从它开始，车企转型进入拼体系阶段

过去三年，中国新能源市场经历了一轮前所未有的结构性洗牌。新势力快速迭代，自主品牌全面上探，市场节奏与竞争逻辑被不断重写。相较之下，曾长期占据主流位置的合资品牌，普遍面临节奏适配的现实挑战。

新能源及智能化的方向确定，但对多数跨国车企而言，更大的压力来自运行体系与中国新能源市场之间的错位。比如，产品定义权长期外置、决策链条偏长、体系响应节奏偏慢，用户需求在传导过程中不断被稀释，这些结构性因素叠加在一起，构成了转型过程中最难回避的困境。

进入 2025 年，东风日产的变化开始显现出不同的意味。从天演架构、AI 云擎电混等核心技术逐步落地，到 N7、N6、天籁 · 鸿蒙座舱在市场端获得的快速反馈；从新能源产品节奏的加快，到燃油车 " 油电同智 " 的同步推进，再到与用户沟通方式的明显前移，这家主流车企正在释放出更强的主动性信号。

截至目前，东风日产累计用户规模已达 1700 万；2025 年，终端销量突破 60 万辆。在行业结构快速重塑的背景下，这组 " 存量 + 增量 " 的基本盘，为其推进新能源节奏与体系重构提供了更坚实的底座。

值得一提的是，这些变化并非由单一动作触发，而是多条调整路径在同一阶段集中显现。

在东风日产内部，这套方法被概括为 GLOCAL 模式，即在融合全球体系能力的同时，将更多产品定义、技术路径与执行节奏前置到中国市场，由在华公司主导新能源转型与产品开发，形成 " 在中国、为中国、向全球 " 的双向能力流动。

如果将 GLOCAL 简单理解为 " 全球加本土 " 的叠加，显然不足以解释其指向。回看 2025 年东风日产的行动能够发现，其更关键的变化在于，体系内部的权责关系与决策逻辑正在被重新梳理，市场反馈、用户需求与组织效率之间的连接被明显缩短。

也正是在这一背景下，东风日产的转型实践具有了更强的观察价值。它所回应的，不只是自身的转型命题，也触及合资品牌在新能源时代必须重新回答的一个问题。当市场节奏彻底改变，这套体系如何重新建立自身的有效性？

订单破万不是偶然，产品节奏追平新势力

在合资品牌新能源转型普遍承压的背景下，东风日产近期在市场端释放出的积极信号。其中，首先体现在产品层面的连续反馈上。2025 年 4 月，东风日产 N7 上市累计订单突破一万台；时隔七个月后，N6 完成上市并开启交付。新产品系列发布的节点明显加快，同时呈现出相对清晰、可控的推进节奏。

进入 2025 年底，终端交付进一步放大这一节奏变化。统计显示，2025 年 12 月，天籁 · 鸿蒙座舱销量达 7494 台，环比翻番，并在当月鸿蒙座舱轿车细分市场中位居销量第一；同月，插混车型 N6 销量为 6822 台，在合资插混车型中排名第一。

放在合资品牌新能源产品普遍反馈偏慢、节奏失衡的现状中，这种稳定且可预期的响应，本身已具有阶段性意义。更重要的是，它折射出东风日产在产品推进方式上的一系列调整正在形成合力。

市场端的感知之外，第三方调研也提供了另一重印证。新能源调研权威机构杰兰路的评选结果显示，品牌整体净推荐值进入行业前十，其舒适印象位列行业前二，N7 在中大型轿车细分市场的净推荐值排名位居第一。来自用户层面的量化反馈，为产品节奏调整提供了外部佐证。

从产品定义看，变化首先体现在中国市场团队在产品规划阶段的参与位置发生了前移。围绕 N7 与 N6 的研发推进，东风日产面向中国用户的需求判断、使用场景与价格的预期，不再仅作为后端校准依据，而是在产品立项与方案确定阶段就被纳入核心决策范围。这种前移，使产品在进入市场时更容易与真实需求形成对接。

不仅如此，在技术路径选择上，东风日产并没有将新能源转型压缩为单一路线，而是结合中国市场的使用环境与消费结构，形成更具针对性的组合策略。其天演架构与 AI 云擎电混同步推进，一方面回应电动化转型的长期方向，另一方面也为不同用户群体保留了更平稳的技术过渡空间。

制造与供应链体系的配合是上述策略得以落地的重要支撑。

围绕新能源车型导入，东风日产对生产节拍、质量管理及供应体系进行了相应调整，以匹配更快的产品切换与交付节奏。据企业方面介绍，这类调整不一定会被消费者直接感知，却决定了从产品发布到交付能否更加丝滑，也决定了新车型势能能否被真正承接。

与此同时，产品之外的沟通方式也在发生变化。2025 年，东风日产公司高管集团入驻微博平台。东风日产汽车销售有限公司新能源品牌总经理王骞表示，此举正是希望他们能够通过更直接的沟通方式，及时了解用户的真实反馈，并将相关信息更快反馈至产品与服务体系中，以提升响应效率。

显然，N7 与 N6 所呈现出的市场反馈并非单一因素所致，而是产品定义、技术路径、制造体系与用户沟通等多项调整在同一阶段集中显现的结果。它们所传递出的信号，不在于单款车型的表现，而在于东风日产在新能源转型过程中，正在逐步找回节奏与主动性。

决策链条缩短，以 " 中国节奏 " 跑开发

如果说 N7、N6 的市场反馈呈现的是阶段性结果，那么 GLOCAL 模式则指向其背后的运行机制。需要指出的是，GLOCAL 并非一句 " 全球加本土 " 的概念表达，而是东风日产围绕中国市场，对既有体系内部权责与效率进行的一次系统性重排。

在传统跨国协同体系中，全球研发节奏与本地市场变化之间往往存在天然时差。过去，跨国车企的技术路线与平台规划由总部主导，本地团队更多承担执行与适配角色。这种模式在燃油车时代运转成熟，但在新能源高频迭代的环境下，响应不足的问题逐渐显现。东风日产提出的GLOCAL模式正是针对这一结构性矛盾展开的修正。

GLOCAL 的核心调整，首先体现在决策链条的压缩。围绕新能源产品规划，东风日产将更多面向中国市场的判断前置到在华公司层面，使产品定义、技术路径与上市节奏能够在本地完成更高密度的协同，让市场反馈更早进入决策流程。

与此同时，其全球体系能力并未被削弱，而是以更聚焦的方式参与本地项目。平台架构、工程经验、质量体系与安全标准继续构成底层支撑，中国团队则负责将这些能力转化为更贴近本土需求的产品方案，减少反复沟通与路径偏差。

这种分工方式，使组织对 " 速度 " 的理解发生变化。效率不再依赖单点提速，而是通过减少无效等待、提前消化分歧，让产品从立项到落地的节奏更加可控。

进一步看，GLOCAL 并不是为某一代产品服务的 " 专项机制 "，而是一套可以反复调用的工程方法。随着更多关键判断在本地完成，平台复用、资源协同与节奏管理开始形成正向循环，使其后续车型在立项阶段即可对周期、成本与风险有更清晰的预期。这种可复制性，决定了转型不再依赖个别项目成功，而是建立在体系稳定运行之上。

在渠道与用户运营环节，GLOCAL 同样体现为运行方式的调整。围绕新能源产品推进，东风日产在渠道体系中探索更适配新能源节奏的运行模式，并围绕用户体验对服务链条进行梳理，使交付与服务能够承接更快的产品切换。

更明显的变化发生在 " 怎么把产品讲给用户听 "。围绕 N6 上市，东风日产把传播中心从参数堆叠转向场景表达：发布会以用户真实使用体验为主线，重点讲清楚家庭出行、长途乘坐与日常通勤的舒适需求，让 " 看得见、坐得着 " 的价值先被感知。

其中，" 大沙发 "   成为 N6 最具辨识度的传播符号之一。这一标签既是东风日产积淀多年的产品符号，更是品牌沟通方式的转向。它用直白的语言将舒适、空间与座舱体验具象化，让用户第一时间就能 get 到 N6 的核心价值。这种产品力与表达方式的同步调整，也让营销动作与产品节奏、渠道布局形成了更紧密的联动。

转型拼的不是短期回血，而是长期站稳脚跟

当 GLOCAL 从工程方法持续落地，其意义开始超出单一产品或阶段性表现。

对东风日产而言，更关键的变化在于，新能源转型不再依赖单点突破，而是逐步形成可持续推进的运行逻辑。

过去相当长一段时间里，跨国车企在新能源领域普遍面临方向明确却节奏失控的问题。随着 GLOCAL 的推进，东风日产在新能源产品布局上逐步建立起连续、可管理的节奏感，使转型进入可预期状态。

这种稳定性并不只来自组织效率的改善，也源于对技术路径的更审慎选择。在新能源推进过程中，东风日产并未单纯押注某一条路线，而是在全栈自研能力与外部生态协作之间保持平衡。通过天演架构、AI 云擎电混等核心技术夯实底座，同时与华为、Momenta 等伙伴协作，补齐智能化能力短板，在自主可控与行业领先之间取得张力。

同样的思路，也体现在对燃油车与新能源并行发展的判断上。新能源持续推进的同时，燃油车通过 " 油电同智 " 等路径保持产品与技术的同步演进，使基本盘保持稳定，为转型争取更充裕的窗口期。

以轩逸为例，自 2025 年 7 月至 12 月，该车已连续六个月位居燃油车销量第一，使东风日产在行业结构重塑期仍保有稳定规模。

从行业竞争逻辑来看，跨国车企在华转型真正的难点，并不在于是否拥有某项单点能力，而在于如何在不确定环境中保持结构稳定。单纯依赖自研，容易在节奏上承压；过度依赖共创，则可能削弱品牌内核。同样，单押新能源会放大转型波动，固守燃油车又难以应对结构变化。东风日产选择的是在多重张力之间寻找平衡点，让体系具备自我校准的能力。

从这一角度看，GLOCAL 所带来的并非单一效率优势，而是一种更具韧性的体系能力。它使跨国公司在保留全球工程与质量优势的同时，具备更高的本地适配度与节奏掌控力。

回到东风日产自身，这一转型仍处在持续演进之中。但可以确认的是，当技术自研与生态共创形成平衡、燃油与新能源实现双轨推进，其转型路径已具备更强的确定性，也为其在下一阶段主流品牌新能源竞争中建立起更稳固的基础。

责编 | 王祎