华为的变革为什么总能成功？保守主义哲学是灵魂

导读

华为历史上一系列貌似激进的变革，比如 " 削足适履 " 的 IPD 变革、市场部集体辞职变革、2007 年 7000 员工大辞职变革等，之所以都能获得预期效果，根本上也是因为保守主义哲学是华为变革的灵魂和思想基石。

作者 | 田涛

原创出品 | 管理智慧

华为变革七原则

早在 1997 年华为进行 IPD 变革时，任正非在一次内部讲话中提出了变革的 " 七原则 "（七个反对），它是华为变革史上一份极其重要的奠基性文件。七原则包括：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用。任正非关于华为变革的七原则是从一连串的 " 反对 " 切入的，是从为变革画红线、画边界开启变革的。为什么？任正非的保守主义思维是根本原因。

第一，反对完美主义。乌托邦主义追求完美理想，但它从来以失败而告终，因为自然万象、人与组织永远处于变动不居之中，成长即意味着不完美，进化即意味着不完美。追求完美主义容易导向对人、对事的绝对化评价，导向狭隘与偏执，也使得组织容易将大量的资源浪费于不切实际的 " 镜中花 "" 水中月 "。完美主义是变革的最大敌人。

第二，反对烦琐哲学。变革是为了构建简明有序的生产关系，而不是抑制生产力。变革同时也是为了解放生产力，而不是精心设计一套密不透风的条条框框，让人的自主性和创造性被窒息。烦琐哲学是完美主义理念在变革顶层设计上的映像投射，借用华为一位前地区部总裁的说法：" 烦琐哲学是变革毒丸，搞变革咨询和设计的人大多都对它很上瘾。"

第三，反对盲目创新。历史上诸多国家和企业的变革都总是打着创新的旗号，" 大王变换城头旗 "，将 " 澡盆 " 和 " 孩子 " 一起倒掉，然后新思路、新方案、新点子、新词汇、新方法层出不穷，使管理者与员工无所适从，进而挫伤团队士气和组织战斗力、凝聚力。

第四，反对没有全局效益提升的局部优化。变革从来都是牵一发而动全身的组织行为，" 头痛医头，脚痛医脚 " 的局部变革，也许会带来局部优化，但也可能带来其他体系的劣化，导致整体效益的劣化。因此，任何单个项目的变革，都必须是一种棋盘结构，必须估量一卒一马的变动对整个大棋局的影响。

第五，反对没有全局观的干部主导变革。这是对变革领导者的定位。主导变革的人不能有屁股，不能代表某一利益方。变革就其实质而言是一种权力结构、权力关系的调整，是一种利益调整，变革主持者只能有一种立场：企业的全局立场。另外，变革主持者也必须有全局思维、全局视野。全局立场与全局思维是合格变革领导者的基础素养。

第六，反对没有业务实践经验的员工参与变革。这是关于参与变革的基本成员的要求。" 马谡失街亭 " 罪在马谡，错在诸葛孔明。在华为，马谡式的人是很难晋升到高级干部序列的，同样也不能参与公司变革。饱读兵书、熟知理论却没当过兵、带过兵、打过胜仗和败仗，这样的人搞沙盘演兵，搞变革方案，很容易云里雾里，难以实施落地。所以，任正非坚定 " 反对没有业务实践经验的员工参与变革 "，并且在过去几十年关于华为变革的屡次讲话中一再重申。

第七，反对没有充分论证的流程进入应用。这是关于变革的节奏与变革方案的质量要求：充分论证、反复论证，不争朝夕，在蓝图落地前务求蓝图完善。在华为每一项大的变革过程中，建筑学背景的任正非都把更多的时间与精力花在了 " 图纸设计 " 方面，从总效果图到分效果图，从总体施工图纸到局部施工图纸……这个阶段，他会以一次次的讲话、座谈会纪要等方法传递出一些不同角度的思考，最后连缀成变革的宏观设想，也会用一年、两年甚至更长时间反反复复与内外部高管、咨询顾问进行交流，他也经常与不同的人，包括基层员工喝咖啡，与变革相关的主管们的沟通交流尤其频繁，在此基础上又召开正式或非正式的各种务虚会，对变革总体方案进行反复讨论修正，最终形成正式的变革文本，然后才进入变革发动、变革试点、变革全面推开阶段。

华为的循环式渐进变革

以经营管理团队轮值制度为例，最先从轮值 COO 开始，共有 8 位 COO，每人轮值半年，经过 8 年两轮的磨合运转，形成经验后，启用轮值 CEO 制度，共有 3 位轮值 CEO，每半年一轮回，又经过 9 年四轮的磨合运转之后，启用轮值董事长制度。三次长达 17 年的循环演进，每次循环都有一些决策权重的调整，包括权力的扩大与制衡，权力运行边界等方面的微调和中调，但从未有过放权与收权的剧烈调整。每次循环也都有一些人事变化，但新面孔从未超出三分之一，决策基本盘既能保持稳定，又有新陈代谢。

华为的每一项重大变革，从研发体制变革到供应链变革、财经变革、人力资源变革、监管体系变革，到以合同在代表处审结为切入点的市场体系变革……对一个东方企业、中国企业、超大型科技企业来说，每一项变革都包含了诸多创新元素和激进诉求，充满了风险，任何一项变革落地失措，都可能功败垂成。因此，在变革目标与变革方法论之间，后者常常显得更重要。目标是宏大而激进的，手段则是步步为营、渐进循环的。渐进循环的变革方略，使华为各体系、各层级的变革活动貌似激进，实则保守稳健。" 毕其功于一役 " 的变革模式从来不在任正非的选项中。

改良是最好的变革。具体表现为，从一个点上的实验起步——点状变革实验，再到一条业务线——条状变革，再到整个业务体系——网状变革。从变革理念的形成，到变革舆论发动，再到变革行动，从 " 小打小闹 " 的一孔变革中积累经验、总结教训，再到全面推开，是华为制度与流程变革、组织变革一以贯之的方法论。

1997 年的流程变革为什么先从研发体系（IPD 变革）开始？一是因为研发是华为当时最大的短板，二是研发业务相对单纯，团队文化也相对简单，也不会对市场带来大的影响。研发为什么要从无线产品线开始？一是因为无线产品线是刚刚起步的新项目，而固网产品线却是华为当时市场的生命线，变革万一失败了，会导致公司业务受挫。二是因为固网产品线是成功的业务部门，变革落地的阻力会比较大。那早期的供应链变革为什么会半道放缓节奏？2002 年华为的业绩增长比预期差是主要原因。为什么市场体系变革要放在最后？因为市场体系牵一发而动全身，直接关系到公司当下和长远的生死存亡，而且华为的市场体系一直是一支能打仗、打胜仗的团队——成功容易掩盖团队的各种矛盾和问题，成员对变革的认可度也会偏低。市场体系变革为什么先从 ICT（运营商与企业网业务）开始？因为 ICT 业务经过 30 年的市场化经营，已经形成了成熟的运营流程、成熟的客户关系、成熟的业务网络和一流的品牌影响力，变革引起的震荡可预期，可控性强，阻力相对较小。为什么合同在代表处审结的变革首选阿根廷代表处做试点？任正非的说法是，天高皇帝远，" 乾隆下江南不易 " ——高级干部巡察不易，发号施令瞎指挥就少，一线变革的阻力就小，主动权就大。