文｜顾翎羽

编辑｜刘鹏

" 世界蠢得不可思议，我也是。"

4 月 9 日，大疆创新创始人兼 CEO 汪滔十年来首次接受了媒体采访。十年前，他曾因在一次公开采访中表示 " 世界蠢得不可思议 " 被贴上了标签。而在此次《晚点》采访中，他再次提及这句话时，给它补上了后半句。

在中国科技公司创始人中，46 岁的汪滔是一个独特的存在——一方面，外界肯定他的商业成就。大疆从深圳莲花北村的一间民居起步，如今营收近千亿、占据全球消费级无人机七成以上市场份额。另一方面，汪滔多年从不露面、从不接受采访，在外界少得可怜的信息里，他被塑造成 " 对产品有极致追求 "" 对平庸零容忍 " 的形象。

但是，近一年来，大疆和汪滔开始逐渐无法隐身。

2025 年以来，AI 硬件在中国创投市场上风起。VC 们讨论 " 投出下一个大疆 "，新锐公司们提出 " 成为下一个大疆 "，大疆在主营业务上，在新兴赛道里所面临的竞争越来越激烈。

" 我一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉 ' 脱壳 ' 了，开始长起来。" 汪滔如此解释他选择在此时发声的原因。

2025 年，大疆的销售额预计突破 1000 亿元。在企业生命周期中，从百亿到千亿是一个关键的分水岭。而 2026 年，大疆也将迎来成立 20 周年的节点。

在采访中，汪滔首次复盘了大疆长达八年的组织重构，坦承了在人才流失与生态反噬中的失误，并重新划定了大疆在千亿营收门槛前的能力边界与竞争底线。

过去二十年，中国科技创业的主流叙事，是快速迭代、闪电扩张、赢者通吃。但这套逻辑在硬件领域从未真正奏效——硬件没有网络效应的庇护，每一代产品都要重新赢得市场，每一次扩张都要以组织能力为地基。汪滔的反思和实践，揭示了硬件扩张的残酷——在一个崇尚 " 快 " 的产业生态里，把一家硬件公司做到千亿规模，需要的不只是产品天赋，而是一套与之匹配的、足够慢、足够深的组织能力。

这恰恰是中国科技公司最稀缺的东西。

汪滔用二十年经历了从 " 相信天赋 " 到 " 相信系统 "、再到 " 相信超越个人的某种秩序 " 的转变。这种转变是被一场几乎让公司解体的危机逼出来的。

创业早期很长一段时间里，汪滔的驱动力是纯粹的 ego（自我）。

" 我创业那会儿读《乔布斯传》，很喜欢他早期的故事——在公司升海盗旗，很自我的劲儿，看完觉得我就该是那样子。" 他在采访中回忆。

那种 " 我要赢、我要做世界第一 " 的极客英雄主义，支撑着大疆一路狂奔。但这种由天才和激情驱动的 " 乌托邦 "，在公司规模急剧膨胀后走向失控。

2019 年 1 月，大疆发布反腐通报，因供应链腐败导致公司损失超过 10 亿元，处理员工 45 人，其中 16 人移交司法。

" 之前对人心和管理不了解，不知不觉公司出现了很多贪腐，hold 不住，最后 ' 礼崩乐坏 '。" 汪滔说，当他试图收拾残局时，才发现 " 公司已经到处都是山头，每个人都在自己的 ' 藩属国 ' 里当大王 "。

他试图用强对抗的方式解决问题，结果却引发了更大的内部反弹。" 一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打 ' 死 '，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的 ' 妖怪 '。"

这场危机，让汪滔第一次真正意识到，做产品和做管理，难度完全不在一个量级。" 做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。"

于是，在以后的八年里，汪滔引入规则，重构组织，先后对采购、研发、销售、市场等各个体系进行了多轮改组。

八年调整的代价，是大量元老的离开。汪滔坦言，35 岁以后每年快乐程度都比前一年打个九折，一度跌到了 6 分。直到某次偶然翻开《论语的故事》，被子贡与孔子的对话击中——人与人的关系，可以超越 " 贫富 "" 利益交换 " 的评价框架，指向一种更高的共同追求。" 对我来说，这个 ' 最高纲领 ' 可能就是——大家一起去找真理。"

2022 年，大疆禁止员工穿拖鞋进入办公楼。在汪滔看来，这是一个信号，" 我们做任何事情不再是随心所欲，多一些承担，也要接受一些最基本的规矩 "。

在这个过程中，他的个人哲学也随之演变。他将公司看作一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断 " 熵减 " 的过程，并提出了 " 管理的第一宇宙速度 " 的概念：当组织能力达到 70 分时，便进入了自我驱动的轨道。

" 我们用了八年时间，慢慢从一个 30 分的状态到了 65 分。" 汪滔说。65 分距离他理想中的 70 分还有差距。

这 5 分的差距，在一家千亿规模的公司里，意味着什么？他的描述是：在 30 分到 50 分之间，成果更多依赖随机因素；从四五十分到 70 分，中间有巨大的鸿沟，"99.9% 的公司都跨不过去 "。

大疆目前的状态，是一家正在努力跨越这道鸿沟的公司。在汪滔看来，" 今天大疆的创新能力，不比任何时候弱，甚至比以前强很多 "；但在组织管理的成熟度上，它仍在补课的路上。

大疆现在也面临现实增长阻力。

第一个压力是主业的天花板。据 Statista 数据，全球消费级无人机 2024 年的市场规模约为 42.7 亿美元，预计未来五年的复合增长率仅为 3.4%，与此前两位数的增长形成鲜明对比。

汪滔提到，现在的业务（无人机 + 影像）能支撑大疆至少还能再大个 50%。但他也表示，" 我知道大疆迟早会增长停滞，不可能无限长到万亿。"

在讲究唯快不破的中国硬件行业里，第二曲线的构建没有那么容易。大疆在扫地机器人、E-bike 等新赛道上频频试水。以扫地机器人为例，大疆筹备了四五年，直到 2024 年 8 月才推出首款产品 ROMO。但在这个已被科沃斯、石头科技、追觅等品牌杀成红海的市场里，大疆的硬件研发优势并未立刻转化为销量上的胜势。

更大的挑战，来自人才。近年来，大疆被称为中国硬件创新的 " 黄埔军校 "。拓竹科技（3D 打印）、正浩创新（户外电源）、影石 Insta360（全景相机）等明星独角兽的创始人或核心骨干，均出自大疆。

这些带着大疆基因的创业者，不仅在各自的细分赛道上取得了成功，还在人才招聘上与大疆形成了直接竞争。

多位接近大疆人士曾向我们表示，大疆的人才大量流失，至少有两个原因：第一，大疆的人才在硬件市场上受认可；第二，汪滔对产品的高要求，对一些员工来说是压力。

对于人才的流动，汪滔经历过反思。" 我以前也觉得是 ' 失去 '，现在我不这么想——人和组织本就不可能永远匹配。有人走、有人来，组织才会新陈代谢。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。"

他承认，早年因为不懂管理，导致公司变得相对封闭，" 我的重大失误就在这里，我当年没有把‘好好招人’当成 CEO 一定要做的事情。为什么字节没有走我们的弯路，他们始终没有向外停止招最优秀的人。"

" 我们现在十几条业务线，每一条对面都是一家成熟公司 …… 我们四面出击，对面还是老板亲自下场，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。" 汪滔说。

同时也称，" 大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人，但别人来搞我们，我们也会反击。"

面对增长焦虑，汪滔给出的解法，可以用三个词概括：边界克制、影像升维、生态开放。

在汪滔看来，" 这个世界有一些规则是惩罚 ' 过大的东西 '"，大疆选择 " 不那么大 "，追求 " 浪漫性与确定性的某种平衡 "，坚持 " 高做深 "，拒绝 " 大而不强 "。

" 好的东西都是中庸的，中庸就是不左不右，不上不下，它不是妥协的选择，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。"

因此，大疆拒绝无边界扩张——它放弃了造车，而是选择将无人机积累的感知与工程能力平移至扫地机器人、E-bike 等 " 体量适中、技术可复用 " 的赛道。

与此同时，在汪滔的规划中，影像线是大疆除飞机外的重中之重，将推出 " 一系列重磅产品 "，也表示十年内有可能 " 超越索尼 "。Pocket 系列已在便携相机市场占据绝对统治级市场份额，是增长引擎。

第三个重要的变化是，大疆正在从一个封闭的硬件制造机器，转型为能持续输出管理者与创新项目的生态平台，这是其应对 " 黄埔军校困境 " 的长期解法。

面对 " 黄埔军校 " 的称呼，汪滔的态度经历了从抗拒到接受的转变。" 一开始我很抵触这个标签，毕竟很多黄埔军校最后自己都黄了。后来想通了，既然已经被这么叫，不如就把这条路走到底，让人才在大疆实现增值，也没什么不好。"

2025 年，大疆进入新阶段的标志之一，就是大规模招人，并开始进行内部孵化与对外投资。汪滔试图将人才流动的 " 零和博弈 "，转化为一种更良性的生态共生关系。

事实上，对大疆来说，更深层的挑战在于，大疆过去二十年的成功，建立在 " 硬件定义体验 " 的产业竞争逻辑之上。而在即将到来的 AI 时代，硬件的壁垒正在被软件与生态稀释。当 " 会飞的相机 " 变成 " 会飞的智能体 "，大疆需要面对的是整个科技产业底层逻辑的迁徙。这是汪滔和大疆，在未来必须面对的真正问题。