餐饮品牌恨不得夹起尾巴做人的日子里，寿司郎活成了最显眼的那个例外。

同一个商场里，预制菜们人人喊打，流水线的寿司郎却排起长龙。线上预约要到一个月后，高峰期现场等位上千桌，黄牛甚至自研出了以假乱真的排队小程序。

寿司郎的最新战绩，是在去年 12 月开进遍地是日料的上海。饶是见惯了大场面的上海人，也创下排队 14 小时的新纪录 [ 1 ] 。

2025 财年（2024.9-2025.9），寿司郎母公司 F&LC 的销售收入创下 4295 亿日元的新高，整体营业利润上涨 54.4%。

其中，以中国为首的海外市场做出巨大贡献，收入整体增长 42.6%，业务占比达到 30%，领导随即立下 "2035 财年在中国开店 500 家 " 的军令状，约等于萨莉亚花费 23 年才在中国打下的江山。

不同于昙花一现的网红餐厅，寿司郎主营的回转寿司品类已在中国餐饮界沉浮近 30 年。土生土长的禾绿寿司，早在 2010 年左右就开出超过 200 家店，是寿司郎的近三倍；同为日本回转寿司巨头的滨寿司也在 2014 年就进入中国。

然而，禾绿寿司目前的门店只剩不到 50 家；滨寿司入华 6 年才开出 12 家门店，而近年沾了不少同行的流量，2024 年一年就扩店 35 家 [ 2 ] [ 3 ] 。

说好的风水轮流转，怎么是你转我不转？

莞莞不类卿

2021 年，寿司郎在台湾省发起一项 " 名字里带‘鲑鱼’可免费用餐 " 的活动，成功让 331 位台湾民众改名，至今仍有人保留 " 鲑鱼 " 的大名，埋伏下一场 " 鲑鱼之乱 " [ 4 ] 。

这一年，寿司郎正式进入中国大陆市场。郎的诱惑两岸通用，五年后，在餐饮业一片混乱之际，寿司郎成为新的排队风向标。

回转寿司不是新鲜事物，赶上 2018 年前后铁板烧、居酒屋等新日式餐饮崛起，回转寿司也曾被反衬为价格不算便宜、食材不够新鲜的鸡肋存在 [ 5 ] 。

被称为本土回转寿司开山鼻祖的禾绿寿司，就在接连被曝光用过期食材、染色蟹籽之后走上了关店的下坡路。

回转寿司的标准化与快餐化，是用一系列代价换来的。由于生食 + 现制的祖宗之法不可变，回转寿司们既要用饱和式生产填满传送带，又要对食品卫生提心吊胆，结果就是损耗高而效率低。

寿司郎的老饭新炒，始于一条效率更高的作业流水线。它用上了一小时能做 3600 份寿司的机器人、植入 IC 芯片的餐盘和预测顾客菜品需求的大数据系统，一盘寿司转悠超过 350 米就会被自动撤下，科技含量之高，寿司之神看了都要直呼大逆不道。

据 2021 年的 Business+IT 数据，寿司郎的人工成本比率和销售费用率分别是 28% 和 44%，比同为平价快餐连锁店的松屋（牛肉饭）和鸟贵族（烧鸟）都要低。

但这场效率升级的巅峰，却来自一场意外的公关危机。

2023 年，日本高中生一则 " 舔公用酱油瓶、把口水抹在寿司上 " 的恶搞视频把寿司郎送上风口浪尖，母公司 F&LC 的市值单日蒸发 168 亿日元 [ 6 ] ，论倒霉程度，能和隔壁海底捞坐一桌。

那之后，寿司郎放弃了传统的公共传送带模式，全面改用了 " 寿司新干线 " 模式，顾客屏幕点餐，寿司精准弹射到桌，取消传送带所丧失的娱乐性，则用大屏幕小游戏代替。

回转寿司不回转的骚操作，直接带动了门店效率的进一步提升。据 F&LC 的 2024 年财报披露，完成新干线改革后，寿司郎的食材损耗率从业内平均的 10%～15% 降到接近 0%，单位出餐速度快了 40%，顾客等待时间从 5 分钟降到 3 分钟。

与之相对，寿司郎营收同比增长 13.6%，站上了历史新高位。

寿司郎不仅军事化管理食材，消费者来了也要军训，500 平米的大店叠加堪比付费自习室的空间利用，一次最多能容纳 365 人 [ 7 ] ，翻台率也进一步提高，高峰期能达到 10～15 次 / 天，为了把流水线的运转效率提高到极致，还会在每桌用餐 1 小时后委婉提醒。

与之相似，海底捞旗下的如鮨寿司才在杭州开业不久，周末单日能接待超过 1000 人，翻台率达到 8 次 / 天，是其火锅主业的两倍 [ 8 ] 。

放眼餐饮行业，这其实是一个相当诡异的画面：

明知肉是刚解冻的，饭是机器人捏的，哪哪都能吃苦、唯独吃饭不能的中国消费者，却把这项人均过百的消费称之为 " 穷鬼寿司 "、" 性价比之王 "。

遗憾的是，寿司郎的成功经验，中国厨子可能还真学不来。

不是真穷鬼

去年 6 月，寿司郎的老乡 KURA 寿司宣布退出中国大陆，两年仅开出 3 家店的赛季结算记录，与当初十年百店的豪言相去甚远 [ 9 ] 。

关于 KURA 寿司败走原因的说法众多，姿态太高傲，拒做本地化，菜单品类少，味道吃不惯等等，但最重要的一点，恐怕是撞上了中国连锁餐饮的中间地带魔咒。

我们曾总结过餐饮品牌的光谱两极：一端是主打 " 标准预制 + 加盟扩张 " 的平价餐饮，一端是强调 " 高价非标 + 直营经营 " 的高端餐饮。

以西贝、绿茶为代表的中端连锁餐饮，脚踩商业地产扩张红利，曾想把预制菜卖出更贵的模样，结果既不能像萨莉亚一样用低价买人心，又不能像新荣记一样靠炫技镇场子，结果两头尽失，挨骂收场。

日料也遵循这一分布原则，平价市场以超市和外带为主，擅长用致死量的美乃滋掩盖食材的劣质本味，高端市场则是《寿司之神》、晚学课件等珍贵影像资料里的常客。

寿司郎却活成既要又要的例外。它卖着 8 块钱一份的鹅肝寿司，不动声色地把客单价干到了萨莉亚的近 3 倍，比西贝、海底捞都要高。

寿司郎的成功，首先源于寿司品类的身份红利。

中端餐饮的舆论危机，本质上是 " 花大价钱吃预制菜 " 的割裂感作祟，但寿司堪称最偷懒的做饭流派，制作过程高度简化为鱼片盖饭，既绕开了现制菜的深加工陷阱，又免受预制菜的舆论毒打，完美实践了不开火就不会被开火的生存之道。

消费者对此也心知肚明，中餐难吃你会骂厨子不行，寿司难吃你只会问这条金枪鱼为什么不锻炼。

而当消费者对价值的判断从非标的烹饪过程转移到具体的原料食材上，寿司郎就能凭借更低的损耗和更高的效率，挤出更大的利润空间，然后用同等价格拿下更加肥美的蓝鳍金枪鱼大腹，打响 " 穷鬼之神 " 的名号。

寿司郎的降本增效小妙招还不止于此。

比如在原材料环节，自 2023 年核废水事件后，寿司郎就在中国加速完成了供应链的本土化改造。海胆和江瑶贝用大连的、鹅肝用山东的、鳗鱼用顺德的、真鲷和红甘鱼都来自福建海域。

国产原材料的物美价廉也有据可查。2023 年，一家高端日料店的老板在接受《第一财经》采访时提到，北海道海胆在店里卖到大约 555.2 元 /100g，而大连海胆只卖 398/100g，且后者风味更浓。

另外在 2024 年，央视探访广东佛山一处鳗鱼产区时了解到，一条国产鳗鱼的售价大约 69-87 元，而日本产的能卖到 114-146 元 [ 10 ] [ 11 ] 。

虽然也有俄罗斯、加拿大等产地贡献原材料，但总的来说，中国人在寿司郎吃到日本海鲜的概率基本为零。

同时，寿司郎的产品组合也极尽讲究，把寿司当成奶茶来卖，用搭配组合的方式干出了超 200 个 SKU，光是三文鱼相关的 SKU 就有 30 多个。

海量 SKU 让性价比显得更深不可测，日本新闻媒体对寿司郎的一次采访中透露，引流产品的金枪鱼寿司成本率大约 60%，而符合小孩口味的玉米军舰寿司成本率只有 30% [ 12 ] 。

吆喝着甩卖几款确实高性价比的明星产品引流，再默默用一堆低成本高利润的其他产品变现，寿司郎的心思与零食量贩店不谋而合。

所谓性价比，到头来都是你情我愿的互相算计。你赢在 8 块钱一碟的金枪鱼大腹，我赢在让你相信你赢了，我们的前途都一片光明。

优势终在我

去年年初，南城香创始人在一场演讲时心有戚戚：日本 " 失去的三十年 " 正在中国上演 [ 13 ] 。

1990 年到 2024 年，日本餐饮行业诞生了 11 只 " 十倍股 "。其中，市值断层第一的公司名叫泉盛集团（Zensho），旗下品牌包括食其家和滨寿司。

期间，回转寿司的平民快餐地位得到了日本市场的一致认可。2000-2019 年之间，日本回转寿司的规模就从 2460 亿日元翻倍至 6700 亿日元，实现了逆势增长，CR5 也高达 84% [ 14 ] 。

时代繁荣与否，人都离不开五谷杂粮，要吃一日三餐，但消费降级不是从新荣记垂直降落到沙县蒸饺，人在徒步下山时，总会下意识地寻找自洽的缓冲区。

见惯了世面的王思聪，曾两次大战高端日料店，在人民群众之间获得一片共鸣。一次是在成都花了一万五给出一星差评，另一次是怒斥上海日料店临时加价、态度傲慢。

不怪万达生意不景气，王思聪屡屡为这四五位数的消费大动肝火，全因日料的门路太多，一不留神就会被当成傻子整。

日料是高端餐饮市场的常客，纽约日料人均消费远超法餐、意餐位列第一 [ 15 ] ，沪上日籍主理人们也靠着 Omakase 一战成名，价格天花板上不封顶。

但日料的尊贵体验，更多是由行为艺术和文学修辞赋予的。由于烹饪方法朴素，日料大多加工环节短、原料占比高，附加值也偏低。

因此，高端日料的策略大多是模糊原料与人力成本，量化服务与故事空间。

30 多度的手心，只有能讲出匠人故事的小野二郎才能坐地起价，因为劳动是有价的，艺术是无价的。

同样是 " 空运食材 "，既可能是当天捕捞急冻的，也未尝不能是一年前产于加拿大、两块八毛二一颗的清水牌北极贝。后者同为高端品牌，做出的北极贝刺身毛利率高达 80% 以上 [ 15 ] 。

在上海经营高端寿司店 Sushi Oyama 的大山武雄，会引导顾客拿起寿司、用心体会与寿司师傅 " 手牵手 " 的感觉，他如此解释这一系列交流互动：" 几口就下肚了，最后买单说一千块，这样客人是无法接受的 [ 16 ] 。"

低附加值的特点也决定了顶流以下无平替，只有 "9 分钟完成 15 道菜 "、" 后厨没有一把刀 "，把毛利率干到 60% 的萨莉亚。

前者溢价空间大，后者成本下限低，只要没有中间地带，就不会掉进中间地带陷阱。

这种高度两极分化的市场结构，恰好为寿司郎提供了身份便利。工业化与流水线的效率优势正中市场情绪对 " 性价比 " 的执着，自嘲精致穷的消费者（和大量黄牛）用排队再造商场顶流，时隔多年，中端寿司的命题竟然诡异成立。

结果就是寿司郎来华后，将原本 5 元人民币左右的寿司翻倍至 10 元，反倒喜提 " 穷鬼热捧、品牌稳赚 " 的双赢局面。

早在 2012 年，寿司郎就曾与和记小菜所属的上海本土企业成立过合资公司，试图进军中国市场，还喊出 " 在华东地区开设 200 家门店 " 的口号，结果被现实泼了冷水 [ 17 ] 。

直到 2021 年，寿司郎再战大陆，在广州开出首店后，沿华南、西南、华中、华北一路北伐，最终以一条迂回的路线重返上海。

鮨字辈日料们忙里忙外，又是做饭又是表演，限时限量接待，食材当天空运，一通操作下来，整体利润率大概是 10%-15%。而最新财报显示，在海外市场，寿司郎的净利率已经能达到 12%。

这一次，郎等来了它的时代。