朋友让我聊聊钉钉，这不好写，考验水平。

估计各位也都刷到了，6 月 4 号，AI 产品经理滕雅辛在内网发了篇小作文，7 万 5 千字，够长的。我后来让 AI 帮我读了一遍。

读完之后我就在想，无招怎么没把这书给买断呢？这绝对得知识付费啊。

本来以为这事就翻篇了；结果今儿钉钉副总裁马锐拉又整了一篇出来；俩人还整了个系列，一个叫「置身钉外」，我严重怀疑他俩都看过《置身事内》那本书。

太能写了，要不你俩出来跟我干自媒体得了，好了，玩笑归玩笑，说实话，这玩笑一点都不好笑。

面对这种公共审视，我看了一圈，钉钉目前没有回应。接近钉钉的人说了一句说：不代表整体和组织失败，然后，扯了一堆理由，后面就没动静了。

我认为，这个沉默本身就值得拆一拆，因为这回跟以前真不一样。

说实话，钉钉出小作文不是头一回了；去年 6 月，钉钉产研负责人元安离职时，就发过一篇一万字左右的帖子。

直指阿里大公司病，那篇帖子在内网浏览量破万，不少员工说他是「真正的阿里价值观践行者」；马老师也看到了，还回了段话。

从内部来看，那次处理是有效的，创始人出来认个问题，表个诚意，翻篇了。

一年后，同样的剧本又来了，篇幅从一万字干到了七万五；梅开二度不说，还翻了七倍多。关键这次还不是一个人写的。

滕雅辛是 2025 年 6 月才入职的产品经理，在钉钉待了不到一年；马锐拉是 wolai 的创始人，2023 年钉钉收购 wolai 之后被带进阿里的，待了三年。

一个从底部写，一个从顶部写，两个人此前大概率互不相识。

我在知乎上看到个评价，说得挺准：一个人用七万五千字提供事实依据，一个人用两万字提供价值判断，两篇合在一起，才是一张完整的病理报告。

这个结构和去年的元安事件有本质区别，元安是单点爆破，可以理解成一个人的情绪，老板回一段暖心话就能收住，因为对话关系是一对一的。

这次是上下同时验证，底下一线产品经理说「我看到了这些问题」，上面副总裁说「我经历了这些问题」。

两个完全不同来路的人，一个入职不到一年，一个被收购进来三年，各自独立指向同一组症状；这时再用「个人情绪」去解释，就说不通了，组织面临的沟通压力，完全是两个量级。

而且，去年那次回应，我认为没解决实际问题，本质上是拖着，拖了一年；卷土重来的时候，篇幅更大，层级更高，交叉验证更强。

......

我把过去十年，中外科技公司的同类事件扒了一遍。

发现应对方式就那么几种；不存在谁对谁错，每种选择背后都有不同的代价，能打出什么牌，前提条件也不一样。

第一种，接住，然后换血。

2017 年，Uber 前工程师 Susan Fowler 发了篇博客，写她在公司遭遇的性骚扰，还有 HR 的系统性包庇。

帖子病毒式传播，CEO Travis Kalanick 当天就表态，说这些东西令人憎恶，违背 Uber 的一切价值观。

同时，宣布请前美国司法部长 Eric Holder 做独立调查；后来 20 个员工被开除，多名高管走人，Kalanick 自己在投资人压力下辞了职。

这张牌打出去是管用的，Uber 活过来了；代价是什么？创始人出局。前提条件也很苛刻，投资人要够强势，董事会要有共识，CEO 本人要愿意配合。这三个条件缺一个，这牌就打不出去。

第二种，表面支持，暗中消化。

2018 年，Google 被曝给性骚扰高管支付了 9000 万美元的离职补偿。两万员工全球同步罢工。CEO Sundar Pichai 的做法很聪明。

他提前就知道了罢工计划，不仅没拦，还公开说支持员工参与，Google 随后调整了一些内部政策。

看起来很漂亮。后来事情就没那么漂亮了。两名罢工组织者说自己被降职了，被要求去休病假，被边缘化，其中一个最后辞职了。

表面上最开放的姿态，实际上用时间和流程，把组织者的力量慢慢消解掉了，代价是公信力。

这件事被报道出来后，Google「开放文化」的招牌就打了折扣；前提条件是 CEO 要有足够的政治判断力，知道在什么时间点用什么姿态，同时组织要有足够的体量去耗。

第三种，换一个话题。

2021 年，Facebook 前产品经理 Frances Haugen 带着几千份内部文件去了国会作证，揭露公司明知 Instagram 伤害青少年心理健康。

Facebook 怎么回应的？Haugen 国会作证后不到一个月，公司宣布改名 Meta，推元宇宙。

Haugen 后来有句话，我认为是对这种策略最精准的概括：「如果你不喜欢当前的对话，你就试着换一个对话。」

代价是问题本身没有消失，五年后的今天，Meta 正面对几百起青少年伤害诉讼；前提条件是你手上要有一张足够大的新牌，大到能把公众的注意力整个带走。

Meta 当时有元宇宙这个概念可以打，大多数公司没有。

第四种，封锁。字节内部有过一个案例。

一名员工对绩效结果不满，把和 HR 的沟通过程贴到了内网，阅读量超过四万；公司的处理方式很直接：帖子设为不可见，发帖人被要求立即离职。理由是违反绩效保密制度。

速度快，干净利落。代价是什么？信号。所有还在公司里的人都看到了：这就是说话的后果。

前提条件是组织对信息流有强控制力，员工的声音不容易外溢到公共平台；字节的内部系统相对封闭，做得到。

阿里内网的生态要开放得多，这张牌对钉钉来说基本打不出来，四种牌。四种代价。四种前提条件，钉钉目前一张都没出。

......

一张牌没出，不等于没有态度；沉默本身是一种牌。只不过很多人没意识到，沉默和沉默之间，差别很大。

一般公司碰上这种事，不说话的原因五花八门。

有的真没法说，事情摊到台面上了，怎么解释都像狡辩，那干脆就不说了；有的纯属不敢说，一开口怕惹更大的麻烦，字斟句酌半天，发现最好的策略就是把嘴闭上。

也有不愿说的。担心一开口，事情被上纲上线，被意识形态化，越描越黑。索性把信息压到最低可见度，让这事冷下去。

还有一种是算过账的，把说话的成本和沉默的成本摆在桌面上比了一下，觉得多说多错，不说至少不会错得更离谱。

真正算得上策略的沉默只有一种，就是在等时机。手里有牌，但不想现在打，等最对的窗口。因为发声快不等于发声对。

前四种在危机公关里都是坑，只有最后那种，等时机的那种，算得上主动选择。

那钉钉现在的沉默，是哪一种？

它唯一说过的那句话：「不代表整体和组织，失败会有各种各样的理由。」

这话的措辞本身就说明问题；主语是什么？是「项目」。它在说：项目失败了，原因很多，不能代表整个组织。

它没回应的是什么？七万五千字里写的管理问题、组织压力、高压文化，这些是不是真的？

一个 VP 离职时说：越来越难确认自己是在创造产品，还是在消耗身体追赶一个不断前移的节奏，这个感受，组织接不接？

项目失败可以有各种理由，两个不同层级的人独立写出来的组织症状，不是「项目失败」四个字能装下的。

再看时间线；6 月 4 号帖子发出来，6 月 9 号 VP 的文章跟上；中间五天，事件的性质完成了一次升级，从一个人的复盘，变成了上下交叉验证。

如果钉钉的沉默是等时机，那最合理的出手窗口应该在升级发生之前；一旦升级完成，你再出来说什么，都会被放在「两篇文章」的背景下被审视。难度翻倍。

等时机的沉默有个前提：你手上得有后手；你在等的那个时机，必须对应一个比当前局面更有力的动作。

目前没有任何迹象表明这个后手存在；所以，钉钉的沉默，我主观分析，大概率不是在等时机。

它更像几种顾虑搅在一起的结果；不敢说，不愿说，说了怕更糟，各种心态搅成一锅粥，最后呈现出来的就是：按兵不动。

......

钉钉不是个例，大多数公司碰上这种事，为什么都出不了牌？

因为问题在组织层面，公关部接不住，公关部反驳谁？替谁说话？发一份措辞精致的声明，还是说「我们高度重视员工反馈」？

这样脸更疼，所以这个球本身公关部没办法接。

什么样的组织能接呢？

美国公共研究院给了一个判断：如果内部有一套机制，能让员工自由的表达不同的意见，这些意见被纳入决策过程，那员工的异议就是组织的「战略资源」。

这话听起来像废话，重点在最后四个字：战略资源。资源没有通道表达，就变成炸弹。

还有一个关键，发声和沉默不是一回事。从组织内部视角看来，不同的心理驱动是需要被管理的。你不能觉得「我鼓励了说话，沉默就自动消失了」，不是的，这两件事要分开设计。

我认为，一个能在这种局面下出牌的组织，至少需要三层东西。

第一层，入口；大家的批评性意见在内部有没有一个安全的、有人接的通道；是真的有人看、有人回、有人跟进的流程。

这方面有个成熟的制度叫 Organizational Ombudsman，组织监察专员。不归任何业务线管，直接向董事会汇报，严格保密，严格中立，相当于组织里的「内部局外人」，专门接那些在正常管理通路里消化不了的声音。

阿里内网一直以开放著称，发声的通道在形式上存在。可帖子发出来之后，没有触发任何内部的回应机制，最后跑到了公共领域，这说明，通道存在，接口不存在。

第二层，响应。当批评出现了，组织有没有一个「必须回应」的流程，而不是靠某个人碰巧看到了、碰巧心情不错，决定回一下。

去年那次，响应能力建立在一个偶然条件上：马云恰好看到了。如果没看到呢？如果看到了觉得不值得回呢？一个组织的沟通能力不能建立在偶然上面。

第三层，决策。当内部声音已经跑到外面了，谁来牵头？多长时间内必须做出判断？选项有哪些？

这个球在公关部、HR、业务负责人、CEO 之间传来传去的过程中，时间在流逝，事件在升级，沉默就这么发生了。

不是谁故意选了沉默，是没有人被指定为必须在这个时间点做出决定的人。

实际上，2014 年微软换 CEO 的时候，面对的组织病跟今天非常像，内部竞争激烈，部门各自为战，大家表面一团和气，内心暗潮涌动。

Satya Nadella 接手之后的第一件事：

花了一年时间，重新定义微软想要成为什么样的「组织」，又花了两年，通过员工反馈和焦点小组，搭了一套新的「领导力框架」。

他定期开「ask me anything」的开放论坛，让员工有一个可以直接说话的场。

Nadella 和无招之间有一个平行关系，两个人都是回归者，都面对一个内部文化出了问题的大型组织，都需要在 AI 转型的压力下快速拿出结果。

他们选了不同的路径；这两条路径各有各的逻辑、前提条件；不过，微软那条路走了将近十年，到今天还在走。

我认为，钉钉面对的这个局面，本质上是一道组织治理题，和产品关系不大；我们花了很多年建预案、防竞品、防舆情。唯独没想过，有一天说话的人是自己人。

你的预案里，有没有让「自己人」这一项？