导语：富士用了二十年，从一家卖胶卷的公司，长成了一家横跨医疗、半导体、化妆品的科技集团。

王剑 / 作者 砺石商业评论 / 出品

2012 年 1 月，受数码相机浪潮的冲击，传统胶卷巨头柯达申请破产，其市值从巅峰时的 310 亿美元暴跌至 1.75 亿美元，蒸发超过 99%。

颇具讽刺意味的是，世界上第一台数码相机，正是由柯达的工程师在 1975 年发明的。

换言之，柯达亲手铸造了足以颠覆自己王朝的武器，却又因无法挣脱既有成功的巨大引力，缺乏自我革命的决断，最终抱憾退场。

然而，在同一场行业末日中，另一胶卷巨头——富士，不仅幸存了下来，更成功转型为一家世界 500 强企业，年销售额接近 200 亿美元。

如今，其业务已横跨医疗、化妆品、高性能材料乃至半导体等领域，并在众多赛道中成为领军者。

同样的时代，同样的冲击，为何一家走向终结，另一家却涅槃重生？

答案，就隐藏在那卷几乎被时代遗忘的胶片之中。

1

帝国的黄昏

要理解富士的转型，先要理解它当时面临的绝境有多深。

2000 年，胶卷业务占富士总销售额的 60%，贡献了公司三分之二的利润。而那时，这样一门利润丰厚、壁垒极高的业务，全球市场基本都被柯达和富士所垄断。

也正是在这一年，富士的销售额达到了 125.9 亿美元，跻身世界 500 强。

站在这个位置往下看，风景很好。

但此时的富士社长古森重隆却居安思危，嗅出了不一样的风险。

其实古森的警觉，比这早得多。

早在 1980 年代，他还只是公司一个普通科长的时候，就已经嗅到了危险。他看着数码技术一点点成熟，开始不断向高层提交警示报告：胶卷的末日，迟早会来。

可惜，没有人认真听。

毕竟，一家公司在最风光的时候，很难接受 " 这一切都会消失 " 这个判断的。

2000 年，古森升任社长，危机终于近在眼前了。

于是，他做了一个在当时看来相当 " 离经叛道 " 的决定，秘密成立了 " 第二开发室 "（第二開発室だいにかいはつしつ）的内部项目。

这个项目的任务只有一个：系统性地拆解富士胶片的一切。

核心目标不是去想 " 我们还能怎么卖胶卷 "，而是把胶卷这个产品彻底拆开，看看它背后到底藏着哪些核心技术。

拆解的结果，让那些工程师们大吃一惊。

他们发现，富士几十年在胶卷领域积累的，其实是一套极其庞大的技术体系：精密化学合成、纳米材料涂布、光学成像算法、胶原蛋白处理 ……

这些技术彼此独立，又彼此关联，每一项单独拿出来，都有着极高的工业价值。

换句话说，" 胶卷 " 只是一个载体，真正有价值的，是隐藏在胶卷背后的那些底层能力。

古森后来把这个发现称为 " 技术乐高 "，即每一块积木单独看起来都不起眼，但重新拼起来，可以构建出完全不同的东西。

当然，发现归发现，转型是要付出真实代价的。

从 2000 年到 2010 年，富士的胶片销售额从 1560 亿日元暴跌至 330 亿日元，照片处理业务从 890 亿日元缩水至 330 亿日元。

这不是温水煮青蛙，而是一场迅猛的雪崩。

雪崩来临的时候，富士做的第一件事，不是拥抱新机会，而是止血。

2006 年，古森下令在全球范围内整编胶卷业务：关闭生产线，裁减员工，回收亏损的经销商业务。

这一轮整合，直接裁员 5000 人，占当时胶卷业务员工总数的三分之一。

古森当时对员工说的话极其冷酷：" 公司正在流血，如果不切除坏死组织，所有人都会死。"

没有止血，就没有后来的转型，这个顺序，不能颠倒。

同期的柯达，在同样的雪崩中选择了原地等待，寄希望于市场能够好转，期待自己的品牌影响力能够撑住局面。

可等到它终于意识到必须转型时，已经没有时间了。

柯达最终裁员 4.7 万人，关闭 13 家工厂，裁员成本高达 38 亿美元——代价是富士的将近十倍。

2004 年，古森正式推出了 "VISION75" 中期经营计划，覆盖 2000 年到 2009 年，确立了三条路径：结构改革、建立新成长战略、强化合并经营。

这是富士第一次正式对外宣告：我们不再只是一家胶卷公司。

那么，它要成为什么？

2

皮肤里的胶卷

不妨先问一个问题：一张照片，为什么会褪色？

答案是最基本的物理学概念，由于阳光里的紫外线会破坏照片中的化学结构，使得胶片的色彩慢慢氧化、分解。

因此在胶卷时代，富士花了几十年研究这件事，就是希望如何才能让照片不褪色，让鲜艳的色彩能在岁月里多撑几年。

为此，他们开发了超过 4000 种抗氧化化合物，建起了一整套精密的化学防护体系。

直到有一天，" 第二开发室 " 的工程师们忽然意识到：人类的皮肤，不也是在 " 褪色 " 吗？

从生物学角度来说，人类皮肤衰老的核心机制，就是氧化。

自由基侵蚀胶原蛋白，细胞慢慢失去活性，皱纹出现，色斑沉积。而这和照片褪色，在化学原理上惊人的相似。

更关键的是，富士用来做胶片的明胶，本质上就是胶原蛋白的水解物。巧合的是，人类皮肤的 70% 也是由胶原蛋白构成。

换句话说，富士几十年研究的东西，和人类皮肤之间，有着深层的化学同源性。这不是牵强的类比，而是真实的技术共鸣。

当然，发现相似性只是第一步。

真正难的是：护肤品里的活性成分，要怎么穿透皮肤屏障，到达真正需要它的地方？

这又回到了富士的另一项绝活——纳米涂布技术。

这项能力源于胶片制造的极致要求：在极薄的片基上，精密、均匀地涂布多达二十层功能不同的化学药剂，且每一层的精度都需达到纳米级别。

而将这套精密涂层的控制能力搬到护肤品里，就变成了让活性成分穿透皮层的 " 靶向渗透 " 技术。

抗氧化、胶原蛋白、纳米渗透，这三项技术让富士很容易就联想到一个新的方向：护肤品。

于是，2007 年，富士胶片正式推出了自己的护肤品牌 Astalift（中文名 " 艾诗缇 "），主打高端抗衰老市场。

这件事在当时显得有些荒诞，一个卖胶卷的公司跑来卖护肤品？

消费者一开始是困惑的，媒体也都是充满揶揄地报道此事。

但困难不只是别人的眼光。

更深的问题是：富士此前所有的客户都是 B 端——胶卷经销商、冲印店、工业企业。

它从来没有直接面对过消费者，不知道怎么建渠道，不知道怎么讲品牌故事，不知道怎么让一个普通女性相信 " 这家卖胶卷的公司做的护肤品，真的好用 "。

而且，技术上的成功和商业上的成功，也是两回事。

2007 年，" 艾诗缇 " 在日本上市，直到 2012 年才正式进入中国——整整 5 年，才迈出这一步。这个扩张速度，放在消费品行业里，说不上快。

但它撑过来了。

凭借真实的技术背书，" 艾诗缇 " 不仅在竞争激烈的日本护肤品市场慢慢站稳了脚跟，也在全球市场逐渐成长为一个有分量的抗衰老品牌。

更重要的是，富士并没有只盯着 " 卖护肤品 " 这件事。

它把自己在化妆品领域的技术积累，变成了整个产业链的上游。

今天的富士胶片，已是日本最大的化妆品原料生产商，而日本市面上大量护肤品背后的核心原料，来自这家 " 卖胶卷的公司 "。

这个转变值得细细品味。

富士走的不是 " 跨界网红 " 的路子，靠一个故事博眼球，卖几年就算了。它走的是 " 技术供应链 " 的路子，是先把自己的核心能力变成别人的基础设施，再在这个基础上建立品牌。

前者是一次性的噱头，后者是可持续的护城河。

但这只是富士 " 技术乐高 " 的第一块积木。

还有两块，藏得更深，也更出乎意料。

3

比药厂更懂纳米

化妆品那条线，其实还算好理解。

毕竟，护肤品和胶卷，都在跟 " 氧化 " 打交道，原理相近，并不算太令人意外。

可富士接下来的动作，就真的让人有点看不懂了。

因为，这家企业开始进军制药和半导体。

先说制药。

2008 年，富士胶片以约 12 亿美元收购了富山化学，正式踏入生物医药领域。

外界当时的反应和看化妆品差不多：这家公司是不是跑偏了？

但富士自己清楚，这不是跨界，而是技术迁移，同样源自多年的技术积累。

胶片的显影过程，本质是一套纳米级别的精密化学反应：在极薄的基底上，精确控制不同物质的渗透深度和反应速度。

这套对 " 物质行为 " 进行纳米级精控的底层能力，一旦跳出了胶片的物理框架，就拥有了无限可能。

因此，将这种技术搬到药物研发里，便成就了 " 纳米载体 " 技术——让药物分子能像被预设好程序一样，精准抵达目标细胞，而不会在体内 " 乱跑 " 造成副作用。

换句话说，富士几十年练就的那双 " 纳米级别的手 "，在实验室里同样好用。

对于富士来说，收购富山化学只是起点。

此后十几年，富士在医疗和制药领域持续下注，CDMO（医药合同研发生产）领域累计投入超过 45 亿美元，在全球医疗器械百强榜上排到了第 20 位。

2024 年，富士的医疗健康业务，年营收规模达到了 10,226 亿日元（约 71.2 亿美元），几乎是它数码影像业务（4,697 亿日元，约 32.6 亿美元）的两倍。

一家曾经卖胶卷的公司，靠着制药，居然做出了比相机还大的生意。

再说半导体。

这条线，是三个转型故事里，技术同源性最直接的一个。

光刻胶是芯片制造的核心材料，原理就是在硅片上涂一层感光材料，用光照射出电路图案，再通过化学腐蚀刻出线路。

你看，这个描述里有没有一个熟悉的词——感光材料。

没错，胶片也是感光材料。

光刻胶和胶卷，技术基因高度重合。富士在感光化学领域深耕几十年积累的配方体系、精密涂布工艺、化学稳定性控制，几乎可以无缝平移到半导体材料的研发上。

结果，今天的富士在高端半导体光刻胶领域拿下了约 15%-20% 的份额，在 LCD 偏光片的关键原材料 TAC 膜领域，同样占据主导地位。

日本企业整体在全球光刻胶市场的占比超过 80%，而富士是其中的重要一员。

这也是为什么每次 " 半导体供应链 " 被拿出来讨论，日本的材料公司总是绕不开的存在。毕竟那些技术壁垒，不是一朝一夕堆出来的，而是几十年专业积累的自然延伸。

把三条线放在一起看，有一件事变得越来越清晰：

富士的转型，不是在赌风口，也不是在盲目多元化。而它每一步踏出去的地方，都是自己脚下已经有地基的地方。

4

核心能力的猎手

管理学里有一个词，叫 " 核心竞争力 "。

这个词早就被各类公司用烂了，几乎所有企业谈战略都会提到这四个字。

不过，能真正理解其中深意的并不多。

而富士的故事，或许是对这个词最好的一次注解。

我们不妨往回看一眼。

柯达不是没有技术。它发明了世界上第一台数码相机，拥有大量数码影像专利，甚至有一份内部报告，准确预测了数码相机将在 2006 年前后取代传统胶卷——误差不过三年。

柯达的困境，是它清醒地预见了未来，却被自己辉煌的过去牢牢锁死。

核心的枷锁，正是其利润率一度超过 70% 的胶卷业务——这是一头教科书级别的 " 现金奶牛 "。

相比之下，公司在 2001 年每售出一台数码相机，就要亏损约 60 美元。对任何管理层而言，大力推广数码业务，无异于亲手扼杀这头哺育整个帝国的 " 现金牛 "。

因此，从战略到执行，整个组织都充满了抗拒。

这种对颠覆性创新的本能压制，有一个极具象征意义的注脚：当年发明了世界上第一台数码相机的柯达工程师，得到的内部反馈竟然是—— " 这玩意很可爱，但千万别告诉任何人。"

1999 年，柯达 CEO 公开承认：" 柯达将数码摄影视为敌人。"

这是公开说出来的，不是事后的分析，就是柯达当时的选择。

更致命的一刀发生在 2007 年，柯达为了给亏损的消费级数码业务输血，以 23.5 亿美元出售了旗下盈利良好的医疗影像部门。而医疗影像，恰恰是化学成像技术的高端应用，也是柯达核心竞争力最自然的延伸方向。

柯达主动砍断了自己最粗壮的一条根，只为了给一棵结不出果实的枯枝续命。

最终的账单很残酷：2012 年柯达申请破产时，总负债近 68 亿美元。

富士那边呢？同一时期，它主动削减了约 25 亿美元的重组成本，同时每年将营收的 5%-7% 持续投入研发，一分没少。

两相对比，数字说明了一切：主动转型的代价，和被动等死的代价，几乎相差无几。

但一个换来了重生，一个换来了终局。

很多时候，转型从来不是 " 因为便宜才做 " 的选择，真正的问题不是 " 转型要花多少钱 "，而是 " 不转型，你输得起吗 "。

柯达对自己核心能力的理解，始终停在 " 胶卷 " 这个产品上，始终以为自己卖的是胶卷，所以当一切围绕着胶卷坍塌时，它也一起陷落进去了。

而富士对自己的理解不一样。

古森重隆和他的 " 第二开发室 "，做的第一件事不是问 " 我们还能卖什么 "，而是问 " 我们真正擅长什么 "。

这是两个截然不同的问题。

前一个问题，答案是产品；后一个问题，答案是能力。

产品会过时，能力不会。

富士拆解出来的那套 " 技术乐高 " ——抗氧化化学、胶原蛋白工艺、纳米涂布、感光材料 …… 这些都不是产品，而是能力。它们不依附于胶卷存在，胶卷只是它们曾经的 " 宿主 "。宿主消亡了，能力本身并不会跟着消失。

这才是富士转型真正的起点：不是 " 我要去做化妆品 "，而是 " 我的抗氧化技术，在护肤品领域同样成立 "。

不是 " 我要进入半导体 "，而是 " 我的感光化学，本来就是光刻胶的底层逻辑 "。

每一步，都是从能力出发，去寻找新的应用场景，而不是看见风口，再去拼凑能力。

顺序不同，结果天差地别。

现在市面上很多企业的转型，走的都是另一条路：看见新能源火了，就去造电池；看见 AI 火了，就去搞大模型。进入的理由是 " 市场够大 "，而不是 " 我有优势 "。

这种转型，本质上是在和已经在那个领域深耕多年的人赤手空拳地抢地盘。成功的是少数，折腾一圈回来的是多数。

富士的逻辑反过来：先问自己有什么武器，再去找这把武器能打的仗。

古森重隆曾说过一句话：" 巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。"

这句话常被媒体引用，可值得关注的是，他说这话时是 2000 年，正是富士刚刚创下历史最高销售额，风头正盛的时候。

要知道，一家公司最难在最辉煌的时候对自己提出质疑，偏偏富士做到了，而且做了极其关键的选择。

从商业战略来说，转型从来不是被逼急了才有的选项，往往等到所谓 " 被逼急 "，其实已经没有时间和资本去抗衡了。

柯达就是例子，当它终于意识到必须变的时候，债务已经压垮了它的腾挪空间。

值得一提的是，柯达并没真正 " 死亡 "。如今，在数字印刷（Digital Printing）领域，其 Nexpress 和 Prosper 系列在商用印刷领域仍有着极强的竞争力。

可以说，富士多出来的那十年准备时间，就是古森在公司最赚钱的时候硬逼出来的。

这份清醒，十分难得。

5

一面值得借鉴的镜子

富士的 " 重生 "，其实并不是一家日本公司的故事。

在日本制造业领域，太多与富士有着同样逻辑的企业，也在 " 焕然新生 "。

信越化学从电石起步，延伸到硅晶圆、光刻胶，成为半导体材料的隐形霸主；日东电工从绝缘材料起步，沿着精密涂布的技术路径，做到了偏光片全球前列；日本写真印刷，从油墨和印刷技术出发，演变成了触控屏模组的核心供应商。

这些日本公司几乎都是同一个模式，不是靠 " 看准了风口 " 才成功的，而是靠着几十年如一日地打磨一项核心能力，然后在能力与新需求的交叉点上，自然生长出新的业务。

这背后有一种特殊的企业文化，日语里叫 "monozukuri" ——造物之道。

这个词的核心不是规模，不是速度，而是对某一件事的极致专注和长期主义。

一家公司可以几十年只做一类材料、一类工艺、一类技术，把它做到全球没有人能绕开你。

也正是这种文化，催生了无数你可能叫不出名字、但离开了就会让全球供应链瘫痪的 " 隐形冠军 "。

反过来，富士这面镜子，又照出了什么？

中国这二十年，涌现出了大量优秀的企业，我们在互联网、电商、新能源、消费电子等领域的崛起，举世瞩目。

不过，我们更擅长的，似乎是在一个已经被验证的市场里，以更低的成本、更快的速度、更强的执行力，把事情做到极致。

这是真本事，不该被低估。

但富士的故事提醒了我们另一件事：速度和规模之外，还有一种竞争力，叫做技术的深度积累。

当一家企业在某项技术上深挖了三十年、五十年，它建立的不只是产品优势，而是一种别人很难在短时间内复制的 " 知识密度 "。这种密度，才是真正的护城河。

眼下，中国制造业正在走向一个关键的岔路口。

劳动力成本优势在收窄，低端产能的竞争越来越激烈，往高处走已经是必选题。

而怎么往高处走，富士给出了一个可以参考的答案：别急着问 " 下一个风口是什么 "，先问清楚 " 我们真正擅长什么 "。

核心能力，是一家公司最稳固的地基。找到它，守住它，然后让它在新的土壤里重新生长。

富士用了二十年，从一家卖胶卷的公司，长成了一家横跨医疗、半导体、化妆品的科技集团。

它没有预测未来，只是足够了解自己。

这件事，说起来简单，做起来却并不容易。

参考文献：

中文参考文献：

[ 1 ] 藤本隆宏 著 , 李爱文 译 . 制造产品的经营学 [ M ] . 北京 : 中国人民大学出版社 , 2014.

[ 2 ] 范晓东 . " 从胶片到医药：富士胶片的多元化战略分析 " [ J ] . 企业管理 , 2019 ( 8 ) : 76-80.

[ 3 ] 清华管理评论 . 富士胶片的二次创业：技术乐高与能力迁移 [ J ] . 清华管理评论 , 2018 ( 5 ) : 86-93.