导读   

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

引言

改革开放40多年，如果说中国企业在管理上有什么真正意义上的创新，《华为基本法》（以下简称《基本法》）无疑是最有资格入选的，无论其对内，对华为自身发展的影响，还是其对外，对中国企业管理实践的影响，都可以称之为现象级的。

万众瞩目的《基本法》

1998年3月23日，在深圳南山明华会议中心，一份历时三年，修改数次，计103 条，16400余字的企业文件——《华为公司基本法》定稿发布，这本是一个小企业的内部文件，出台后却迅速走红。

在《基本法》起草期间，中国企业家协会会长袁宝华（曾任人民大学校长）专门听取了《基本法》的汇报，予以较高的评价，还专门为《基本法》题词："随心所欲不逾矩。" 

1998年9月，人民邮电出版社出版了《走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路》一书，其中包括《基本法》全文，专家组撰写的六篇《基本法》辅导报告，任正非撰写的《由必然王国到自由王国》的序。首印5万册，很快就被抢购一空，后加印到20万册。

1998年10月31日，一百多位专家在北京昆仑饭店召开了"走出混沌——探索中国高科技企业可持续发展之路"的研讨会，《华为基本法》成为大家讨论的中心，《人民日报》对此专门做了报道。

1998年12月10日，《华为基本法》咨询项目获国家教委"普通高等学校第二届人文社会科学研究成果奖"的管理学二等奖，一等奖空缺。

《华为基本法》起草的历史背景及目的

作为一个企业，为什么要搞一个《基本法》，这个东西对于企业有什么意义？能帮助企业解决什么问题？一切还要从华为的发展历史和当时面临的管理挑战说起。

华为从1991年贸易转型自研产品，到1995年的6年时间，销售规模和人员规模，都增长了50倍，几乎是年年倍增。

1994年，成立仅7年的华为，营收达到8亿人民币。1995年，随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市场上的突破，营收迅猛。尤其是1996年，销售额从8亿增长到15亿，人员规模更是增长了3倍多，从800人到达了2500人。

如此的高速成长，无疑会带来一系列的管理挑战，首当其冲的就是队伍大了，新人如潮水般涌入，思想杂了、早期文化也冲淡了。

从黄卫伟、彭剑锋、包政等当时参与《基本法》起草的几位教授描述的情况来看，到1995年，伴随着技术和市场上重大突破，华为在内部管理上遇到了以下几个问题：

第一个是分配理念的不一致，不知道该如何合理地发工资。在企业规模较小的时候，给谁发工资、发多少，任正非都是心里有数的，但是随着企业规模的扩展，员工队伍越来越庞大，很多人都不认识了。自己不认识、不了解的人工资该怎么发？谁来发？发多少？发工资的依据是什么？等等，这些以前不是问题的问题，现在都变成一个个大问题。工资奖金发不好，老板往往是花钱落埋怨。

第二个是管理理念的不一致，想导入流程却又觉得管理僵化。同样是1995年，华为在公司大发展之后，并行要上很多管理项目，包括业务流程重整和ISO9000质量体系推行等。质量体系引入和业务流程重整之后，立马就发现管理有些僵化了，95年之前很灵活，现在什么事都要按照流程做，让人感觉很别扭。流程和体系到底有没有意义，流程体系和灵活性之间怎么平衡？平衡点在哪里？ 

第三个是员工和老板的思想不一致，上下之间沟通越来越难。华为1995年发起了"华为兴亡，我的责任"企业文化大讨论。讨论过程中任正非发现一个严重的问题，在很多事关企业发展的重大问题上，员工的看法和自己的看法有着很大的不同。而且联系到平常的沟通，任正非感觉到他和团队之间过去的那种默契没有了，用华为干部们的话说，"这几年老板说话越来越飘，越来越抽象，越来越听不懂老板在说什么，老板像鸟一样高高地飞在天上，讲的都是"鸟语""。任正非和干部之间，和华为员工之间出现了严重的文化脱节，华为到底往哪里去？该怎么发展？没有形成集体层面的共识。

第四个是干部队伍中开始出现山头主义问题。从92年到96年快速发展的过程中，华为搭建了一个比较简单粗暴的大市场体系，要开发一个区域市场就派一办事处主任去，区域市场到底怎么做，没有明确的管理体系，就是办事处的主任说了算。可是，从1个亿到15个亿，突然发现这些人权力变得特别大，每个办事处主任在自己的领地各自为政，缺少与总部的协同意识，有的办事处主任甚至不服从总部政策，另搞一套。为了解决这个问题，华为在1996年就搞了一场市场部的大辞职，要求所有的办事处主任同时提交两份报告，一份是述职报告，第二份是离职报告。公司根据你的年度述职表现，最后决定是采纳你的述职报告，还是采纳你的离职报告。这项举措很惊险地成功了，但也暴露了发展中的另外一个重大问题，公司快速发展之后，原来的干部跟不上怎么办？如何打造一支能干而且一心的干部队伍？

除了教授们描述的这些现实问题之外，作为企业家的任正非高瞻远瞩，还想到另外几个更长远的问题：

第一、中国企业规模一大效率就会下降，而国外很多优秀企业却能够做到大规模下的高效率，华为未来如何解决规模和效率的冲突，如何做到随着规模的增加，不损失效率，甚至提升效率？

第二、中国企业相对于欧美日企业而言，普遍寿命较短，如何打破这种魔咒，实现可持续的长远发展，把华为打造成一个百年企业？

要解决华为的现实挑战以及长远问题，一个简单的制度或流程很难解决，甚至制度流程的简单汇编完善也解决不了这个问题，华为在经历了一段时间的自我探索之后，发现很难用常规的方法解决这些问题，于是就开始向外寻求帮助，找到了以彭剑锋为代表的人民大学的六位教授来帮助华为探讨和解决上述问题。

《华为基本法》起草过程的艰难探索

1996年3月，华为《基本法》专家组正式成立，由彭剑锋担任专家组组长，专家成员包括包政、黄卫伟、吴春波、孙健敏、杨杜等几位教授（后称"华为六君子"或"人大六君子"）。六位专家在北京召开紧急会议，讨论怎么写《基本法》，会议主要研讨两个问题，第一个问题是，什么是《基本法》？第二个问题是怎么写《基本法》？

经过一整天的激烈讨论之后，达成了几点共识。

第一，《华为基本法》，基本不是法。也就是说不能把基本法写成企业内部的法律文件，这肯定是不对的，企业也不需要一个法律文件，虽然它可能叫"华为基本法"或者叫"华为宪法"，但它不是一般意义上的法律，不是法。

第二，《华为基本法》，基本没办法。对华为基本法到底应该包含哪些内容，它到底是使命和价值观的宣言，还是企业的经营政策体系，各位专家各抒己见，互不相让。为什么基本没办法呢？因为没有成熟的案例和参考，不光中国没有，全球都没有，所以大家在争论，每个人的理解都可能不一样，背景、立场、知识结构都不完全相同。

讨论虽然达成了局部共识，但对于什么是《基本法》，如何写《基本法》这两个关键问题仍然没有共识。其中，包老师主要是研究德鲁克的，从德鲁克的理论体系出发，包政老师认为《基本法》应该主要是使命和价值观的宣言；黄卫伟老师原来是研究迈克尔·波特的，按照波特的理论体系，他认为《基本法》应该是一套完整的管理政策体系。当时是各抒己见，众说纷纭，莫衷一是，一片迷茫。

问题的突破源于吴春波老师的一篇文章。当时吴春波教授在日本做访问学者，偶然间的灵感，他想到了"鞍钢宪法"，于是写了一篇《由鞍钢宪法所想到的》，邮寄回来，发表在华为的内刊上。

在60年代的时候，对于社会主义企业到底怎么搞大家也都是一片迷茫。我们最早是学苏联体系，前苏联当时最大的钢厂是马格尼托哥尔斯克钢厂（简称马钢），马钢有一套完整的管理体系，马钢的管理经验总结提炼为著名的"马钢宪法"。马钢宪法是列宁首创，核心是一长制，专家治厂，科层管理，经济核算和劳动竞赛。

鞍钢的建设者并没有完全照搬马钢的做法，而是根据自己的实践，提出了中国管理社会主义企业的原则，即开展技术革命，大搞群众运动，实行两参一改三结合，坚持政治挂帅，实行党委领导下的厂长负责制。两参，即干部参加生产劳动，工人参加管理；一改，即改革不合理的规章制度；三结合，即在企业进行技术革新与技术改造的时候，要注意企业领导干部、工程技术人员与工人三者的结合。

1960年3月11日，中共鞍山市委向党中央作了《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》，毛泽东主席在3月22日对该报告的批示中，高度评价了鞍钢经验，提出了管理社会主义企业的原则，并把这些原则称为"鞍钢宪法"，在全国范围内推广。

吴春波教授在"鞍钢宪法"这个事上得到一个启发，认为"华为基本法"实际上也是要回答中国企业，尤其中国民营企业，能否有一套新的、完整的管理方法论。这篇文章从"鞍钢宪法"谈到企业的价值观和文化，从日本丰田管理方式谈到西方"后福特主义"，指出"华为基本法"不仅应该包括使命、愿景、价值观等理念体系，也应该包括华为的战略、技术政策、组织原则、人才开发等内容，甚至应该包括基本的业务流程和员工守则的原则性规定。实际上今天大家看到的华为基本法目录框架，基本上就是这么一个框架。

在文章结尾处，吴老师富有诗意地写道："以前，我们把《鞍钢宪法》这个婴儿连同洗澡水一起倒掉了；现在，我们期待着《华为宪法》在鹏城呱呱落地！"

华为基本法的思路突破之后，接着往下走，更尖锐的命题是：华为基本法的定位是什么？经过专家们大量的研讨之后，认为基本法应该是华为公司的价值观体系和管理政策系统。华为应该有一套属于自己的、独特的价值观体系，形成自己对是非的认知、判断、偏好，并基于这套独特的价值观系统，演绎出来一套完整的管理政策系统。有这套政策系统之后，企业的决策就可以摆脱以往的随意状态和个性风格，具有更好的稳定性和延续性。

1996年4月5日，专家组将《华为基本法》起草提纲以传真的形式从北京发到深圳，在起草提纲当中，他们初步确定把华为基本法定位成价值观体系及其演绎出来的管理政策系统。价值观体系就是我们讲的企业管理之道，包括使命、愿景、价值观等；管理政策系统是企业管理之道的演绎，包括基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等。

至此，《华为基本法》的内容框架，算是有了一个基本眉目。

有了基本眉目之后，1996年5月初，专家小组就开始在华为公司进行调研和访谈，同时，仔细研究了IBM，HP，Intel等世界著名公司的宗旨陈述和行为准则，并且从我们中国传统文化兵法经典《孙子兵法》的篇章结构中得到了重要启发。

《孙子兵法》总共十三篇，第一篇是总论，是兵法大道。要研究孙子兵法，首先要把第一篇看明白，后面的各篇章基本上就能理解就能通，第一篇看不明白你后面的始终通不了。反过来讲，你看后面的每一篇的时候，实际上都是在帮助你打通第一篇的道。

第二篇到第六篇主要论述兵法战略，主要讲"上兵伐谋"，讲如何塑造有利的战略态势，讲如何把握虚实，如何奇正变化。第七篇到第十二篇主要讲当时的具体战术，如何行军，如何火攻等等。第十三篇讲情报工作，讲情报的重要性及如何获取情报。

吸收孙子兵法的智慧后，专家小组认为，企业管理也应该有一个道，华为公司也应该有一个属于自己的道，它是华为的使命与价值观，即原来提的理念体系。所有的管理政策必须依据这个道来演绎。

基于这样一个认识，专家组进一步明确了《华为基本法》的基本框架。这个框架当时的初步设想包括以下几个部分：1）公司的宗旨，2）管理哲学，3）基本的经营政策，4）基本的组织政策，5）基本的人事政策，6）基本的控制政策，7）工作道德和纪律。这个框架和《华为基本法》的最后成稿基本差不多，在成稿中宗旨和哲学进行了合并，工作道德和纪律章节改成了接班人的要求及培养相关内容。

《华为基本法》核心内容

"华为之道"内容的进一步明确——宗旨部分的确立

《华为基本法》的"道"部分是整个《基本法》的灵魂，"道"的部分应该讲哪些命题，哪些命题必须放到"道"的部分来讲，这是整个《基本法》成败的关键。专家组经过和任正非的多轮沟通，根据《基本法》最早起草的初心，以及华为对《基本法》的定位，最后共同确定了"华为之道"部分的基本内容，这部分内容最后成稿时总称"宗旨"，"宗旨"部分包括了以下四个基本内容：核心价值观、基本目标、公司成长、价值的分配。

宗旨部分是整个《华为基本法》的灵魂，《华为基本法》中的很多影响巨大的观点都是最先体现在了宗旨中，后面的管理政策只是宗旨的延伸和具体体现，所以学习《华为基本法》领会"宗旨"部分是关键。

《华为基本法》宗旨部分之"核心价值观"

宗旨的核心价值观部分包括了：追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面内容。

开篇第一个命题讲追求，"华为追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。"这段话实际上包含了华为的使命和愿景，使命就是追求在电子信息领域实现顾客梦想，愿景就是成为世界级领先企业。和哪些以利润追求为最终目标的企业相比，华为开宗明义就指出了自己有着利润之上的追求和胆大包天的目标。这段话，是华为一切管理的总目标，总方向，是北极星。

第二个命题讲员工，讲企业要实现使命愿景的关键依靠，"华为没有可以依存的自然资源，要想成为世界级企业的主要的依靠是员工（人才），认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。华为尊重知识、尊重个性，但不迁就有功的员工，提倡集体奋斗。"这部分内容回答了华为事业的主要动力问题，认真负责的员工队伍是华为事业的主要动力和关键依赖，和哪些依赖自然资源和金融资本的企业相比，华为明确提出来，相对于自然资源、关系资源、金融资本等，员工才是企业的最大财富，是价值创造的关键力量。

第三个命题讲技术，华为主张"广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。这段话讲清了华为的业务模式以及核心能力所在，华为要做一个技术公司，依靠领先的技术以及承载领先技术的产品立足于同业，立足于世界，为客户贡献价值。华为本质上是要成为一个技术公司，以技术立企，技术的开发和应用是华为未来的经营重心。

第四个命题讲精神，华为倡导的精神主要是爱祖国、爱家人、爱生活的家国情怀，以及责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神。这段话讲的是华为对于优秀员工的要求，爱祖国、爱家人、爱生活是对于员工的工作之外的要求，责任意识、创新精神、敬业精神是对于员工工作上的要求。这是华为除了专业知识和能力之外对于自己的员工明确要求，一般企业只做工作之内的要求，对于家、国、生活等并不做太多要求，而华为则提出了更为宽泛的要求。这样反映了华为对于广义责任心的看法和工作与生活关系的看法，不热爱自己的祖国和家人，也就不可能热爱自己的企业，不可能有真正的责任心；同样，不热爱生活的人，也很难持久地热爱工作。

第五个命题讲利益，华为主张企业在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素的贡献分配价值的内部动力机制，坚持决不让雷锋吃亏、奉献者定当得到合理回报的原则。这一原则成为以后指导华为进行内部以及产业链之间利益分配的总原则，也是奠定华为内部管理公正的最基本原则。在大部分企业利益分配往原始创业者和资本倾斜的时候，华为明确提出要照顾到所有的利益相关方，照顾到后来的奋斗者，并根据各自的贡献分配价值的原则，这一原则得到了员工、合租伙伴等相关利益方的广泛支持，对于极为在意公平的知识工作者拥有很大的吸引力。

第六个命题讲文化，华为认为"资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。"这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为的文化是一种大文化的概念，是精神文明的概念，任正非自成立华为以来就非常强调人的精神的重要性，相信强大的精神力量可以实现对物资世界的改造，这是典型的企业家精神的体现。

第七条讲社会责任，"华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。"讲清了企业与所在社区、政府的关系以及应该承担的责任。华为作为社会的器官，应主动承担起其对于国家经济发展、科技发展的责任，承担起对于所在地政府和社区的责任。这些内容在当时看都是一些普普通通的符合德鲁克思想的虚的文字，但联想到这二十多年，特别是近几年华为在通信行业、人工智能、芯片、操作系统、电动汽车等领域给国家所作的贡献，可以感觉到华为在社会责任方面所做出的实实在在的贡献。

《华为基本法》宗旨部分之"基本目标"

宗旨的基本目标部分主要包括质量、人力资本、核心技术、利润四部分内容，四者的逻辑关系基本上是并列关系。

优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，以满足顾客日益增长的需要，这是华为的首要目标。人力资本不断增值，且优先于财务资本的增值，是第二个目标。第三个目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。利润是最后一个目标，华为主张追求合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。这四个目标也有一种递进关系，或者因果关系，质量目标是对着客户的，最为重要，只有实现了质量目标，人力资本增长目标才有保障，人力资本增长有了保障，掌握核心技术的目标就有保障，有了核心技术，利润目标就会是自然而然的结果。

华为的四个基本目标相对于很多企业追求的"规模、速度、利润"等目标更具有厚度，不局限于财务等数字目标，而把产品、技术、人才的目标放在财务目标（利润）的前面，这是很值得中国企业借鉴的，产品力保证了企业给客户的独特贡献，技术力保证了创造独特产品的背后能力，人才吸引力则保证了企业的技术力、产品力，而很多企业最关心的利润目标被放在了最后，代表了对资本市场的吸引力，在华为的逻辑里，利润既是企业需要单独追求的目标，没有利润回报就无法保障华为对社会资本（在华为主要是内部员工投入）的吸引力，但是华为却把利润目标放在最后，也可以理解为前面三个目标实现后自然而然的结果，企业有了产品力、技术力和人才吸引力，好的财务结果是必然的事情。相反，倒过来就不行，把利润目标放在首位，而把产品、技术、人才放在后面则是逻辑颠倒，缘木求鱼。

《华为基本法》宗旨部分之"公司成长"

宗旨的"公司成长"部分主要包括成长领域、成长的牵引、成长的速度、成长的管理四部分。这部分是华为的战略思维。

在成长领域部分，华为为自己设立了未来进入新领域的几个条件：一是顺应技术大趋势、市场大趋势、社会大趋势；二是有利于发挥公司资源的综合优势；三是确信自己能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献。大市场孵化大企业，深水才会有大鱼，华为在业务领域选择上很早就意识到这个道理，而且，只是大还不够，还要能够代表未来发展趋势。华为在后面20多年的发展中，无论是手机终端业务、芯片业务、操作系统，还是汽车智能驾驶业务，每一个新的事业领域无不符大趋势原则，有了足够的外部空间，企业的持续成长才有可能性，不然一个过于狭小的市场（比如手机壳业务），或者暂时性的市场（比如小灵通业务），都无法支撑一个大企业的持续成长。成长领域选择的第二第三条基本上是一个意思，即企业所选择的事业领域除了大和代表趋势之外，还必须能够发挥自己的长处，能够让企业在此领域为客户做出与众不同的贡献。企业的资源有限、禀赋有限，而外部的市场无限、机会无限，企业不能什么都做，不能只要有大机会就抢，还要看看是不是与自己的专长有交叉，是不是能够为客户做出有竞争力的产品，这意味着现实性，意味着取舍，不顾企业自身力量的贪多求大是空想主义，大机会只能给企业带来大危机。

成长的牵引部分，表达了企业实际成长过程中的四个典型契机：机会、人才、技术和产品。四个契机之间相互作用：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。任何一个环节都可能作为增长突破的机会。和华为的四个成长契机相比，很多企业在发展过程中最多拥有一到两个契机，产品契机、机会契机是最常见的两个契机，也是比较成熟的契机。但华为不同，华为把拥有优秀人才和优秀技术也理解为重要的发展契机，华为的四个成长契机和一般企业的两个成长契机相比，充分展示了华为战术上的灵活性，只要认定了方向，就从各种可能的角度寻找切入机会，而不是一味等待产品成熟或需求拉动。另外一个需要注意的是，这四种成长契机之间的循环促进作用，即机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引机会，企业无论从哪个契机切入成长，最终都是要追求形成成长循环，一旦这种成长飞轮形成，四个因素的互促将会带来著名的飞轮效应，极大地提升企业的成长速度和成长效率。华为用土耳其科学家和俄罗斯数学家突破5G技术，用5G技术催生煤矿等行业应用市场，用余承东切入汽车市场，等等，都是成长契机理论的典型应用。

成长速度和成长管理部分，一方面"华为追求在一定利润率水平上的成长的最大化，必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度"，一方面"不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀，更加灵活和更为有效。警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点"，体现了华为在管理上一贯追求的平衡，企业没有速度和规模不行，将会很快陷入被动，随后被淘汰出局，但是一味追求速度与规模也不行，还必须有一定的利润，有一定的质量，还必须能够使组织保持同步成长，避免超越组织负荷能力的高度增长，那样只会带来危机和隐患。

《华为基本法》宗旨部分之"价值分配"

宗旨的"价值分配"部分包括价值创造、知识资本化、价值评价、价值分配形式、价值回报。这部分是华为的重大创新。

价值创造。这部分内容，华为提出了与当时企业界极不一样的观点。华为认为，"劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。"华为明确提出了劳动、知识、企业家是企业价值创造的重要元素，而且在表达顺序上排在了资本的前面，这种表达意味着华为对于知识化员工以及管理者贡献的重视，华为认为知识化员工和管理者对于企业价值创造的贡献，要大于资本对于企业价值创造的贡献，这种判断既不同于社会主义传统的纯劳动价值论，也不同于资本主义的资本价值论，而是把两者结合，提出了华为特色的"知本主义"价值论，这种价值论非常恰当地反映了高科技行业企业价值创造的基本规律，也为后面的价值分配提供了坚实的逻辑前提，华为的"知本主义"价值创造论断是当时企业管理界和管理学界一次认识上的重大突破，也为华为的后续发展注入了源源不断的动力。

知识资本化。华为的"价值创造理论"实现了当时企业价值创造元素认识上的一大突破，但是当时中国的《公司法》规定股东或投资者才是企业的产权拥有者，而且在企业的价值分配中占着主导地位，如何在当时的法律框架下，实现华为内部价值分配和价值创造一致化。"知识资本化"以及"员工持股制度"成为华为管理实践上的又一大突破："我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。""我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。"以"知识资本化"理论指导下的"员工持股制度"在当时简直是天才式的绝妙构想，这一构想的持续落地和优化成为推动华为强劲发展的"核动力"，华为在高科技企业中价值分配上的制度优势压过了当时所有的中国企业，甚至也压过了大部分外资企业，这也是华为能够对中国乃至全世界优秀人才保持强大吸引力的根本，以至于任正非在后来的采访中说，华为的成功主要是分钱分的好，好在什么地方，核心就是这个"知识资本化"理论指导下的"员工持股制度"。

价值分配形式、价值分配原则、价值分配的合理性。这三部分内容重点是价值分配原则，"知识资本化"指导下的"员工持股制度"给出了分配的主要框架，但是如何进行按劳分配和股权分配则需要做进一步的规定，"价值分配原则"部分则明确回答了这一问题。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。至此，华为非常科学明晰地回答了企业内部价值如何分配的问题，这些问题在今天中国的大部分企业中都还没有实现，要么不清晰，要么不科学，既清晰又科学的少之又少，凤毛麟角。

《华为基本法》管理政策部分的重要亮点

《华为基本法》的管理政策体系包含了基本业务政策、基本组织政策、基本控制政策、基本人力资源政策。华为的管理政策体系，基本是宗旨体系与企业具体管理场景结合后演绎出来的，也可以说是在过去日常的管理实践中一点一点地积累起来、归纳出来的，还有一些政策是借鉴了标杆企业（比如IBM）的做法。

《华为基本法》的政策体系部分有很多经典的表达，如：

只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。

我们坚持"压强原则"，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

顾客价值观演变趋引导着我们的产品方向。

靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取"机会窗"的超额利润。

因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

工作态度和工作能力应当体现工作绩效改进上。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。

公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。

我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。

公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。

优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。

成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。

推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

事业部是利润中心， 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。

只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。

要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。

我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

……

《华为基本法》到底起到了什么作用

关于《华为基本法》的作用，任正非曾经在他的署名文章《一江春水向东流》中明确表达过：

1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下地讨论，不知不觉中"春秋战国"就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？

用任正非的话讲，《基本法》帮助华为上下统一了思想。《华为基本法》筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化？如何使其方向统一、步调一致？成为华为的重要问题。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。

华为基本法的作用，用当年华为基本法起草小组组长彭剑锋的话总结，还有以下三个：

第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维，完成了权力智慧化：将企业家个人对企业未来的方向、目标、路径、组织、机制等重大问题的思考真正在企业内部达成共识。过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，内部员工只能靠"猜"或者"悟"，很难实现有效，更难以做到同心同德。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使上下之间达成共识变得容易，这是一个权力智慧化的过程。

第二，为企业培养了一支领导团队。《华为基本法》两三年的讨论、思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。现在华为高管中的郭平、徐直军、胡厚崑、余承东等人都是当年《华为基本法》起草的直接参与者，《华为基本法》的起草过程对于这些工科出身的技术专家成为一名合格的管理者，是一个很好的成长契机。

第三，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，获得人民日报等国内主流媒体的报道和国家领导人的关注，并且获得1998年国家教委"普通高等学校第二届人文社会科学研究成果奖"的管理学二等奖，一等奖空缺。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。

《华为基本法》的主要撰稿人之一——包政老师提到了《基本法》的另外一个作用，即《华为基本法》确定了华为的管理合法性基础，也就是说，让管理者在行使管理权力时，让大家心悦诚服。管理背后一定要有权威，创业企业家在企业中是有个性权威的，他的个性权威建立在他的个人品行、成就之上的，创业企业家能够运用个人权威去支配他人和影响他人，去平衡方方面面的关系。有了个性权威支持的分配，不需要考评制度。但企业规模变大以后，其他管理者不具备个人权威，管理起来就比较麻烦，因为大家不相信他，这个时候就需要企业把老板的个性权威转化为制度的理性权威，《华为基本法》里有很多非常个性化的表达，那不是教授的文章，而是华为老板的思想。如果一个企业不能有效地建立制度理性权威，这个企业的其他管理者就很难实现管理协调，《华为基本法》正是起到了帮助华为建立制度权威的作用。当然，起草《基本法》还只是制度理性建立的开始，接下来，最重要的是，从华为老板开始，不违反制度。如果老板都带头违反规章制度，从此以后没有人会按制度办事。如果老板能够坚持几年、十几年，制度的理性权威就能建立起来，从此以后大家按制度办事。

华为基本法的另外一个主要撰稿人——黄卫伟老师认为，《华为基本法》开启了华为"依法治企、无为而治"的进程。长江水谁也不用去管，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地、势不可挡地向成功奔去，"无为而无不为"，是什么在推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。《华为基本法》是华为建立这种机制和文化的开始。

统合任正非和当年参与起草《华为基本法》的专家的观点，《华为基本法》对于华为大致起到以下作用：

1、帮助企业上下统一了思想，起到了凝聚员工的作用。

2、把企业家个人思维显性化为组织思维，实现了权力的智慧化。

3、开启了华为"依法治企"的进程，保证了规模化之后的管理效率。

4、为企业培养了一批优秀的干部队伍。

5、起到了很好的品牌效应，扩大了企业的知名度和美誉度。

6、确立了华为管理的合法性基础，为职业化管理铺平了道路。

《华为基本法》撰写过程的启示

《华为基本法》一共经历了八稿（有一说是九稿），起草过程中有几个关键的经验值得其他企业借鉴。

第一，德鲁克的三大经典命题奠定《华为基本法》的整体结构

万事开头难，刚开始给华为写《基本法》的时候，之前没有任何经验，编写组也不知道怎么写。包政老师是研究德鲁克的，他提出撰写思路可依据德鲁克提出的企业获得持续成长的三大命题来写。德鲁克认为企业要获得持续发展，企业家与领导团队必须思考三大核心命题：

如何使企业富有前途：回答企业的使命、愿景与目标，实现愿景的事业理论。企业的前途是什么？未来从事什么事业，事业的边界在哪里？ 

如何使工作富有效率：为使企业有效率地运行，重在决策机制与效率，组织管理机制与原则，内部价值链（研、产、销）的运营与协同机制，制度化建设与理性权威。企业是一个效率导向的组织，经营要回答效率的问题，为确保企业高效率地运行，要做好四项工作，即决策机制有效率、组织运行有效率、研产销的协同有效率、流程与制度的执行有效率。

如何使员工富有成就：满足知识型员工的成就感，要回答人在组织中的地位问题，用人理念，人力资源的机制与制度设计。回答人与组织的关系问题，是雇佣关系还是合作伙伴关系？用人理念是什么，人在组织中的地位如何？人力资源制度的设计怎样让员工有价值感、成就感？尤其对于知识型员工，让他们持续奋斗，光靠给钱是不够的。

德鲁克提出的这三个经营命题关乎战略、组织和人。包政老师当年执笔《基本法》第一稿，一口气写了8000多字。对这三个经典命题的重要意义，任总看过第一稿之后很是认同，认为德鲁克的三个经营命题具有普世价值，适合所有企业。最后定稿的《华为基本法》虽然具体内容和包老师的第一稿差别很大，但基本框架基本遵循了包老师提出的德鲁克的理论框架，而且这个框架至今依然是大部分企业起草自己的《基本法》最常用的框架。

第二，美国企业变革的经典三问让《华为基本法》更接地气

讨论中，华为的人反馈说，第一稿的三个命题缺乏华为的特色，没体现出自己的发展历史和特色。为此，黄卫伟老师提出:《基本法》应围绕美国学者提出的企业基业长青的三大文化变革命题来写。美国学者提出，企业若要基业长青，高层要思考三个问题，即企业持续成长的三个命题：

过去的成功靠的是什么？要对企业过去的成功进行总结和提炼。《基本法》不是凭空造出来的，首先要基于以往成功经验的继承，这样才能贴近企业，让员工不陌生，有亲切感。 

华为过去的成功经验哪些能帮助它继续成功，哪些已变为成功的障碍？二次创业的企业必须进行自我批判，走出舒适区，华为面临的是同样的挑战。避开过往成功的陷阱，如何继承和创新？中国企业家最大的问题是当做到一定规模，一些企业家就开始牛了，仿佛不可一世，不再把政府、客户、市场和人才看在眼里，缺乏自我批判精神，他们也往往栽在这上面。改革开放四十多年来云起云散，不少这类企业家，他们叱咤风云，曾为耀眼的商界明星，后来却因自身的局限，如流星般地光芒湮灭，实在令人叹惋。

华为未来的成功靠什么？面向未来，企业还缺少什么，需要引入什么？

《基本法》第二稿得到了华为人的认可，认为这一稿接地气，有华为特色。但是，后来又有人提出，第二稿过于接地气，高度和格局差了些，让人看了之后还是找不到感觉，缺乏兴奋点。专家组向任总讨主意，任总认为：关在屋子里想象华为的未来，光是抄经典教条还不行，要去走进真正的世界级企业，学习领会他们的经营之道。

第三，标杆企业的参访和学习让《华为基本法》更有高度

1997年年底，任总带着华为高管一行远赴美国，到访了贝尔实验室、IBM、思科、微软等著名公司和机构，世界级企业、先进现代管理的真实气息扑面而来，尤其是参访IBM，让华为高层深受启发。

IBM欲在中国开拓咨询业务，他们非常重视华为团队的到访，专门花两天时间，由一名高级副总裁给任总讲IBM的变革，尤其讲到郭士纳提出的制造企业的四个原则：

保持技术领先。产品领先来自技术领先。

组建客户导向的营销部门，提供全套解决方案。研发部门不能做成科学院，应以市场需求为导向。

服务是未来的增长战略。强化服务，追求客户满意度。

集中精力在核心产品上，发挥规模优势。

当时任总听了这四条以后非常兴奋，赞叹道：这才是世界级企业的经营之道！任正非带队的美国之行为《华为基本法》起草注入新的思考。回国以后，《基本法》就确定增加如下新的内容：

将销售收入的10%投入研发；

引入IPD，构建以市场与客户导向的产品研发的流程管理；

战略聚焦，集中力量把通信产品做到世界前三名。

美国之行是一个世界级标杆企业的学习过程，它保证了《华为基本法》很多内容的前瞻性和实用性，这种方式后来也成为华夏基石帮助其他企业撰写《基本法》或《文化大纲》所必须经过的环节。

第四，企业家团队的深度参与让《基本法》更贴合企业实际

在起草过程中，任正非与专家组就《基本法》的内容有过四次长谈，谈话要点后来整理于《为华为公司设计未来——公司总裁任正非谈〈华为公司基本法〉》，其中1996年3月，任正非与专家组连续三天长谈，从其家世、童年、求学、参军、退役，一直谈到创办华为以及公司的艰难成长历程。而且，当时专家组的办公室就在任正非办公室的隔壁，任正非有什么新想法，都会见缝插针地聊上几句；每次新的一稿出来，都会长谈一次。可以说，《华为基本法》的整个起草过程，任正非一直是深度参与其中的，正是由于任总的深度参与，才保证《华为基本法》能够成为划时代的管理经典。

任总不但自己深度参与，还要求干部，特别是中高层干部深度参与。华为的干部每个周日，都要牺牲休息时间，到公司学习讨论《基本法》。1996年12月26日，《基本法》第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。1997年春节，任正非为每一个华为人布置了寒假作业：认真学习《基本法》的同时过好春节。

《基本法》的制定从1996年初开始，到1998年3月27日完成，历经三个年头，光大改就改了八稿，小的改动就更没法统计。任正非认为，《基本法》的三年起草过程，就是一个灌输、认同和信仰的过程。经过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟于心了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。从某种意义上讲，《基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。其实，直到审定的当天，《基本法》的第一条还在争论和妥协之中。

《华为基本法》的热度为什么经久不衰

《华为基本法》从1998年3月定稿，到现在2023年2月底，过去了差不多25年，整整四分一世纪，但是热度依然不减，而且从原来的在通信圈子里被学习、被热捧，到现在成功出圈儿，成为中国所有企业，无论是国有还是民营，无论是制造还是服务，无论是小企业还是巨无霸，大家都争相学习的"管理圣经"。

我曾经见过一个餐饮业的老板，对《华为基本法》反复看了不下百遍，里面的内容，几乎倒背如流；还有一个民营企业的老板，按照《华为基本法》的架构，自己用了差不多一年的时间，写出了自己企业的《基本法》；当然，更多的企业找到当年做《华为基本法》的团队或咨询公司，帮助自己起草《基本法》，《基本法》起草几乎成了中国管理咨询界的一个独有的产品。

《华为基本法》之所以长盛不衰，是因为《华为基本法》想解决的问题至今仍是困扰中国企业的普遍问题：

如何统一员工队伍的思想，达到上下同欲、同心同德

如何让职业经理人拥有企业家精神、成为一名操心的人

如何科学认识企业价值创造规律以及进行公平的价值分配？

如何持续吸引和凝聚企业中意的优秀人才

如何激发员工的责任心和主人翁精神

如何打造一个不依赖于个人的、高效的组织

如何在不确定时代找到适合自己的事业领域并建立竞争力

如何在规模不断增大的同时依然保持组织的灵活性和团队活力

如何解决企业的接班人问题，可持续发展的人才供应问题

《华为基本法》所解决的这些问题，正是中国企业从小到大、从弱到强、从短命到长青所面临的关键问题，很多企业正是因为没有能够解决好这些问题而止步于小企业的状态，或者走入"衰三年、盛三年"的怪圈，而华为的成就和《华为基本法》中的描述，正好击中了中国企业家的神经，让很多人有一种豁然开朗、茅塞顿开的感觉。

可以预见，《华为基本法》依然会继续热下去，那些有志于把企业做大、做强、做久的企业家，在面对复杂问题、系统问题而寻找答案的时候，他们早晚都会成为《华为基本法》的拥趸，都会从《华为基本法》的架构和条文中获得某种启示和共鸣，并且随着企业家自身系统思考的完成，他们都会拥有自己企业的《基本法》。 

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