导读   

华为解决了组织中最核心的问题，解决了知识劳动的价值评价问题，至少至今为止是解决了。所以才能显示出现在的力量。华为自豪地说，本公司的持续发展，不靠土地，不靠资本，而是靠人的力量。

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧

编者按：

我们看到，一些千亿级规模企业的发展遇到的难题，甚至过百亿级的企业，其发展的管理命题之一，有一个共同的指向：组织大了，如何能持续调动人的积极性问题。

可以说，中国中大企业的老板们，所有的思考以及变革，无不是围绕着此作为核心。

西游记里面，也在讲述一个背后的道理，孙悟空在大闹天宫时，那些大神都在为玉皇大帝打工，积极性没有被调动起来，根本不尽力，所以打不过孙悟空。后来一些大神下凡 " 创业 "，当了妖精，见了孙悟空，个个拼命，孙悟空几乎都打不过。

在一个组织里，我们的逻辑思考，很容易这样惯性推下去，似乎人的积极性应当这样才能被调动，让他们成为一个 " 自主经营体 "。

在公司组织内调动人的积极性真的应当这样吗？

包政先生他又有着怎么完整的见解呢？

" 中国中大型企业所遇到的问题，都是要回到这个层面上来，知识劳动者价值评价上来，就像华为应当真正应当学的关键点是这里，许多企业的变革理论基础错了，仍旧依靠的市场法则是经济学上的概念，而管理学没有解决这个问题，知识劳动者的价值评价问题，就是德鲁克也没有讨论这个问题，今天我们讨论的问题，在管理学上，不仅在中国，而且在全世界都是最为顶尖的思考！"

中国管理两大实践：公司内部的 " 市场法则 " 与 " 公正法则 "

面对经济学意义给出的答案，中国企业的掌门人是否考虑清楚了，在公司内部推行市场法则的严重后果？实践已经屡屡证明这绝非危言耸听。

我们看到一些企业变革的做的事情，还是在用市场交易法则，而不是用管理法则在做。

这些企业没有解决的问题，华为解决了——知识劳动者的价值贡献和评价问题。

大多数人都在用亚当 · 斯密的理论来解决组织发展问题，而亚当 · 斯密他讲的是体力劳动者，并没有讲脑力劳动者怎么办。

脑力劳动是质的规定性，他和体力劳动不一样，体力劳动质的规定，其实是可以通过量来表达的。

智力劳动做不到，所以这个问题没有解决，如果这个问题没有解决，怎么能持续调动人的积极性呢？

1. 公司内部 " 市场法则 " 管理实践

关于解决人的积极性的问题，一直是一些著名企业所努力思考探索的，有的公司掌门人与管理者找到了一种 " 人单合一 " 的方式，即在公司内部分建了许多小单元，希望借此保持组织的灵活性和人的积极性。

决策者会认为这就是互联网思维，互联网就是提供这样一种可能性，让大家在这个平台上，去创业。殊不知这还是 " 淘宝 " 的概念，而不是企业的概念。企业概念和淘宝是两回事，" 淘宝 " 是一个社会，企业是一个组织。" 淘宝 " 不是一个组织。

像产权关系问题，人与人之间的合作关系问题，都用量的方式，都用财务的方式来界定清楚，那长期价值呢？

长期价值是需要超越时间和空间的，你要花很长的时间去配置资源的。

可能需要像华为那样，把资源全部扑上去。

2. 华为内部 " 公正法则 " 管理实践

我们认为华为抓住了这些年的发展机遇，那么华为是如何解决了这一问题呢？

——华为解决了有关 " 知识工作者价值评价的问题 "。

如果没有价值评价，价值分配就没有依据。这个问题，是华为解决的，而经济学呢？它没有解决知识劳动的评价问题！

在高度专业化分工体系中，只有解决了每一个人的价值评价问题，才能有效地解决价值分配问题，才能确立价值分配的公正性基础。

谁都知道到，公正是激励的关键，有了公正的基础，每一个人才能感知到各得其所。

然而，很多公司没有解决这个问题，只是懂得体力工作者的价值评估，不懂得知识工作者的价值评价。

德鲁克会在《管理》这本书上讲，" 我们学会了对体力劳动的管理，但我们没有学会对知识劳动者的管理 "。

知识工作者管理的核心是评价问题，是知识劳动价值的评价问题。

很遗憾，德鲁克发现了这个问题，却没有继续探讨这个问题，他认为，" 知识劳动者本质上是自我引导的 "。

接下来的问题是，如何自我引导？德鲁克认为通过管理者自己的 " 有效 "。管理者自己的有效，主要是讲的 " 如何选择正确的事情去做，并把事情做正确 "。

3." 德鲁克 " 之后怎么办？

德鲁克没有探讨过在高度专业化分工的基础上，如何对知识劳动者的价值贡献进行评估。他强调的是通过管理者的有效管理，使工作通过工作本身调动积极性。

问题是，管理者是有层级的，管理者本身也是知识劳动者，他凭什么愿意这样做？他也有价值评估和价值实现的问题。

管理学不能把期望寄托在 " 管理者普遍的觉悟基础上 "。

与此相对应，经济学在这个地方给出了他们的答案，就是导入市场法则。

导入市场法则就有一个麻烦，就是企业内部是没有价格信号的，管理当局必须扮演一个定价系统的角色。

接下来的问题是什么？

就是借助于市场的价格体系，把每一个人的价值贡献能转化为财务指标体系。诸如，销售收入和成本费用指标，及其指标的分解。

问题是，人力资源管理人员、研发人员，市场策划人员，还有服务人员，他们的工作及其价值如何用财务性指标衡量？

对此，经济学的解决方案，就是任务外包，诸如服务外包，还有人员招聘外包。

这是不是就意味着，可以把人力资源管理这样的 " 专业职能 " 外包？即便可以，是不是还应该把研发这样的专业职能外包？

于是乎，经济学的进一步解决办法，就是 " 内部计价 "，发展出来一套划小核算单位的内部价格体系。

这种思维或理论，即便行得通，即便能调动人的积极性的话，也是有问题的，这就是使组织起来的意义丧失，换言之使 " 组织 " 本身的意义丧失。

4. 组织的意义何在？

借用华为老板所说的话，我能够迅速集聚资源配置与机会，并迅速的采用压强原则，在针尖大的地方率先突破形成了所谓创新，整体的创新。

组织的意义不是各自为战，激活个体的积极性；而是激活整体的创造力，系统的创造性。

组织起来的力量，首先不是人的活力或积极性，而是资源的有效配置，基于战略性机会的资源集中配置，以及由此产生的整体创造力，包括为顾客创造价值，乃至创造顾客。

组织首先要学会的是，战略机会的识别，资源的动员，其中包括人的资源，以及把资源集中配置在战略机会的方向上。

5. 华为如何紧紧盯住战略机会？

当年华为把握住了关乎成败的战略机会，竭尽全力扑上去，用光传输技术来解决万门机的问题。

万门机成功了，任正非也哭了，说我们终于能活下来了。

在这个过程中，任正非做了一个很重要的安排，大胆启用李一男来负责研发系统。

这就告诉我们，他是非常规配置资源的，不是按约定的预算和约定的财务路线，然后做事情的，他一定是使用了源于权威的管理力量，然后超越所有人、超越一般普通员工来配置资源的。

也就是说组织起来的关键在于依靠权威的力量，按照战略机会，集中配置资源，寻求整体能力及其价值创造方式的系统提升。

组织的关键不是个体的积极性，及其财务性 " 奖惩 " 杠杆的作用。

华为实践告诉我们，组织起来的关键，在于依靠源于权威的管理力量，超越每一个员工的个体意志，集中配置资源，捕捉战略发展机会。

现如今，华为再次看到了未来成败关键的战略机会，那就是 " 超宽带 "。

超宽带是什么？就是信息的通过能力，就是信息的下行或上行速度，就是避免海量爆炸信息壅塞或崩溃的能力。让更多的人能够自由地接受传递、处理、储存信息。

理论上来讲，没有无限宽带的，没有。一定是架构上的东西，是根据信息在接受传递、处理、存储的过程中的结构性要求，其中包括筛选、分流，使用户体验到他是无限制的宽带。无限制的容量的宽带。这种技术的要求，不是一个一个的财务结构化的人所能做到的，必须集企业的全部资源和财力，他能动用的一切资源和财力。

就像一个国家打仗是一样的，在关键环节上突破。比方说，阻止希特勒，必须在列宁格勒（现在叫伏尔加格勒）阻止它；必须在莫斯科阻止它。

它背后肯定不是市场法则，不是个体的观念，他是总体配置资源的。

信息时代的管理命题：在更高的层次上重建供求平衡关系

当供求平衡被打破或不可逆转时，企业必须按照新的机会重新配置资源。这意味着企业将面临着极大的风险。而愈是在生死风险下，共同的意志才更是必要的。

工业革命之所以取得成功，靠的是基于所有权建立起来的管理权威，及其集中配置资源的能力。

组织之所以能存在，就在于背后集中配置资源的管理权威，一种跨越每一个个体，在整体上配置资源的能力，或在成败的关键上配置资源的能力。由此形成系统性创新，形成突破，形成新的能力，创造财富的能力。

也许在这个过程中企业会有失败，因为资源配置上去，这壶水没有开。

那没关系，只要它是围绕着这个方向去做的，总有接盘的人。

企业家精神就体现在这个地方。

讲得再远一点，资本主义生产方式，沿着高度专业化分工、规模化一路走下来，从 " 供求分离 " 继而 " 供求背离 " 或 " 供求逆转 "。伴随着这个过程是一路降价促销，吸引更多的人来消费过剩的产品，美其名曰：开启大众消费市场。谁都知道，市场容量的有限的，企业的规模不可能无限扩大，规模经济终究要走到尽头。加之，资本主义生产方式，追逐利润的生产方式，必然导致产品生产的过剩，所谓 " 支付能力的障碍 "，供求关系无法保持平衡。有意思的是，供应者的原则是效率，需求者的原则是效用，供求之间的关系只能在更高的层面上重建平衡，否则，规模化生产及其资本主义生产方式难以为继，表现为 " 利润的平均化，以及平均利润下降的趋势 "。

在更高的层次上重建供求平衡关系，取决于企业的系统创新能力，取决于一个组织能够在更长的时间跨度中、更大的空间范围内集中配置资源的能力，取决于管理能力及其背后的权威。换言之，没有权威的力量，就没有跨越时空配置资源的管理能力，就没有系统创新能力，就不可能在更高的层面上解决企业持续发展问题，以及供求关系的持续发展问题。

早在一百多年前，非主流经济学家，诸如萨伊、熊彼得，还有德鲁克，就已经明白这个道理，创新，系统创新，有组织的创新，以及企业家的创新精神，是维持资本主义生产方式的关键。

即便互联网时代来了，这一点也不会改变的，仍然需要企业持续创新，而且是系统性创新，是有组织的活动，是在更高层面上集中配置资源。去满足已经被膨胀起来的，已经改变了的需求，而不是单纯地依靠激活个体，依靠控制成本或降低费用的能力。

所以企业的存续依赖于创新，依赖于重建结构性功能或新的创造价值的能力。

当供求平衡被打破或不可逆转时，企业必须按照新的机会重新配置资源。这意味着企业将面临着极大的风险。

在这种情况下，面对生死存亡的风险，共同的意志是必要的，基于权威的管理协调能力是必要的。否则，不是等死，就是找死。

离开了管理的权威，离开了共同的意志，更多的人是不敢冒风险的，害怕一夜之间回到旧社会。

只有靠组织的力量，依靠管理的权威，才能做到这一点。

创新必须基于对企业管理实践给予充分的尊重

华为为何自豪地说，本公司的持续发展，不靠土地，不靠资本，而是靠人的力量？

不妨看看《基业常青》这本书，书中介绍了十几家，大概有十八家企业，都是翘楚中的翘楚，历经百年。这些企业有一条共同的实践经验，就是当企业面临风险或难以为继的时候，都会确定胆大妄为的目标，在成败的关键上集中配置资源，拼死一搏，从根本上摆脱低层次供求关系的羁绊。

绕了一大圈，我们想说的观点，一言以蔽之，企业必须保留权威的力量，依靠管理手段或分配手段，实现资源的有效配置，包括工作的分配、责任的分配、资源的分配、权力的分配，以及利益的分配，由此保全内生的系统创新能力。

对华为而言，必须保全集中配置资源的管理能力，按照压强原则，把资源配置在针尖上，配置在成败关键上，必须保全 " 选择正确事情去做 " 的能力；同时，还必须保全 " 把事情做正确 " 的能力，使处在高度专业化分工体系中的每一个人，每一个知识工作者，能够保持工作热情。充分发挥每一个知识工作者与生俱来的天赋、创造力和主动性。

华为口口声声说，他们成功的经验一言以蔽之 " 钱分得好 "。

什么是钱分得好？那就是 " 公正 "。

钱如何分得好？那就是 " 公正的基础 "。

" 公正的基础 " 就是 " 价值评价 "，就是对知识工作者的价值评价。

" 公正 " 就是基于价值评价进行的分配，又称 " 价值分配 " 或 " 利益分配 "。

可以说，华为解决了组织中最核心的问题，解决了知识劳动的价值评价问题，至少至今为止是解决了。所以才能显示出现在的力量。

华为自豪地说，本公司的持续发展，不靠土地，不靠资本，而是靠人的力量。

可以说，华为的价值评价体系，解决了利益分配的公正性基础，解决了知识工作者组织起来的根本问题。

如果没有公正性的基础，没有价值评价，分配永远是不公的。

进入现时代，企业真正遇到的麻烦是，体力工作者被知识工作者所替代，如何进行管理？如何进行分配？

在偌大一个专业化分工体系中，每个人的工作性质都是不一样的，如何衡量其劳动价值的大小？如何衡量其价值贡献的高低？知识工作者的价值评价是个麻烦。

哲学上说，质上不同的事物，量上无法比较。顺便指出，体力工作者的价值评价问题，一百年前就解决了。就是按照 " 劳动价值论 "，计算劳动成果或产品的 " 质与量 "。体力工作者的价值贡献或劳动价值，是凝聚在 " 产品 " 之中的，而产品的 " 质与量 " 都是可以衡量的。

知识工作者的价值贡献，并不凝聚在有形的产品之中；协作的知识工作体系，表现为一系列事件或活动。找不到一种标准乃至可量化的方法加以衡量或评价。

导入市场交易法则，可行吗？不可行。知识工作者的价值贡献，不能由供求关系决定，必须由管理当局认定，由管理当局依据企业前途及其可持续发展的战略认定的。

换言之，有供求价值，不一定有战略意义或持续发展的价值。

知识工作者的价值贡献统一于战略，知识工作者之间的价值贡献是相对的，相对于战略的实现。

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