2025 年，美国商业世界上演了一场前所未有的 " 至暗时刻 "。

据华盛顿邮报报道，截至 2025 年 11 月，717 家大型企业申请破产保护，这一数字不仅超过了去年同期的 687 件，更创下了自 2010 年金融危机余波以来的最高年度纪录。在这场席卷各行各业的倒闭潮中，有曾经辉煌的 Sonder 酒店管理公司、Spirit 航空、Del Monte Foods 食品巨头、Claire's 零售连锁店以及医疗保健巨头 Omnicare，每一家企业在提交破产申请时的负债都超过了 10 亿美元。

更令人震惊的是，这场危机并非集中在某个特定行业。与 2022 年加密货币寒冬时行业集中性倒闭不同，2025 年的破产潮横跨工业、消费、医疗等多个板块，就连拥有 30 年从业经验的破产重组律师 Robert Stark 都直言：" 这在我的职业生涯中极为罕见，且令人震惊。" 小型企业和个人的破产申请数量也在激增，小企业破产同比增长近 10%，个人破产申请增长 8%，危机正从大型企业渗透到整个经济生态的毛细血管。

破产潮席卷：15 年最高纪录背后的残酷数字

2025 年，美国企业破产的 " 多米诺骨牌 " 倒得比任何人预想的都要快。

根据标普全球市场情报公司的最新数据，截至 2025 年 11 月，美国大型企业破产申请数量已攀升至 717 件，不仅超过了 2024 年同期的 687 件，更重要的是，即使不计入 12 月的数据，这一数字也已经创下了自 2010 年以来的最高年度纪录。要知道，2010 年正是金融危机后企业大规模倒闭的余震期，而如今，在没有全球性金融海啸的背景下，破产数字却悄然接近了那个 " 至暗时刻 "。

这场破产潮最令人不安的特征，不在于数量本身，而在于其跨行业蔓延的异常性质。

Brown Rudnick 律师事务所合伙人兼破产和公司重组业务组主席 Robert Stark 指出，通常情况下，企业倒闭往往具有明显的行业粘性——它们会集中在某个特定领域。例如 2022 年的加密货币寒冬，FTX、Celsius Network、BlockFi 等一系列加密公司接连破产，形成了一个清晰的 " 重灾区 "。但 2025 年的情况截然不同：工业板块有 110 家公司申请破产，可选消费板块有 85 家，医疗保健板块有 46 家，破产现象几乎遍及所有主要行业。

" 这在我从业 30 年的经历中非常罕见，"Stark 坦言，" 我无法确定为何众多行业都同时出现公司破产，但这种广泛性令人震惊。"

翻开 2025 年的企业倒闭名单，每一个名字背后都曾是一段商业传奇。酒店管理公司 Sonder 曾经是共享住宿领域的明星企业，通过技术驱动的标准化服务模式，试图重新定义旅行住宿体验；廉价航空 Spirit Airlines 以其 " 无装饰 " 的超低票价模式，曾一度在美国航空市场占据重要份额；Del Monte Foods 这个拥有 130 多年历史的食品巨头，其罐头水果和蔬菜产品曾是几代美国家庭餐桌上的常客；而 Claire's 作为全球最大的少女饰品连锁店，在全球拥有超过 2400 家门店，是无数年轻女孩的 " 时尚启蒙地 "。

这些企业在提交破产申请时，每一家的负债都超过了 10 亿美元。其中，Spirit Airlines 的破产尤其具有标志性意义——这是疫情后第一家大型美国航空公司申请破产保护，也预示着旅游出行行业的复苏远不如预期般顺利。

如果说大型企业的倒闭还能引发媒体关注和公众讨论，那么更广泛的中小企业破产潮则在更隐蔽的角落上演。根据 Epiq 分析公司的数据，截至 12 月中旬，负债总额在 3024725 美元或以下的小型企业破产申请已超过 2300 份，比去年同期增长了近 10%。美国破产协会的数据则显示，仅 2025 年 11 月，个人破产申请数量就达到 40973 件，较去年同期增长了 8%。

这些冰冷的数字背后，是数以万计的就业岗位消失、供应链断裂、投资者血本无归，以及无数家庭陷入财务困境。破产的连锁反应正在从企业层面向整个社会经济体系蔓延——当一家制造企业倒闭，其上游供应商可能面临坏账，下游经销商失去货源，员工失去收入，最终形成一个负向循环的漩涡。

三重绞杀：高成本、紧信贷与政策不确定性

2025 年的企业破产潮，并非某个单一因素导致的 " 黑天鹅 " 事件，而是多重压力长期累积后的 " 灰犀牛 " 爆发。

首当其冲的是借贷环境的急剧恶化。美联储在过去两年的激进加息政策，将联邦基金利率从接近零的水平推高至 5% 以上的高位，并在 2024-2025 年持续维持高利率环境。对于高度依赖债务融资的美国企业而言，这意味着再融资成本的飙升。许多企业在低利率时代累积的债务，在到期后面临着数倍于原来的利息支出。根据美国破产协会执行董事 Amy Quackenboss 的观察，" 信贷条件收紧继续给本已面临财务困境的企业带来巨大压力。"

这种压力在不同行业表现各异，但都极具杀伤力。对于零售业而言，高利率直接削弱了消费者的购买力，同时也抬高了企业的库存融资成本；对于航空业，燃油采购、飞机租赁等都需要大量融资支持，利率上升意味着运营成本的全面抬升；而对于制造业，设备更新、产能扩张所需的资本支出变得极为昂贵。更要命的是，银行在高利率环境下也变得更加谨慎，对企业的信用评估更加严苛，许多曾经能够轻松获得贷款的企业，如今连续被拒绝在金融机构门外。

雪上加霜的是成本端的全面上涨。从原材料到人工，从物流到租金，企业运营的每一个环节都在变贵。疫情后的供应链重组并未真正完成，全球化退潮、地缘政治紧张、劳动力市场结构性短缺等因素，共同推高了企业的综合成本。然而，最具破坏性的因素，或许是政策环境的持续不确定性。关税政策的频繁调整，成为悬在企业头上的 " 达摩克利斯之剑 "。2025 年，美国对多个主要贸易伙伴实施或威胁实施新一轮关税措施，涉及从钢铁、铝材到消费电子、服装鞋类等广泛品类。对于严重依赖全球供应链的企业而言，关税的不确定性意味着无法进行长期规划——今天制定的采购策略，可能因为明天的一纸政令而全盘作废；今天签订的供应合同，可能因为突然加征的关税而变成亏损陷阱。

Robert Stark 的那句话或许道出了本质：" 通常情况下，公司倒闭往往具有行业粘性，但现在的情况很有意思，因为破产现象遍及各个行业。" 这种 " 遍及各个行业 " 的现象，恰恰说明了问题不在于某个特定行业的内部矛盾，而在于整个商业生态的系统性压力——高成本、紧信贷、政策不确定性，这三股力量正在重塑美国商业世界的竞争格局，而那些适应能力不足、财务韧性欠缺的企业，正在被无情地淘汰出局。

2026 生存法则：在不确定性中寻找确定性

当 717 家企业倒下的警钟敲响，2026 年的商业世界将如何演变？

现金流管理将成为企业生存的第一要务。在高利率、紧信贷的环境下，" 现金为王 " 不再是一句空洞的口号，而是生死攸关的准则。2025 年倒下的许多企业，往往不是因为业务模式本身有问题，而是因为现金链断裂导致资金链危机。即使一家公司有良好的资产和盈利前景，一旦无法支付到期债务或满足日常运营资金需求，破产就成了唯一的出路。

因此，企业需要采取更加保守的财务策略：削减非必要开支、延长应收账款周期、缩短应付账款周期、建立充足的现金储备。对于已经上市的公司，可能需要暂停或削减分红，将资金留在公司内部；对于依赖债务融资的企业，需要提前规划债务到期的再融资方案，避免临时抱佛脚导致被动局面。参考中国新能源车企的经验教训，多家新兴电动车企业在 2024 年上半年累计亏损高达 200 亿元，高昂的研发费用和市场推广成本直接导致财务状况恶化，这正是现金流管理失控的典型案例。

供应链韧性建设将决定企业能否应对下一次冲击。2025 年的破产潮中，许多企业都因为供应链中断或成本暴涨而陷入困境。单一供应商、单一产地、单一运输路线的风险敞口，在地缘政治动荡和关税政策不稳定的背景下被极度放大。企业需要进行供应链的多元化布局：分散供应商来源，在不同地区建立备用产能，建立战略物资库存，开发替代性原材料和技术路线。

这种多元化不应仅仅停留在地理分散层面，更要在技术路线和商业模式上进行创新。以新能源汽车行业为例，原本专注纯电车型的小鹏汽车在 2024 年宣布要推出混动和增程车型，而以增程 " 套娃宇宙 " 出圈的理想汽车却转而发布纯电车型，这种 " 跨界 " 正是对单一技术路线风险的对冲。同样，美国企业也需要这种灵活性——不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，无论这个篮子在技术上有多么先进。

聚焦核心业务成为穿越周期的关键策略。在经济下行和竞争加剧的环境下，企业资源有限，试图面面俱到往往导致全线溃败。成功的企业会果断砍掉边缘业务，将有限的资金、人才、时间集中在最具竞争力的核心领域。这需要管理层有清晰的战略定力和壮士断腕的决心——即使某些业务曾经辉煌，即使某些项目投入了大量资源，只要不符合未来方向，就应该果断放弃。

技术升级与效率提升成为降本增效的必由之路。在成本全面上涨的背景下，企业不能仅仅通过涨价来转嫁成本——市场竞争和消费者承受力都不允许这样做。更可行的路径是通过数字化转型、自动化改造、流程优化来提高生产效率，从而对冲成本上涨的压力。这需要企业对技术保持持续投入，即使在财务紧张时期也不能完全停止创新。

根据公开数据预测，2025-2026 年固态电池等新一代技术将加速量产，AI 技术也将全面融入企业运营的各个环节。对于制造业而言，工业互联网、5G、人工智能、大数据等新兴技术的应用，能够显著提升生产效率、降低能耗、优化供应链管理。那些在技术升级上落后的企业，将在成本竞争中处于劣势。

最重要的是，企业需要培养 " 反脆弱 " 能力——不仅要在稳定环境下运营良好，更要能够在冲击中变得更强。这需要在组织文化、决策机制、人才储备等多个层面进行系统性建设。那些能够从危机中学习、快速调整、抓住变革机遇的企业，往往能够在行业洗牌中获得更大的市场份额。

2026 年，商业世界的竞争可能会更加激烈。根据市场预测，无论是新能源汽车行业预计销量达到 1650 万辆、渗透率超过 50%，还是其他行业的技术革新和市场整合，都预示着 " 赢家通吃 " 的格局将更加明显。在这场长期的生存游戏中，只有那些具备强大现金流管理能力、灵活供应链体系、清晰战略定位、持续技术创新和快速政策应对能力的企业，才能真正从 " 血海 " 游向 " 蓝海 "。