星巴克终于要 " 变 " 了，但改变思路还是有些保守。

在博裕投资拿下星巴克 60% 股权五个月后，4 月 8 日下午，双方终于在星巴克中国 " 伙伴论坛 " 上首次公开同框。

这是近两年来星巴克中国举办的最大规模伙伴论坛。上一次举办类似规模的活动，还要追溯到 2024 年。彼时传奇创始人霍华德 · 舒尔茨亲赴上海，为中国业务站台。而本次论坛的出席阵容为星巴克中国首席执行官刘文娟、博裕投资合伙人黄宇铮和星巴克全球 CFO Cathy Smith。

这是一场 " 温情脉脉 " 的新班底亮相礼。论坛上星巴克并没有正面回应价格战、产品策略、门店拓展方式等外界关注的核心问题，但确认了新合资结构下的权力划分与战略方向。刘文娟在论坛开篇发言中表示，资本进入不会改变星巴克的品牌定位，同时强调，接下来的两个季度，星巴克中国的所有福利政策会延续，新的员工激励方案将在今年第四季度推出。

虎嗅独家获悉，在合资企业正式成立后，星巴克中国的决策流已经发生变化。星巴克中国首席执行官刘文娟的汇报关系，从过去的向全球总部 CEO 汇报，转变为向新的合资公司董事会汇报。

翻开近两年的财报，星巴克中国正在爬出连续下滑的困境。2026 财年第一季度，星巴克中国市场营收同比增长 11% 至 8.2 亿美元，连续五个季度实现同比增长。但把时间线拉长来看，星巴克在华市场份额已从 2019 年的 40% 持续下滑至 2024 年的 14%。随着瑞幸、库迪们相继迈入万店俱乐部，星巴克 8000 家门店的规模 " 不够看 " 了。

面对困局，星巴克正在调整战略。它给出的解法是 " 千店千面 "。

前述人士告诉虎嗅，这是星巴克在观察中国市场后，从价格战、效率战之外找到的第三条更适宜星巴克的路线。即通过差异化的门店形态，叠加更多在地化、个性化的社区价值，强化星巴克的 " 第三空间 " 体验。

解题思路看起来很美，但根本问题在于，这套思路依然在强调它难以量化的 " 体验价值 "，而星巴克 " 卖得贵 " 这件事本身，正在失去底层共识。如果未来不能在产品、价格带和效率上实现实质性突破，那么 " 千店千面 " 或许最终会演变成一次成本更高的 " 原地踏步 "，无法从根本上破解星巴克面临的增长困境。

" 第三空间 " 溢价失灵

星巴克最值钱的资产，不是咖啡，而是它的 " 第三空间 "，但这套模型正遭遇挑战。瑞幸、库迪等平价品牌把咖啡拉回高频低价的日常消费，消费者逐渐不再愿意为星巴克的价值感买单。

一方面，在直营模式之下，星巴克的扩张速度始终受限，目前门店规模仅在 8000 家左右；另一方面，成本结构也束缚着星巴克的发展。

以一杯拿铁为例，有咖啡行业从业者告诉虎嗅，星巴克单杯拿铁的原料成本在 6-8 元，而租金、人工等固定成本占比达 50% 左右，是瑞幸的 1.2-2 倍。对于成本计算结果，星巴克方面予以否认，但依旧有不少业界人士认为，星巴克每卖一杯的利润不够高，如果像平价咖啡一样，跟进 "9.9 元价格战 "，每杯的利润则无法覆盖开支，卖的越多，亏得越多。

成本降不下去的原因，在于星巴克的品牌基因。星巴克门店是围绕着 " 第三空间 " 设计的，这意味着更大的面积、更优的地段、更舒适的座位，和更贵的租金。

人力也一直是星巴克的成本负担。长期以来，星巴克为员工提供了优于国内其他品牌的薪酬体系，咖啡师每年能拿到 14 个月的薪水，父母的重疾险还能由公司承担，这在餐饮零售行业相当罕见。星巴克全球财报里也曾多次提及人力成本的负担。2025 财年（截至 2025 年 9 月末），员工薪资与福利占星巴克门店运营总开支近 58%，占星巴克全球净收入约 26.5%。作为对比，2024 年瑞幸所有员工开支占净营收 17.3%。

价格降不下来，直接导致来星巴克消费的顾客越来越少，门店出杯量上不去了。前述从业者曾做过测算，他告诉虎嗅，在部分星巴克门店，尤其是下沉市场，一天的销售额 " 有时可能难以保持盈亏平衡 "。主要原因是，在中国，除一二线城市外，市场的咖啡需求其实没有那么大。

与此同时，消费习惯的变化削弱了星巴克原有模式的效率。餐饮行业分析师、餐宝典创始人汪洪栋表示，消费者越来越不愿意为第三空间支付溢价了，" 要么外带，要么外卖，这种情况下，星巴克的差异化优势越来越小。"

星巴克的 " 第三空间 "，本质上是一个鼓励消费者停留，坐下来聊天、办公或社交的场景。但随着消费趋势的变化，大店模式的效率问题开始显现。在不少商圈，星巴克上百平米的门店中，往往坐满蹭网但不消费的 " 羊毛党 "，空间被占用但转化率不高，最终表现为租金成本高企、坪效偏低。

相比之下，以外卖和快取为核心的平价咖啡品牌，则通过更小的门店面积和更简化的空间设计，匹配 " 即取即走 " 的消费习惯，在单位面积内实现更高的订单转化效率。

压力还在进一步传导。过去，星巴克是商场重要的 " 引流工具 "，一位商业地产资深招商人士告诉虎嗅，2020 年以前，国内大部分商业地产都愿意以更低的租金，甚至免租的方式吸引星巴克入驻商圈内偏核心的 " 黄金点位 "。但随着瑞幸、霸王茶姬以及皮爷咖啡、M Stand 等品牌的崛起，这一优势正在削弱。

与此同时，存量门店也面临续约压力，星巴克想要获得好的店铺位置不再像以前那么轻松。过去两年，星巴克中国部分门店到期后重新续约，租金成本迅速攀升。

除此之外，星巴克长期以来还存在产品层面的争议。

在不少业内人士看来，在当前市场，星巴克咖啡的口感是稳定，但稍显平庸的。在过去，星巴克用相对合理的价格，为顾客提供符合品质且标准化的产品，这本身是一种 " 不出错 " 的选择。但现在，中国高线城市的咖啡市场已经完成了对消费者的味蕾教育，相比之下，星巴克的产品优势正在被一点点蚕食。

迟到的自我纠偏

在这些压力慢慢暴露之后，过去一年星巴克中国开始主动调整。从短期业绩来看，星巴克中国正在稳步增长。2026 财年第一季度，星巴克中国市场营收同比增长 11% 至 8.2 亿美元，连续五个季度实现同比增长，同店销售额的降幅也在逐季收窄。

但这轮回暖背后，并不是一套全新的增长故事，而是一场 " 迟到 " 的自我纠偏。主要集中在三个层面，即产品、运营和渠道。

产品端的调整最为直观。最近几个季度，星巴克中国的上新节奏加快，品类也有所创新。

典型案例是高蛋白拿铁，这是款针对健身人群和早餐场景的产品，被内部视为二季度的重点产品，从概念到上市有刘文娟的亲自参与并拍板。此外，星巴克还加快了非咖产品的上新速度，目的是 " 覆盖更多消费人群 "。

IP 联名方面，星巴克的动作也更加密集。五月天、哈利波特、小红书等联名背后，核心目的并非短期销量，而是通过话题制造与社交传播，触达年轻用户，将 " 打卡流量 " 转化为长期消费。

如果说产品端是在拓宽需求，那么运营端的调整则更偏向压缩成本、提升效率。

运营端进行了两项调整。其一是去年初启动的 " 启航项目 "，主要内容是将部分地区门店组建为协同的多店社区，一位星巴克店长能够同时管理 2 家门店。据了解，启航项目目前并未适用于全部门店，星巴克会根据商圈、客流情况等多项因素进行判断，决定哪些商圈具有 " 协同效应 "，哪些商圈才会适用该模式。

第二项是兼职比例的扩大。过去一年，星巴克内部的人员结构正发生变化。有多名星巴克店员向虎嗅透露，从去年起，星巴克部分门店扩大了招聘兼职员工的比例，全职员工的招聘不断缩减。

相比产品和运营的快速调整，渠道端的变化相对谨慎。

星巴克的核心渠道依赖于门店的 " 第三空间 "，但随着消费习惯向 " 即买即走 " 和外卖迁移，它也开始补齐短板。

一方面，星巴克持续加码数字化，通过 " 啡快 " 强化线上点单与到店自取体验，同时与美团、饿了么等平台深化合作，提升外卖渗透率。另一方面，星巴克也在尝试新的门店形态。例如在部分城市地区试点以外带和快取为主的小型门店，以及此前和高德地图合作，推出 " 沿街取 " 等场景，以覆盖更多通勤与即时消费需求。但受制于选址条件、品牌调性及运营复杂度，这类模式尚未大规模铺开。

整体来看，渠道端的探索仍处于 " 补课阶段 "，在不彻底改变品牌定位的前提下，尽可能向高效率场景延伸。

这些改变，更多是在修补原有模式下暴露出的短板。问题在于，此时的咖啡市场已经被价格战、效率战推到了新的阶段，星巴克变的慢了，也少了。

" 千店千面 " 是自救，但也是惯性思路

和过往修补旧框架不同，博裕入主后，星巴克中国应对市场竞争，给出的新解法是 " 千店千面 "。

从战略表述来看，这一思路并不复杂。星巴克不再坚持单一的 " 第三空间 " 大店模型，而是根据不同商圈、客群和消费场景，配置差异化的门店形态，既有 10 平米的景区咖啡小车，也有位于办公楼大堂的便捷小店。

与之配套的，是 " 一店一社区 " 的运营思路，即每一家门店不仅是一个标准化的销售单元，更是服务其周边特定人群的 " 社区节点 "，通过产品组合、活动设计和空间氛围的在地化调整，强化与周边消费者的连接。

汪洪栋对虎嗅表示，这是一种 " 曲线竞争 " 的策略——标准店可以继续服务愿意为第三空间体验付费的核心用户，小店型则可以更灵活地进入瑞幸、库迪的主场，用便捷性触达新用户。同时，开出更多单店模型更轻、坪效更高的门店，也可以降低星巴克扩张的门槛。

但隐忧同样存在。

第一重隐忧是：多样化的门店模型能否复制？相比标准化门店，" 千店千面 " 意味着更高的管理复杂度，从选址标准、门店设计、供应链匹配到人员培训都需要更加适配，这在执行层面本身就是一项高成本工程。

更关键的问题在于，点位正在被竞争对手抢占。无论是瑞幸、库迪，还是幸运咖，以及大量茶饮品牌，都正在社区、写字楼、商圈边缘等高频消费场景中加速布局。例如，汪洪栋在市场调研时发现，目前，肯悦咖啡正在 " 争夺 " 城市里闲置的报刊亭资源，将其改造为街头的迷你咖啡站。他认为，在这些场景里，星巴克既没有价格优势，也缺乏效率优势，其所谓的 " 差异化门店 "，较难形成绝对壁垒。

第二重隐忧是，" 一店一社区 " 的决策是否真正 "" 接地气 "？一名靠近星巴克的人士告诉虎嗅，星巴克中国管理层多来自宝洁、联合利华等外企体系，其职业训练更偏向标准化的快消逻辑，而非高度分散、极度本地化的中国线下零售环境。" 他们的生活圈层，可能并非北上广深的普通社区，对于‘真正的中国’的消费场景，理解或许存在一定距离。" 在这种情况下，" 千店千面 " 所依赖的精细化洞察，或许更多是决策层的惯性 " 解题思路 "，是否能够真正落地，存在不确定性。

第三重隐忧还在于扩张方式本身。

" 千店千面 " 的落地，离不开更快的规模扩张，但直营模式下的扩张速度是有限的。根据星巴克的公告，中国内地市场约 8000 家星巴克直营门店将纳入新的特许经营架构，未来中国门店总数将扩展至 20000 家。但官方并没有透露这个计划的完成时间。

这也使得加盟成为一个始终被回避，却无法绕开的话题。

公开层面上，星巴克对加盟仍然保持克制。前述人士告诉虎嗅，特许经营更多是法律定义层面的变化，博裕入主后，星巴克中国从直营公司变为合资公司运营，但星巴克中国还没有对外公布具体的特许经营（连锁加盟）政策的计划。

但在实际操作中，是否会引入更灵活的合作模式，例如由外部资金参与、共同承担风险，本质上接近 " 类加盟 " 的路径，仍有待观察。

博裕的加入，某种程度上放大了这一变量。博裕的加入会改变什么？" 过去十年间，我们在中国及全球范围内投资了 200 多家公司，也与中国境内的许多重要实体企业建立了一系列战略合作伙伴关系，这些资源都能助力释放中国业务的巨大潜力。" 博裕投资合伙人黄宇铮在大会上说，这些资源可以帮助星巴克进入过去尚未充分渗透的地区，也可以在数字化、AI 能力和新产品开发上提供支持。

这也带来一个更现实的问题，博裕的耐心能持续多久？考虑到博裕曾投资了蜜雪冰城、塞尚乳业（瑞幸供应商），它对于中国咖啡、茶饮市场的 " 速度取胜、规模取胜 " 一定印象深刻。大概率，它不可能默许 " 过去的速度 " —— 26 年间开了 8000 家店。

更重要的是，博裕最可能改变的是星巴克中国的扩张速度和本土资源调动能力，但未必能解决星巴克最核心的品牌定价问题。

因此，当星巴克开始加速奔跑，它真正要回答的问题，其实不是 " 能不能开到 2 万家店 "，而是在一个高度本土化、极度竞争的市场里，它还能不能继续成为 " 那个独特的星巴克 "。这个问题，或许不会在下一季财报里给出答案，但它会在未来几年里，逐渐显现。

文章标题：中产失灵，但星巴克还想 " 死磕 " 溢价

文章链接：https://www.huxiu.com/article/4851500.html

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