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《经营的力量》陈毅贤、袁隽 著

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当下，企业经营的主要矛盾不是内部管理问题，而是外部经营出现问题的时候，找到 " 经营人才 " 就成了企业最重要的一件事。

一、经营人才成企业核心刚需

现在的企业需要什么类型的人才？

过去在很多企业中，员工被划分为 P 序列（专业人才）和 M 序列（管理人才）。

这种序列设计的核心目的有三：一是明确定位，让员工在擅长领域成长；二是厘清责权，让员工在合理范围内发挥执行力；三是有效激励，驱动员工为更高职级和薪酬奋进。

这三点构成了企业组织能力的关键支撑，看似解决了 " 干什么、怎么干、谁来干 " 的问题，但一个核心漏洞始终存在——除了老板和合伙人，谁来对最终经营结果和数据负责兜底？

企业运行难避理想与现实的落差。在职能型组织中，一旦目标遇阻、流程出问题、机制有漏洞，很多员工便会陷入迷茫，不知道该做什么、怎么干，原本看似有组织的队伍可能沦为一盘散沙。

此时，能够挺身而出、扛起经营责任的经营人才，就成了企业突破困局的关键。

二、" 愿对赌、能扛事 " 是关键

要定义经营人才，不妨先思考两个核心问题。

第一个问题：你是否认同 " 把蛋糕做大一起分享 " 的企业发展理念？无论身份是创始人、经营者还是普通员工，是否愿意与同事携手把企业做得更好，共享胜利果实？

第二个问题：你是否愿意将绩效工资和奖金与 " 做大蛋糕 " 挂钩，接受这样的对赌协议？也就是说，只有负责的业务板块实现增长，才能拿到绩效报酬，否则即便辛苦也只能领取基本工资。

对于第一个问题，绝大多数人都会认同。毕竟无论是创业还是打工，大家都希望企业向好、同事靠谱、成长空间拓宽、收益水涨船高。

但第二个问题的答案却大相径庭。我们在客户咨询服务中抛出这一问题时，现场出现了三种典型情况：

第一种是低头闪躲，不愿直面；第二种是故作镇定，先肯定后质疑，诸如 " 流程会影响发挥 "" 公司该承担什么风险 " 等；第三种是信心满满地愿意对赌，能清晰描绘公司现状、行业趋势、业务情况及自身判断，坚信 " 把蛋糕做大 " 可通过经营实现，这也是最为少见的情况。

显然，只有第三种人属于经营人才。这类人才虽非企业老板，却能以老板的视角思考和行动：既懂业务，明确目标、路径与实现方法；又善管理，能调整团队队形、吸纳人才、激发战斗力。

无论是从 0 到 1 开创事业、攻坚新产品，还是解决棘手客户问题，经营人才都敢于担责、主动提建议、果断做决策，始终站在全局而非职能视角，寻找对结果最有利的方式，最终对经营结果负责。

三、经营意识三重门：

机会、结果与利他

从整体定义经营人才过于宽泛，结合对几百家企业客户、上千名企业一把手及高级管理者的辅导研究，我们总结出经营人才的 "345 模型 "，即 3 种经营意识、4 种经营能力、5 种经营素质。

其中，3 种经营意识是成为经营人才的基础门槛。

1.机会意识

经营人才从不会放过任何业务机会和潜在客户，他们对所从事的事业、提供的产品及解决方案充满信心。即便面对市场和客户的质疑、拒绝，依然能保持勇气、看到希望。

比如具备机会意识的客服人员，面对客户问题时，不仅会思考如何满足当下需求，还会深挖问题背后的普遍需求变化，进而整合资源，通过产品和服务迭代迎合这种变化。

2.结果意识

对经营人才而言，良好的结果远比目标和过程更重要。没有理想结果，再正确的目标、再艰辛的过程都失去了意义。

人们常说的 " 尽力 "，只是在既有条件和流程下的努力；而经营者为保障结果达成，需要跳出条件和流程限制的信念与决心，追求的是 " 尽全力 " 而非 " 尽力 "。

3.利他意识

成功、值得信赖且能创造价值的经营者，必然秉持 " 先利他后利己 " 的原则。对外以客户为中心，对内把同事当作客户，本质上就是带着利他思维实现共创共赢。

我们辅导过的很多企业，曾出现销售部门与产品部门的矛盾：销售为冲业绩忽视交付和利润，向客户做不靠谱承诺；产品部门追求 " 黑科技 "，脱离客户实际需求开发功能。

若双方领导具备利他意识，明白上游需靠下游收益体现价值、下游需上游赋能才能做好业绩，部门间便能形成良性合作，矛盾自然大幅减少。

发现机会、专注结果、利他共赢，是专业人才或管理人才向经营人才转变的必经意识门槛。

四、从策划到团队激活的四大核心

意识层面做好准备只是起点，能否成为合格经营人才，关键在于能否重塑四大核心能力。

1.业务策划能力

这是管理者盘活业务线、产品线或部门的核心能力。很多管理者专业出众、有团队领导经验，但对业务缺乏从头到尾、从外到内的清晰认知和系统框架，这也是很多企业战略落地难、绩效考核无效的根源。

经营人才必须深刻理解业务，而理解业务的核心是理解客户。站在客户立场推进工作，才不会被杂音和困难干扰判断，始终提出正确问题、找到解决方案。

我（陈毅贤）的一位企业家朋友，曾让产品总监负责进入音响行业的产品打造。该总监秉持 " 一炮而红 " 的理念，主打品质和调性，斥资百万建专业调音室、聘请北欧设计师，甚至定制包装纸。

但产品投放市场后却遭遇失败：普通用户买不起、高端用户看不上、潜在用户触达无门，最终连推出第二代产品的机会都没有。

这一案例的核心问题，就是管理者对业务理解不足，未能做到 " 以客户为中心 "，仅凭专业理论和经验推进业务，忽视了市场与客户需求变化。

此外，经营人才还需具备业务预判能力。经营是动态平衡的过程，既要 " 拿下 " 客户，也要保证盈利。因此，经营人才必须跳出岗位职能，了解内部分工协作逻辑和外部客户服务模式。

我曾在上市公司担任 HRD 时，偶然得知业务部门即将签订 2 亿元巨额订单。当即召集团队连夜行动：一是盘点内外部项目人才，确定合适的项目负责人和核心骨干；二是制定配套激励方案，鼓励人才加入项目。

一周后公司公布订单喜讯，高管会上业务部门提出人员配置问题时，我们直接拿出规划方案，总经理评价道：" 能预判人才供给和激励问题，还能共同探讨项目目标、周期、预算和成本，有这样的人力资源部，项目就吃了 100 颗定心丸。"

可见，即便是中后台职能岗位，也能通过预判业务进展支撑经营，进而整合资源、聚合人才，推动企业发展。

2.业务算赢能力

做业务不仅要 " 爱拼才会赢 "，更要 " 精打细算才会赢 "。不少企业其实在 " 算糊涂账 "：稀里糊涂赚钱、莫名其妙赔钱、不清不楚分钱。红利时代，增长能掩盖一切问题；但当市场遇冷，各类问题便会集中爆发。

很多企业用 KPI 管理业务目标，却忽视了一个关键：即便 KPI 完成甚至超额完成，企业仍可能亏损。核心原因就是账没算清、没算赢。

我曾辅导过一家公司，年初制定 9000 万元销售目标，南北大区各承担 4500 万元。北区以 " 有望完成 8000 万元 " 为由，申请增加 20 名销售人员；南区则为签订 2000 万元订单，要求增加 100 万元渠道销售费且产品降价 5%。

人力资源部因考核招聘数量和到岗率，财务部因担心影响协同评分且粗略判断毛利率达标，均同意了相关诉求。年终盘点时，北区完成 4500 万元、南区完成 4600 万元，人力资源部人才及时到岗率 85%、财务部满意度 90 分，各部门看似都完成了 KPI。

但老板最终核算发现，8400 万元常规成本费用加上北区 400 万元额外人工成本、南区 200 万元费用超支，全年不仅分文未赚，还需借钱给员工发奖金、涨工资。

这一案例证明，仅做到目标分解和执行远不够，唯有站在更高视角掌握算赢能力，才能让业务进入可持续发展的良性循环。

3.精益改善能力

经营的本质是 " 收入最大化、费用最小化 "，而精益改善的核心是 " 价值最大化、浪费最小化 "，即通过最小成本创造最多价值。

如今很多企业受 " 大企业病 " 困扰，如同老式火车，业务、品牌、技术、人才等 " 车厢 " 越多，越难将价值传递给客户，反而成为累赘，导致效率下降、成本高企。

同时，组织规模扩大还会加剧协同难题和资源浪费，过多流程审批阻碍经营动作落地，当管理无法指向经营结果时，浪费便会产生。

精益改善的关键，是主动探索增加价值、减少浪费的创造性方法，最大化提升经营质量。

我曾辅导过一家医疗信息化服务企业，其销售总监王总在同行紧盯 5000 万元大单时，已开始反思业务痛点。通过分析两年销售记录，他发现大单交付验收难、回款拖沓。

于是在签订新订单时，他将 5000 万元大合同拆分为产品、定制、售后服务等小合同，将免费维修服务期限从 3-5 年缩短至 1 年，细化运维服务交付标准并按月结算。后续服务大客户时，他持续优化合同结构，提高运维服务占比。

经过两年改善，其业务群的运维服务合同占比从 5% 提升至 20%，项目及时验收率从 60% 提高到 85%，应收账款余额大幅降低。

可见，精益改善并非仅适用于生产效率提升，所有经营活动都存在减少浪费、提升收入的优化空间。

4.团队激活能力

如今很多企业陷入组织困境：经营者独自冲锋，员工却选择 " 躺平 "；即便有人想创造价值，也因流程和职责限制难以主导工作推进。最终企业愈发臃肿僵化，跟不上市场变化；员工则怀才不遇，甚至产生习得性无助，丧失成事能力和成长动力。

经营人才如同 " 小 CEO"，既要懂得依靠团队力量，更要凝聚人心，通过激活团队让更多人为经营结果奋斗。

具体工作中，经营人才需带领团队攻克有挑战、有时效要求的关键难关，达成重要里程碑，树立比 KPI 更高维、更聚焦经营的目标，让员工在协同作战中完成自身 KPI。

同时，还要在团队中树立业绩、价值观和单项技能标杆，让员工 " 学习有标杆，做事有标准，追赶有方向 "。

五、经营素质底色：

支撑成长的五种关键特质

在选拔和培养经营人才的过程中，我们发现具备以下五种素质的人，能更快实现意识转变和能力提升。

1.感恩之心

人才与企业本质是相互成全的关系。怀揣感恩之心，不将平台能力等同于个人能力，才能始终关注企业和客户，保持谦逊好学的态度，在成长道路上稳步前行。

2.成就之心

经营人才之所以能化被动为主动，将困难和挑战转化为驱动力，核心在于拥有成就之心。利他者自利，具备成就之心的人，会在工作中展现出责无旁贷的使命感，营造积极热情的团队氛围，进而感染和影响身边人。

3.挑战之心

美国 3M 公司有句口号：" 为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。" 经营人才离不开挑战之心，唯有具备这种特质，才能在关键节点拿出足够勇气，快速做出决断，攻克经营难题。

4.入局之心

经营人才的勇气，不是盲目承接所有目标和挑战，而是一旦确定目标就务必达成。因此，工作中他们必然是身先士卒、躬身入局的开路者和领导者。若仅在团队背后指点江山、评头论足，业务执行和工作效率便难以保障。

5.同理之心

经营人才需做到不抱怨、不怪罪、不吝啬。每次都能站在对方角度寻找共赢路径，信任和尊重自然会接踵而来，这也是凝聚团队、维系客户关系的重要基础。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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