新茶饮之后，Gelato 的市场教育和狂奔是同时开展的。

大单品、30 元左右价格卡位、各类情绪消费场景的延伸，Gelato（意式冰淇淋）已经成为茶饮之后的 " 新的确幸 "。这不仅仅是品类的更迭，更是冰淇淋行业进入自我升级的信号：市场开始意识到，不是所有的冰淇淋都叫 Gelato。

步入 2026 年，这股 "Gelato 风 " 持续升温。上海乌鲁木齐中路为例，短短 200 米内就聚集了 6 家 Gelato 专门店，小红书上的 "Gelato 三巨头 " 排名不断更迭。喜茶、阿嫲手作等茶饮品牌也纷纷入局推出 Gelato 相关产品。九十葉在深耕抹茶 Gelato 品类之后，也开始以奶茶 + Gelato 的复合模式，持续孵化新品牌。这一原本小众的业态，正逐步成为购物中心争抢的热门赛道。 

在番茄资本发布的年度报告中，由冰淇淋、甜品组成的轻餐甜品赛道，有效承接了新茶饮外溢的流量，2025 年新增约 2.5 万家，而这其中，野人先生是净增长排名第一的品牌。目前全国门店数已突破 1300 家，仅次于国内冰淇淋连锁第一名 DQ。

1300 家门店背后，是野人先生把 Gelato 从产品到商业模型进行了改造。先让五常大米这样的中国食材成为大单品，把圆筒改成方形，然后将意大利传统的门店展示柜去掉，改造成为保证新鲜不串味道的分时售卖柜。

从第 1 家到第 100 家店走了 13 年，但从第 100 家跨越到第 1000 家，仅仅用了不到两年。然而，站在 " 千店俱乐部 " 的门槛上，关于 Gelato 品类的拷问也随之而来。30 元的高客单价如何在更大的市场跑通？单一的冰淇淋品类，如何撑起日常复购？

最近，野人先生在上海东湖路开出一家 " 东方 Gelato 全球旗舰店 "。开业后，我们和野人先生创始人崔渐为开启了一次对话，关于 Gelato 的潜力与天花板，他习惯性地用茶饮类比，"15 年前没有人觉得新茶饮的天花板有这么高，没有人觉得蜜雪冰城可以开到 6 万家店 "。

Gelato 的 " 中国规模 " 与中国对手

在中国冰淇淋市场的漫长演进中，哈根达斯与 DQ 始终是两个绕不开的品牌锚点。

哈根达斯盘踞在预制冰淇淋的价格高地，其余玩家则大多是活跃在商超渠道、属于 " 冰柜选手 " 的伊利、蒙牛、和路雪和雀巢。而在现制冰淇淋市场，除了 DQ 与波比艾斯外，还有麦当劳、蜜雪冰城等软冰（Soft Serve）类别的性价比代表。相比之下，野人先生深耕的 Gelato 赛道定位于高端细分领域。根据艾媒咨询报告显示，在中国接近 2000 亿规模的冰淇淋大市场中，Gelato 目前的占比约在 6% 左右。 

DQ 和哈根达斯分别是软冰和硬冰的代表，是四五十年前从美国开始并行发展的两类冰淇淋，其底层逻辑都是基于工业化、规模化和成本领先模式。有趣的反差在于，在 Gelato 的发源地意大利，市场主力反而是散落各处的 " 夫妻老婆店 "，就算是当地最大的连锁品牌 Venchi，全球也只有 100 多家店。

拥有在意大利企业工作背景的崔渐为，在过程中找到了一种 " 整合解法 "：借鉴美式冰淇淋的连锁经营思路，同时注入意式冰淇淋 " 新鲜现制 " 的核心，从而构建出具有规模化扩张能力的 " 东方 Gelato"。

在野人先生创始人崔渐为看来，消费升级路径，全世界范围内是确定的路径。正如现磨咖啡代替速溶咖啡，现制饮品代替冰红茶。新鲜现制的、更健康低脂的 Gelato 品类，未来也会代替传统工业冰淇淋，平行新茶饮，成为轻餐赛道具有复购的消费产品。

在供给端，崔渐为强调成熟加盟商对品牌的意义。他认为，经验丰富的运营者能更透彻地理解试吃、九点后买一赠一等 " 战略级小动作 " 的深层逻辑，以店长薪资为例，" 市场上 5000 块，我们建议你给到 7000。小白商家会觉得 5000 就能招到人不需要，而成熟的加盟商就知道，多给 2000，他能给你多挣回 1 万。"  

一位加盟圈的资深人士分享，" 对于今天的超级加盟商来讲，现在更愿意选择模型供应链更成熟的，品牌力更强大的品牌。"

而在需求端，如何在连锁扩张的同时守住 " 新鲜 " 的价值，野人先生设计出了独立密封柜。与传统 Gelato 在意大利的 " 敞口排列 " 柜台不同，野人先生把最复杂的环节前置到工厂。这套经过 15 年探索出方案，目前已成为国内 Gelato 行业的普遍通行做法。

不过，受限于现制的要求，标准门店同时每天在售的只有 6 种口味，一个季节通常只主打一种水果。和印象中 " 满柜冲击感 " 相比，有限的 sku 终究需要更多运营动作的加持，因此 " 试吃 " 成为了野人先生战略级别的动作，也为此投入了大量的精力。

用连锁经营的规模、去解决现制冰淇淋的 " 新鲜与效率 " 难题，是野人先生在模式设计之初就确立的方向。但同时，市场的竞争节奏也在加快。随着野人先生在门店数上逼近 DQ，来自各方的博弈开始白热化。

放眼市场，DQ 近两年全面进入全时段运营，产品矩阵涵盖冰淇淋、蛋糕、汉堡、咖啡等。就在 4 月，DQ 母公司 CFB 集团正式进军中式甜品赛道，意味着 " 西式冰淇淋 + 中式糖水 " 的组合拳正形成新的竞争优势。同时，泰奶、抹茶等单一品类的也在从更细分的维度不断蚕食市场。Venchi 除了高端定位护城河，其在巧克力零售及伴手礼市场的核心单品依然具备长期竞争力。

" 我特别希望喜茶多投入一点精力做 Gelato"，崔渐为在各个场合不止一次地表达过对喜茶创新能力的赞许。针对喜茶的 Gelato 产品布局，他直言目前 Gelato 市场的主要矛盾不是存量争夺，而是如何扩容。" 今天的主要矛盾根本不是说谁在和野人抢生意，而是我们如何去共同把这个蛋糕做大。"

崔渐为认为，行业的天花板是由所有玩家共同推高的。当消费者习惯了现制的高品质，这种需求便是不可逆的。" 假如今天一个茶饮店去加冰激凌 Gelato，如果一天卖不到 100 单，这个循环是很难正向转起来的 "。  按野人先生的单店模型，一个口味单次最少制作 2 公斤，6 个口味就是 12 公斤的起步消耗量。

其实过去的中国市场，茶饮品牌从没有停止过对冰淇淋的探索。蜜雪冰城早期就投资过冰淇淋品牌 " 极拉图 "，定位高于主品牌，后因聚焦主业等原因收缩；喜茶早期前 800 家店都在试水冰淇淋，后逐渐退出常规菜单。拉长周期来看，DQ 依然坚挺而哈根达斯逐渐淡出主流视野，本质上也是消费者对产品质价比与新鲜度要求的提升。

但如果要完成和预制冰淇淋平分秋色的目标，把蛋糕做大成为 " 日常复购 " 才是更重要的一步。

这也是野人先生重金落子东湖路的原因。当门店规模突破千家后，品牌的系统化升级与文化溢价将发挥更重要的作用。

踩着茶饮的肩膀，也警惕茶饮的坑

相比于盲目追逐 " 百万大店 "，野人先生要求团队将每一家门店的选址推演至 10 年周期，并设定了一个明确的标准：即便单店销售额下滑 30%，门店依然要能保证盈利。

如今的规模已经是多次 " 踩下刹车 " 后的结果。

之所以如此谨慎，是因为他深知在门店加密的过程中，新茶饮曾踩过的 " 坑 " 一个都不会少：单店营收的摊薄、执行端的变形、以及单一品类的增长瓶颈。 

为了应对潜在的品类瓶颈，野人先生将新开业的全球旗舰店变成了一个巨大的产品 " 试验场 "。在这里，门店不仅供应限定冰淇淋口味，也提供开心果 dirty、蛋糕、蜂巢 Gelato 甜点、各类咖啡、甚至零食。这家全球旗舰店除了作为 " 招牌 "， 也是在为 " 突破单一品类天花板 " 做前置探索。

" 很多品类已经是呼之欲出，但这不代表着说我们很着急的去做这个尝试，就是探索。" 崔渐为承认很多品类都在储备期，但是拓品的动作上并没有加快，还是持续在关注市场的变化。

" 所有的冰激凌店都绝对不只是卖冰激凌。" 在崔渐为的规划中，" 多品类融合 " 与 " 连锁规模化 " 一样，是品牌长期的战略动作。正如瑞幸下场做轻乳茶，古茗涉足咖啡一样，存量时代的餐饮攻守战往往是同步进行的。

然而，在广阔的下沉市场，挑战更为直接。对于一二线城市之外、尚未对 Gelato 建立深度品类认知的消费者而言，在面对这份 " 小犒劳 " 时，价格依然是核心决策因素。这也直接催生了下沉市场 " 野人平替 " 的出现。

近期，餐饮圈陆续出现 " 如果野人无法上车，你会选择平替吗？" 的讨论。定价在 20 元左右、产品造型与野人先生高度相似的模仿品牌，已开始在三四线城市低调拓店。

面对价格下探的压力，崔渐为分享了他的防御逻辑：" 核心还是在供应链溯源。我们的原料几乎都追溯到最源头，在保证品质的前提下，供应链端已经没有太多压缩成本的空间了。他将这套方式解释为，" 前端喜茶化，后端蜜雪冰城化 "，意思是前端保持引领市场的创新产品力，后端则深入供应链源头掌握效率与成本优势。

这种重资产的模型建立了行业门槛。崔渐为分析称，相比糖水等品类，Gelato 的供应链逻辑要重得多：大米需要现蒸，茶底需要现泡。

言下之意，未来品牌如果进行价格下探，还是与规模的增长正相关。

2022 年初，喜茶主动调价全面告别 30 元时代，被行业视为顺应趋势的明智之举。在头部品牌的带动及近两年 " 质价比 " 消费趋势下，茶饮的主流价格带已下探至 20 元以下，并形成了清晰的品牌分层。这一结构性调整，支撑了目前茶饮市场的稳定大盘。

除了喜茶的 " 价格手感 "，崔渐为也坦言从霸王茶姬身上 " 学到太多了 "，例如 " 在人力组织上该投入的时候要投入 "。

后新消费时代，先建立 " 日常 "

野人先生将全球旗舰店开到了上海东湖路。视线所及，对面是皮爷咖啡的中国首店，毗邻馥郁满铺旗舰店与骑行品牌 Rapha，再往前走，则是上海人气长青的意式餐酒馆 Alimentari Grande。

与频繁换风潮的安福路不同，全长 400 米的东湖路是典型 " 梧桐区 " 的缩影。核心区位加上成熟的多元化客群，展现出一种更注重体验和质感的商业氛围。

这种选址逻辑，精准呼应了上一代新消费品牌和当下品牌的周期性区别。旗舰店租期 10 年，占地 500 平米，野人先生拿出近 2000 万的重金投入，就是为了落实 " 长期 "。

" 可能你前 100 杯咖啡你都是瞎喝 "，消费者的品鉴能力需要漫长的养成。" 崔渐为并不着急，在他看来，当前的中国冰淇淋市场远未触及 " 卷 " 的深水区，核心症结在于消费频次尚显不足。

这次品牌升级，野人先生特意请到了曾为霸王茶姬操刀的容品牌，历时一年多的打磨，新 logo 去掉了锐利的棱角。

这种 " 包容性 " 不仅是视觉的，更是产品维度的。崔渐为深知单一品类极易被模仿甚至超越，唯有 " 创新系统 " 才是真正的护城河。相比单一容易降温的 " 风尚型品类 "，野人先生追求的是高频复购的动力。" 我做的是 " 大 " 的冰淇淋，不是某一个口味的冰淇淋，这就让我们永远有新口味不断去互动和吸引他。" 在他的逻辑下，星巴克是咖啡创新系统，喜茶是茶饮创新系统。

回顾新茶饮的发展史，正是由于十几个头部玩家共同跑马圈地、合力造势，催生出 " 秋天的第一杯奶茶 " 等具备群体共鸣的消费场景，才最终完成了全民消费习惯的沉淀。

" 去年我们送了 10 万支免费冰淇淋，今年要送到 30 万支。" 为了 Gelato 的 " 日常 "，野人先生决定从 " 夏天第一支冰淇淋 " 开始。（作者｜李云瑶）