1 月 20 日，索尼发布公告，将与 TCL 成立合资公司承接索尼的家庭娱乐业务，TCL 电子持股 51%，合资公司负责运营Sony和BRAVIA两大品牌。也就是说，索尼将旗下电视业务和BRAVIA品牌打包交给了 TCL，Sony 变 Tony。

这是个消费市场有些出乎意料，但产业界意料之中的新闻。

一方面，索尼没有显示面板生产能力，也就拿不到电视最大的利润来源。长期以来，索尼电视面板靠 LG 和 TCL 供应，画质芯片出自联发科之手，由 TCL 代工，贴上索尼的商标，只能赚点品牌溢价。

换句话说，几乎所有索尼电视，都是一台贴着索尼商标的 LG 或 TCL 电视。

另一方面，索尼电视在全球市场存在感极其稀薄，份额常年位于 others 序列；在索尼内部业务结构中，电视的盈利能力也远不如 CIS 芯片、游戏、音乐等业务，不是什么优质资产。

而对全球化战略行至关键阶段的 TCL 来说，索尼经久不衰的品牌影响力反而是个稀缺资产，结合自身的面板生产能力，可以在全球市场继续挑战三星的霸主地位。

作为日本最后一个独立运营的电视品牌，索尼此举，标志着日本企业彻底退出了全球电视市场的竞争。

日本电视四大天王中，夏普卖给了富士康，东芝（REGZA）卖给了海信，松下电视虽然还在运营，但早在去年初就宣布寻求出售，可惜至今未能找到买家接盘。索尼退场后，电视市场彻底变成了中韩争霸战。

从松下黑白电视到索尼横扫全球的特丽珑，从等离子的大败局到大放异彩的龟山屏，日本用了半个世纪登上全球电视之巅，然后又用二十年完成了一场漫长的告别。

索尼电视的退场并不是孤立事件，从 2010 年开始，日本家电企业对家电业务的态度就是一个字：卖。

2011 年，松下把洗衣机和冰箱业务（三洋）卖给了海尔；2014 年，索尼出售笔记本品牌 VAIO；2016 年，东芝白电业务卖给了美的，一年后把电视业务卖给了海信。夏普损失最大，整体卖给了富士康。

换句话说，最迟不晚于 2018 年，市场上能买到的日本电视和家电品牌，都是如假包换的中国公司、中国制造。

日本学者西村吉雄在书中，将这种趋势概括为 " 终端品牌供应商化 "。

对日本家电企业来说，2008 年是个特殊的年份。大环境是金融危机过境，小环境是各有各的烦恼。

最惨的是松下。时值显像管技术面临淘汰，松下在液晶（LCD）和等离子两条技术路线中押注后者，在金融危机前一年还掏出 23.5 亿美元，兴建了一座等离子面板工厂 [ 2 ] ，换来了 2008 年 43 亿美元的亏损。

其次是东芝。2006 年，东芝以三倍溢价收购美国西屋电气，转型核电，直接掏空了家底，电视和家电承担着输血重任，结果在金融危机中遭到重创。当时人们还不知道，东芝已经干起了日本企业最擅长的事：财务造假。

接着是夏普。和松下不同，夏普准确押中了 LCD 路线，但引以为傲的 " 龟山模式 " 垂直整合程度极高，从玻璃基板到整机生产都由自己完成，前期投资巨大。夏普新工厂投产刚好撞上金融危机，录得自上市以来首次亏损。

索尼的情况最好，除了 CIS 芯片、镜头模组等业务，索尼在上游布局最少，风险敞口也最小，但依然录得十四年来首次亏损，巨亏的 10 亿美元中，电视业务首当其冲。

前有金融危机过境，后有韩国人虎视眈眈。到了 2012 年，松下、索尼、夏普三大巨头的亏损总额达到创纪录的 1.6 万亿日元，上游尔必达破产，瑞萨陷入危机，电子产业全线崩溃。

金融危机彻底改变了日本企业的经营思路。2012 年之前，日本企业对家电市场的态度还是 " 跟韩国人拼了 "，2012 年后，大家的步调整齐划一：放弃下游的终端产品业务，向上游高利润率的零部件业务转型。

家电是个利润率偏低的行业，对生产成本高度敏感，日本很难与中韩对抗。同时，日本家电企业在产业链上游的积累很深，把投资重心放在利润率更高的上游零部件，是个很务实的选择。

其中东芝手握存储芯片（铠侠），索尼手里有CIS 芯片，两家在苹果产业链里赚了个盆满钵满。松下也凭借锂电池的技术底子，抱紧特斯拉大腿切入了动力电池市场。

从后来的发展看，索尼的转型最成功；松下选中了一块成长性极高的市场，但投资意愿不强，动力电池份额被中韩公司甩在身后。

东芝是最倒霉的，高歌猛进的核电业务撞上 2011 年福岛核泄漏事件，2015 年财务造假被曝光，东芝只能频繁甩卖旗下业务修复财务损失，并出售了自己最珍贵的资产：医疗和存储芯片。

无论如何，对 2012 年后的日本企业来说，电视和家电业务已经变成一块可有可无、待价而沽的板块。

2014 年，索尼把连续亏损的电视业务拆分为全资子公司，放弃中低端市场，在高端市场靠品牌影响力维持存在感。

同一年，被打服的松下彻底停止等离子技术投资。十年后，松下电视在全球的市场份额已经降至 1% [ 5 ] ，去年年初，松下宣布出售包括电视在内的边缘业务部门，但尚未有找到买家 [ 6 ] 。

夏普作为日本电视 " 最后的希望 "，在 2016 年卖给了鸿海。虽然夏普的电视品牌得以保留，但其业务和显示技术被整合进富士康庞大的代工与供应链体系中，电视产品研发、制造、供应链及全球市场销售均由鸿海全权主导。

2024 年，夏普关停了象征日本显示产业巅峰的夏普堺工厂（SDP）10 代线，这是日本最后一座大尺寸电视面板生产线，液晶面板自此从它诞生的地方消失了。

这也揭示了日本电视品牌败退的根本源头——面板生产能力的丧失。

显示面板是电视最核心的零部件，占整台电视成本的 70% 以上。只有掌握面板生产能力，电视品牌才能真正掌握产品的定价权。

日本是全球液晶面板产业化的发源地。1988 年，夏普推出了全球首款 14 英寸 LCD 显示屏，在 90 年代初期，率先完成了面板产能的建设和爬坡。

90 年代初，日本四大天王包圆了全球 90% 以上的电视机出货，背后就是以夏普为代表的面板厂商，手握超过 90% 的全球面板生产份额。

夏普著名的 " 龟山模式 "，就是垂直一体化的究极状态，从材料到面板再到整机生产都牢牢控制在自己手上，实现产能的极致协同和技术的最优解，" 龟山屏 " 的美名由此而来。

但面板产业的另一面是高昂的沉没成本。过去三十多年，LCD 面板产线从 3.5 代线技术不断升级至如今更大尺寸的 10.5 代线。后进者可以直接新建高世代产线，缩小竞争差距。

韩国正是举国之力投资 3 代线的建设（当时日本普遍是 1、2 代线），才实现了弯道超车。

世纪末的亚洲金融危机期间，韩国人凭借 " 宁肯亏死自己，也要打垮日本 " 的精神，在日本厂商谨慎扩产的情况下反其道行之，越亏越投。1999 年，三星和 LG 超过夏普，拿下面板份额的老大老二，韩国电视品牌随后也在市场份额上完成了超越。

2010 年前后，中国大陆开始大规模投资显示面板产业，诞生了两个标杆工程：

一个是京东方，一个是华星。前者业绩暴涨暴跌多年，一度让面板产业成了 A 股 " 铁公鸡 " 代表；后者 2010 年上马，TCL 前前后后为华星投资近 3000 亿元，换来了中国大陆面板产业的自主。

目前，TCL 是国内唯一拥有显示面板生产能力的电视品牌。

想要在电视市场站稳一席之地，就必须掌握面板生产这个附加值最高的环节。在中韩企业神仙打架的 2010 年代，日本企业要么赌错技术路线，要么投资意愿不强，要么对产能投资意兴阑珊。

因此，从东芝到松下，从夏普到索尼，日本电视溃败的真实原因，其实是丢掉了面板生产能力，从而丢掉了对产品的定价权。

索尼曾在 2004 年与三星合资建设 LCD 面板厂（S-LCD 公司），看似化敌为友，实则割地求和，逐步退让，自己仅剩品牌价值，东芝、松下、夏普无外如是。

电视并不是一个利润率非常可观的终端品类，但面板却是个附加值非常高的技术环节。日本企业失去的，不仅仅是电视。

一方面，电视只是面板延伸出的下游市场之一，2010 年后爆发的智能手机、移动终端，近几年高速增长的车载显示市场，几乎都是中国和韩国的天下。

另一方面，缺少成熟业务的商业造血，OLED 等新技术的投资也会缺少资金来源。

目前，LCD 面板已由中国大陆厂商占据绝对主导地位，并借由 mini-LED 等延伸技术进一步拓宽市场。在小尺寸 OLED 领域，中韩企业打得有来有回，在大尺寸 OLED 面板上，韩国厂商还有相对明显的领先优势。

夏普去年出售龟山第二工厂后，日本境内 LCD 产线只剩下夏普龟山第一工厂、三重工厂以及 JDI 的茂原工厂和石川工厂，茂原工厂传闻将于今年 3 月停止运营 [ 7 ] 。而 OLED 产能，则在 JOLED 破产后几乎清零。

电子产业的终端设备利润率普遍不太高，盈利能力普遍没有上游零部件强。但产业界一个又一个事实似乎在证明，没有下游终端的市场份额，高利润的上游终究独木难支。

东芝的存储、索尼的 CIS 芯片、松下的动力电池，似乎都在复刻面板的故事。

夏普的龟山屏代表了日本制造业辉煌的年代，索尼的特丽珑电视和东芝的 Dynabook 也曾一次次惊艳过市场，但电子产业没有永恒的王权，它在以纳米为尺度的缝隙里勾勒，以十年为单位描摹。