盒马不再游离，找到自己的路了。

盒马 CEO 严筱磊任期内的年度全员信，是审视其业绩成色的最佳窗口。2026 年的全员信中，她提到，2025 年盒马整体营收同比增速超 40%，盒马鲜生（品质即时零售）与超盒算 NB（社区硬折扣）双业态已服务了超 1 亿消费者。

关键的一年

根据全员信内容，盒马在拓店、商品力、供应链以及人才建设方面都有不小的进展。例如，2025 年，盒马鲜生进入了 40 个新城市，超盒算 NB 新开门店超过 200 家。这样算来，盒马在全国已有近 500 家盒马鲜生门店和 400 家超盒算 NB 门店；

盒马在加强供应链建设的同时，不断强化商品力，80% 新品开发聚焦用户核心需求，并以健康食品、创新生鲜解决方案在业内和消费者之间砸出不小的水花。

凭借这个业绩表现，盒马成为阿里 " 所有其他 " 分部的关键增长缓冲带，抵消了这部分业务下滑带来的压力。

阿里 2026 财年二季度财报显示，包括盒马、钉钉、夸克、菜鸟、高德等业务在内的 " 所有其他 " 分部收入为 629.69 亿元，同比下滑 25%。其主要由于处置高鑫零售和银泰业务，以及菜鸟收入下降所致，但部分被盒马、阿里健康和高德的收入增长所抵消。

这说明，盒马已经逐渐摆脱边缘业务的成分，成为阿里少有的能同时贡献规模、利润和体验的实体平台。

可以说，过去一年，是盒马关键的一年。我曾在《不再照搬山姆，盒马有自己的路要走》一文中分析，盒马不再执着于照搬山姆或者 " 移山 " 后，真正开始 " 向内看 "，严筱磊力推 " 三板斧改革 "：回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。

首先是，回归用户价值。盒马在 " 软硬件 " 上苦练内功，在硬件上，对门店进行大幅改造，提升消费者购物体验；在软性服务上，围绕消费者的个性化需求，上新不同细分化产品。

其次是，聚焦发展方向，围绕盒马鲜生与超盒算 NB（Neighborhood Business）双线战略。前者复制成功模型坚守一二线城市，主打 " 品质 + 即时配送 "，服务品质人群；后者打磨最优模型，以折扣店形态攻入县城，接盘永辉等传统商超退出的市场。

其中，盒马鲜生的核心竞争力在于其独特的 " 生鲜超市 + 餐饮 + 线上线下一体化 " 模式。多年来，线上交易对盒马鲜生业态 GMV 的贡献始终超过 60%；

而盒马 NB 通过消化鲜生店尾货、降低损耗率，成为降本增效的关键抓手，其商品价格较鲜生店低，能够吸引价格敏感型消费者。比如，在江苏盛泽镇，首家镇级盒马门店单日卖出 200 箱车厘子，证明下沉市场对 " 好货不贵 " 的饥渴。

第三是推进组织建设。严筱磊上任后，推翻了侯毅时期 " 三大事业部 + 三大中台 " 的 " 三横三纵 " 架构。在双线战略下，由她直管盒马鲜生、李国负责 NB 事业部。另外，还有多名侯毅时期的高管离职或者退休。盒马在人才培养和梯队建设上也在加大投入，希望完善公平公正的选拔制度，打造更具竞争力的薪酬激励体系。

当时界面评价称，有目标感的盒马，还是 " 很能打的 "。严筱磊在 20204 年年末的全员信中，为盒马立下 " 军令状 "：要在三年后站上年 GMV（商品成交总额）1000 亿元的台阶。

根据阿里巴巴 2025 财年年报显示，盒马整体 GMV 超过 750 亿元，并首次实现全年经调整 EBITA 转正。据此估算，到 2026 年 3 月底，盒马在 2026 财年的 GMV 有望超过 1000 亿元。

这意味着盒马提前 2 年实现小目标，也验证其双核战略的可行性。换句话说，盒马找到了自己的路，也在进一步放大其对阿里商业生态，甚至中国零售行业的价值。

比如，盒马在更多非一线城市找到自身的位置。它依靠自有爆款产品和创新的垂直供应链模式，在低线城市替代闭店后撤的永辉、沃尔玛、家乐福等传统商超门店，将更多好商品以更实惠的价格卖到更广阔的消费市场。

盒马会成为下一个 " 饿了么 "？

今年全员信，严筱磊再次强调，盒马未来的三大核心任务还是：深化供应链韧性、打造极致用户体验和激发组织效能。

这个曾是阿里实体零售大撤退的幸存业务，还需要花更大的力气，来向阿里和行业证明，它不再游离，并将逐渐成为阿里大消费生态的战略支点。

其中一个背景是，严筱磊年度全员信发布前后，不少行业观点提出，淘宝闪购应该 " 内化 "，说直白点，就是收编盒马，攥紧本地生活这只拳头，其最佳参考模板就是饿了么。

比如，字母榜就毫不隐晦的指出，饿了么历经外卖、即时零售两轮大战，成为淘宝自家人，咖位大大提升。在美团等友商通过自身生态反哺小象超市等业态，形成对这条赛道其他玩家的压倒性优势时，淘宝闪购应该像整合饿了么一样，内化盒马成一个业务模块。

因为当独立故事难以为继，融入一个更大的叙事，成为生态中不可或缺的一部分，便是最现实、也最具前景的终局。这既是盒马摆脱十年彷徨、融入核心战场的成人礼，也是阿里整合生态力量、打赢即时零售大战的不可或缺的一步。

这类观点缘起于一个传闻，称生鲜电商头部品牌叮咚买菜将被京东收购。这一动作的考量是，生鲜电商在即时零售大战里的价值被重估，作为高频入口和战略模块，其供应链、运力和心智等能力对即时零售大棋局的支持与拉动作用。

盒马必然会成为第二个 " 饿了么 "？我看未必。它真正的考验，是如何在 " 融入 " 淘宝闪购与自身独立之间找到平衡点。

目前，盒马与阿里大消费体系的协同正在推进。比如，淘宝 APP 首页的 " 闪购 " 入口，盒马的位置摆得很靠前，这是商品供给、履约能力的打通；88VIP 会员权益深度捆绑盒马黑卡。同时，淘宝闪购也开始承接盒马的订单配送。

这些尝试背后是一套正在成型的协同机制：盒马提供高品质供给与履约节点，淘宝闪购提供流量、支付与数据中台。盒马也在逐步走进阿里商业生态的核心位置，成为大消费平台建设的 " 基础设施 "。

我判断的一个理想状态是：盒马与淘宝闪购会进行融合，在系统层面打通、流量上互补、业务上协同、数据上共享，但保持品牌独立、自主运营、平台（用户、会员、消费体验）等资产的归属清晰。

一方面，二者如果大尺度融合，或者是合编，短期内可以达到刺激 GMV 快速增长的效果。但长期看，淘宝闪购和盒马的品牌价值，特别是阿里大消费平台建设的战略弹性就会被大大消耗。这对改变市场格局并无太大益处。

另外一方面，盒马一旦被淘宝闪购内化，即便不像饿了么一样被同化，但被贴上 " 淘宝闪购旗下业务 " 的标签，也将压缩其外部合作的可能性，也无法在 " 拆墙 " 之后，高效的拿到微信、抖音等渠道的流量。

还有更直接的一个现实考虑是，"吃 " 掉饿了么的淘宝闪购，也需要有自己的边界。它无需成为另外一个美团，也无法以美团的方式来打下一场即时零售的大仗。

阿里核心电商的新任务是搭建大消费平台，要走出 " 收购 - 同化 - 价值弱化 " 的怪圈，从而真正实现生态协同的价值落地。

如果横向对比友商的布局，更能看清盒马的位置。美团的小象超市，走的是 " 前置仓 + 骑手 " 模式，配送快但线下体验不足，商品力较弱，这也是美团目前正在补的课；京东七鲜的优势在于供应链，当前也正在补线下门店体验、品牌和餐饮化场景的短板。

盒马是目前唯一将 " 门店 + 仓库 + 厨房 + 社交场所 + 消费空间 " 等多重功能融合落地的玩家。盒马鲜生和超盒算 NB 双业态，在消费分层上互补，一手是高质用户，一手是下沉市场，支撑的底子是比纯折扣店更具商品迭代与用户运营能力。

2024 年业绩交流会上，阿里高层明确表示，没有出售盒马的计划。阿里表示，盒马增长很好、扩张稳健，也实现了很不错的整体盈利，是线下和线上融合的数字化新零售战略的成功。

从这个意义上看，一个健康的盒马，一个可以和淘宝闪购、阿里大消费平台进行有效协同的盒马，一个不游离于阿里体系之外的盒马，对阿里更有价值。

盒马的成功不仅能补强线下零售短板，更能为 "AI+ 云 " 与大消费的协同提供落地场景，更能证明其生态整合可走出 " 同化替代 " 的旧模式；

对严筱磊和盒马自身来说，其不再游离阿里商业版图的边缘，新的挑战就在于：能否在控制成本的同时维持体验？能否在下沉市场复制盈利模型？能否在不依赖集团输血的情况下实现用户自然增长？

它们能否回答好这些问题，关系到盒马究竟是阿里消费版图中的 " 压舱石 "，是支撑起阿里 " 高质量增长 " 叙事的实体锚点，还是又一个阶段性工具。

目前来看，盒马的每一步探索，每一次交卷，都是抢占未来有利身位的一次作答，懈怠不得。