动销 SKU 总数 ×100%

纵轴基准线（平均毛利率）：平均毛利率 = 总毛利额 ÷ 总销售额 ×100%

第三步：落位诊断

以这两个数值为十字交叉点，建立坐标系，将所有商品投射进去。

第一象限：销量高、毛利高

第二象限：销量高、毛利低

第三象限：销量低、毛利高

第四象限：销量低、毛利低

到这一步，经销商就会清楚看到，团队天天忙的那堆货里，有些是赚钱的主力，有些是看着热闹其实不怎么挣钱的走量货，还有一大堆是卖不动也不挣钱的沉默 SKU。

为了让大家更直观地理解，我再来举一个真实的案例。

我们曾经深度诊断过一家经销商，他的公司当月动销 SKU 达到 1911 个。通过四象限分析，我们发现了一个触目惊心的利润结构：

一象限的明星产品只有 173 个 SKU，占比 9.05%，却贡献了 47.49% 的毛利。也就是说，这家公司将近一半利润，是由这不到 10% 的产品在撑着。

再看二象限，311 个 SKU，占比 16.27%，贡献了 55% 的销售额，但毛利占比只有 16.83%。

这也是很多经销商困惑的点，" 销售额在涨，怎么就是赚不到钱？"

因为增长出来的那一大半，很可能是在低毛利里裸奔，甚至算上仓配、人效后是负利。

而第三象限，作为有着 30.44% 高毛利贡献的潜力股，却只贡献了 15.13% 的销售额，几乎压在仓库里卖不动。如果不去盘活，就会慢慢变成死库存。

还有近 30% 的四象限产品，既不走量也不赚钱。它们产生的 5% 毛利，根本覆盖不了管理成本。

如何通过结构调整

不花一分钱让利润翻倍？

当我们画出了 " 四象限图 "，问题就很清晰了。经销商的病灶通常是：一象限断货、二象限失血、四象限臃肿。

面对这些问题，其实不需要大规模去做广告、搞促销，调整结构就能解决。

第一步，梳理第一象限明星产品，保证供应稳定。

很多采购面对好卖的货不敢多进，不好卖的货反而进一堆来凑单，美其名曰平衡库存结构，这是大错特错，压货就要压好卖的货。

在某企业做陪跑时，曾发现他们第一象限的产品，断货率高达 41.3%。

想象一个画面，客户拿着钱跟你要货，你看看库存只能把手一摊 " 没有 "，这无异于把真金白银往竞争对手怀里推。

因此，调整的第一步就是梳理第一象限 SKU，保证供应。

如果能把好卖产品的断货率从 40% 降到 17%，销量和利润会自然上涨，因为你接住了原本属于你的生意。

同时，要提升这些产品的铺货率。在复购率高的门店，把铺货率拉满，这是最稳的增长点。

第二步：针对那些销量巨大但赔钱（第二象限）的产品，必须马上进行调整。

方案 A：涨价。

不要怕客户跑了。如果 43 元赔钱，涨到 44 元可能还是不赚钱，但至少少赔了 1 块。涨到 44.5 元可能就持平了。

很多时候，微小的价格变动不会影响销量，但对利润影响巨大。

方案 B：替代。

找到和它销量差不多，但毛利高的一象限产品，去替代它。用高毛利的去置换那个 " 赔钱赚吆喝 " 的。

核心目标就是把二象限产品的占比降下来，尽可能将它转换为第一象限的产品，从而提升门店的盈利能力、公司的盈利能力。

如果一个公司每卖 100 元货，其中有 55 元的货是不赚钱的，那这个公司神仙也救不活。

第三步：第四象限（双低产品），别犹豫，砍掉！

很多老板觉得 " 苍蝇腿也是肉 "。但管理这 500 个不赚钱的 SKU，需要多少仓储费？多少理货员？多少资金利息？还有未来的退货损失？

把这部分完全不做任何有效贡献的 SKU 砍掉，销量可能只掉 5%，但利润和现金流会大幅健康化。

对于第三象限（高利低销）的产品，建议采取末位淘汰制，用销量更好、毛利也高的产品去逐步填补空缺，提升周转率。

在之前陪跑落地的案例中，我们仅仅用了 3 个月的时间，严格执行了这套 " 四象限 " 调整，将某企业好卖产品的断货率从 41.3% 降到了 17.27%。

通过调整，好卖产品的销量占比增加了 13%，库存结构变合理了。砍掉了大量第四象限的无效 SKU。

第四个月的结果更是让所有人震惊：销售额从 608 万增长到 856 万（增长了 40%）。

毛利率从 5.4% 提升到 6.1%。虽然只提升了 0.7 个点，但毛利额却从 32 万变成了 52 万，增长了 60%，净利润增长了 118%。

不需要疯狂开新客户，也没有搞大促销、增加运营成本。只是把原本被 " 二象限吸血 " 和 " 四象限肿瘤 " 吃掉的利润，重新捡了回来。同时，业务员的收入平均增长了 40%。

公司赚了钱，员工多拿了钱，老板多赚了钱，这就是良性循环。

限于篇幅，无法一一详述。在 2026 年 1 月 10 日，塔盟年度大会现场，本篇文章作者博帆咨询创始人杨博帆老师，将为大家带来主题培训《数据分析提升净利润 118% 的实战案例和方法论》。