文 | 新立场 Pro

进入 2026，不再被视为 " 新故事 " 的外卖仍处在聚光灯之下。

根据市场消息，近日阿里巴巴面向投资者的最新交流信息显示，淘宝闪购在最新季度取得关键进展。同时，阿里 2026 年的规划中，闪购首要目标是份额增长，会坚定加大投入以达到市场绝对第一。

消息流出的次日，便是国务院反垄断反不正当竞争委员会办公室宣布，对外卖平台服务行业市场竞争状况开展调查、评估。

本次调查传递出的消息其实很明确，肯定行业正面价值，反对不当竞争。

外卖平台服务行业作为我国平台经济的重要组成部分，在促进消费、扩大就业、推动创新等方面发挥了重要作用。但近段时间以来，外卖平台服务行业拼补贴、拼价格、控流量等问题突出，挤压实体经济，加剧行业 " 内卷式 " 竞争，社会各方面反映强烈。

巨头用近一年的时间和数百亿投入烧出的外卖业务，本身就带有 " 骑虎难下 " 的特征，继续投入几乎是必然选择，但在明确 " 不能再卷 " 的前提下，外卖这场竞争，接下来还能怎么打？这个问题的另一面，还关系到当前的外卖业务之于企业，还有什么战略价值。

两大 " 参战方 " 阿里和京东的业务动向指向了两种理解。前者一押到底，继续完善 " 高频打低频 " 的逻辑；后者选择适当地重新定位，将外卖纳入 " 供应链 " 的旧叙事。

" 继续作战 " 的边际效应

外卖业务本身的竞争逻辑并不复杂：用更大的规模，换取更强的履约效率和平台议价能力。

消费者薛定谔的平台忠诚度之下，烧钱补贴的强效果与脆弱性是一体两面的。它能够在短时间内迅速扩大规模，拿下漂亮的市占率；同时相当依赖持续投入，一旦补贴力度收缩，订单密度下降，履约效率与成本优势便会同步回落。

站在行业视角，理想情况是餐饮商家通过外卖业开辟堂食之外的增量市场，形成全场景覆盖的经营范式。但处于高度内卷的竞争环境，外卖便会从 " 增量渠道 " 变成 " 存量博弈 " 工具。持续的补贴和价格战压低客单价与利润空间，商家被迫以规模换生存，难以投入产品和服务本身。

细分餐饮品类基于不同的体验消费需求，堂食外卖的平衡比例点也有区别。在外卖占比相当高的茶咖品类，这种拉扯更为明显。瑞幸 2025Q3 财报显示，其营收同比增 50.2% 至 152.87 亿元，但净利润同比降 2% 至 12.78 亿元。

复旦大学经济学院院长张军教授课题组去年底发布的一项研究，基于全国 4 万余家餐饮商户堂食和外卖完整日交易数据。其显示行业持续大额补贴下，外卖经营 " 以价换量 " 的增收效果不佳，且对堂食形成明显的替代效应，导致商户侧普遍呈现 " 增量不增收 " 的状态。

外卖餐饮并非可以无限加压的市场，过刚易折，一味强化竞争反而可能削弱行业韧性。与此同时，监管的 " 反内卷 " 表态，让外卖平台能动用的竞争方式正在变少。

" 反内卷 " 规范下，长期、无序、以排挤对手为目的的价格竞争难以为继，补贴就不能再作为一种持续性的进攻工具存在。去年暑期那种周末冲单狂欢自然不宜复刻。

内卷式竞争经常通过向商家和骑手转嫁成本来实现，商家承担更低利润，骑手承受更高强度。而今 " 向下压缩 " 此路不通，平台想要继续扩大规模，就必须承担更多成本，不能寄托于外包风险。

外卖市场确有价值，但回报结构正在改变——投入很难迅速转化为规模优势，竞争更偏向长期消耗与体系能力的比拼。竞争还会继续，但每一轮加码所带来的边际收益，正在趋于下降。

按去年底摩根大通的数据，以订单量计，美团日单 7100 万，占市场份额的 50%，阿里巴巴份额为 42%，京东占 8%。高盛则认为长期来看，外卖和即时电商业务市场份额将在美团、阿里巴巴、京东之间形成 5:4:1 的格局。

这已经是去年将近一整年高烈度竞争之下的疆域划分。京东打响第一枪，淘宝闪购果断出手拿下最大幅度的份额增长，美团作为守擂方的警惕性节节攀升。这样的市场格局下，每一寸进都会比野蛮搏杀时期更加艰难。

再者，高频使用并不必然转化为跨场景消费，需要平台主动引导、被其他业务共同消化和支撑。虽然管理层早有强调淘宝闪购对电商业务的积极协同作用，但基于阿里近几个季度的财报数据，还没有看到明显拉动。

像 " 生态协同 " 这样宏大的构想显然不能毕其功于一役，也需等待验收周期。据界面新闻，淘宝闪购目前非餐订单量已经稳定在日均 1000 万单。这是一个正面信号，订单结构改善，近场电商的架构逐渐清晰。

只不过，战略目标不变，投入回报尚未明朗，平台就必须在加码与收效之间找到一个 " 可持续节奏 "。

新业务，旧传统

淘宝浇筑 " 大联盟 "，京东选择做 " 切分 "。

近半年，京东外卖的业务可归纳为 " 补贴退坡、App 独立、自营门店 " 三条线。去年 618 期间，京东外卖日订单量突破 2500 万单，此后没有再披露过更高的峰值数字。

Q3 美团与淘宝闪购针锋相对的补贴战持续日久，京东没有太多介入。不过同一时期，京东先后宣布推出 " 双百计划 " 投入超百亿元扶持品质商家；投入 20 亿元升级全职骑手福利；推出 " 七鲜小厨 " 模式，拿出 10 亿元现金招募 " 菜品合伙人 "。

Q3 财报电话会管理层明确了外卖整体投入环比收窄，更注重改善运营结构，进入 " 理性扩张期 "。按前文提到的数据，在拿下大约一成的市场后，揭开外卖之争帷幕的京东最先表现出了 " 量力而行 " 的意向。

紧接着，京东宣布推出 " 京东外卖 " 独立 App，实际定位综合服务型 App，提供外卖、即时零售、点评、酒旅、购物、等一体化本地生活。

从宣布在主站嵌入外卖入口，到将初步成型的外卖业务独立为 App，这套业务推进能看出明显的试验色彩。

首先，它仍然在试探 " 外卖能否有效引流电商 " 这一核心问题。由于高烈度行业竞争，外卖业务的投入门槛在去年 Q3 骤然被拉到一个异常高位，而后续从各家财报也能看出其对电商的带动并不如投入一般显眼，或者说立竿见影。

于是京东走向了二阶段，尝试独立，将它当作一个完整的本地生活业务，入口独立、心智独立、策略独立，脱离主站指标体系去审视外卖业务的规模、效率和可持续性。

而差异化的任务，则交给了以自营为特色的，代表京东供应链传统的 " 七鲜小厨 " 等业务。

七鲜小厨去年 7 月，也就是补贴战最火热的时期推出，最初在北京试运营，它所主打的 "" 新鲜现炒、食材透明、后厨直播 "，仍然指向了供应链建设，用炒菜机器人保证出品稳定、净菜供应链确保视频安全、与合伙人共同研发做外卖标品，并且将流程透明化。

集中采购、标准化处理、减少中转流程，这算是京东做电商差异化思路的复用，也呼应了刘强东 " 京东所有业务只围绕供应链展开 " 的论点。2025 年结束前的最后两天，七鲜小厨启动面向全国的经营合伙人招募计划，首批开放京津冀、长三角、珠三角核心区域。多地新店将于 1 月集中亮相，并计划在今年完成国内所有一二线城市的布局。

在增量有限、监管趋严的现实条件下，京东选择让外卖回到供应链叙事中，被体系消化，而不是反过来重塑体系。

写在最后

焦虑驱动的业务扩张往往不计代价，但求解法。

电商主业务增长趋缓，让平台将外卖视为可能的突破口，期望它不只带动订单增长，更撬动更深度的生态协同和跨场景流量互动。但规模优先的投入仍处于回报迷思之中，一方面对盈利能力形成持续压力， 另一方面也引发了监管对 " 无序竞争 "" 价格战 "" 内卷式对抗 " 的关注。

可以说，电商作为数字经济体系最重要的基础性行业，确实需要一些长线的、高投入的、不断试错的长期实验去突破增长天花板。新解法要在尝试中诞生，就像早期的网约车行业普遍认为只要通过补贴迅速做大规模，就能自然摊薄成本、实现盈利。但多年实践下来，补贴并没有直接通向稳态模型，真正改变行业走向的是后期围绕合规、运力结构、抽佣机制和区域密度做持续调整。

高强度博弈会 " 磨 " 出真知灼见。由此，监管介入在这一阶段也是必要的纠偏：探索还要继续，但必须在正确的轨道上继续。