2000 年，一个温州青年为了处理积压的冻品库存，在街头开出一家不起眼的小吃店。十多年后，这块红白相间的招牌遍布中国大江南北。

近日据多家媒体报道，正新鸡排母公司正新食品集团正在筹备赴港上市，计划募资约 3 亿美元，冲刺这个 " 初代万店之王 " 新的高光时刻。早在 2017 年，正新鸡排就率先突破万店，比蜜雪冰城早了近 3 年。在巅峰的 2021 年，正新鸡排门店数更是达到 2.5 万家，远超当时肯德基、麦当劳门店数量的总和。

在蜜雪冰城、瑞幸、霸王茶姬这批新一代新茶饮品牌崛起之前，正新鸡排就已经把门店铺进县城、商圈、学校。它的扩张方法不复杂：聚焦几款爆品，把门店压到几平方米，定价 10 元左右，自建供应链，靠加盟模式快速复制。

靠着这套朴素的逻辑，正新鸡排成为中国餐饮史上第一个迈过万店门槛的快餐小吃品牌。

然而，与冲击上市消息形成反差感的，是一组略显残酷的数据：窄门餐眼显示，截至 2026 年 6 月，正新鸡排的门店数已回落至 9545 家，较巅峰期净减少超 1.5 万家，5 年间关店比例高达六成。据 Foodaily 每日食品行业分析报告，正新鸡排营收也从巅峰时期的超 70 亿元，下降超 60%。

门店规模下滑的旧伤还未愈合，这个曾定义了一个小吃品类的品牌，正站在十字路口。

它为什么在最初能实现高速扩张？又为何在触顶之后迅速收缩？在门店数量收缩中，它的数字化改造、AI 小店和海外扩张，能顺利找回增长吗？

小店模型、供应链生意，正新凭什么扩张

正新的故事，最早始于自救。

正新小吃店起步之初，创始人陈传武的初衷很简单：消化自己冷冻食品代理公司的库存。在当时，陈传武主做冷冻食品代理，常年被库存积压和货款拖欠困扰，于是他索性自己开个店，把卖不掉的冻品做熟了卖出去。

因此，彼时的正新是一家典型的什么都有的杂货铺式小吃店，SKU（最小库存单位）一度多达上百个，从肉串到炒饭，从饮料到关东煮都在店里卖。

这种模式在门店数量少时尚能维系，但随着规模扩大，后厨需要培训员工记住几十种产品的操作流程。陈传武很快意识到，这种大而全的模式，是连锁化扩张的天敌。

2012 年，他做了一次战略减法，砍掉近 90% 的品类，仅保留鸡排、肉串、烤肠几款爆品，并将品牌更名为 " 正新鸡排 "。这一步，反而将正新鸡排推向发展的快车道。

对比同时期的中式快餐，许多品牌的产品线都远比正新复杂，过度依赖人工，标准化难度极大。而正新鸡排将单品策略推向了极致，一块鸡排就是门店的灵魂，记忆点极强。

如果说缩减 SKU 解决了内部效率问题，那小店模型解决的就是扩张问题。

正新鸡排的标准门店，面积通常只有 5-20 平方米。这意味着它几乎可以渗透进任何能容下一个档口的城市缝隙，楼梯间下方的三角形空间、奶茶店隔壁隔出的一个窄条、超市入口边原本用于放置娃娃机的过道，都能成为正新鸡排的门店。

在当时，传统餐饮品牌还在为上百平米、动辄数十万转让费的街边铺面发愁时，正新已经把店塞进了县城各个繁华路段的旮旯里。

这种对空间的极致利用，带来了两个决定性优势。第一是极低的开店成本，下沉市场的小本创业者够得着；第二是高密度的品牌曝光。在一条几百米的商业街上，出现两三家正新鸡排的情况并不少见，每个店都在加深消费者 " 吃鸡排，来正新 " 的印象。

一个有趣的现象是，正新鸡排与蜜雪冰城曾一度被视为中国商业界的 " 最佳邻居 "。《2022 餐饮特许加盟研究报告》显示，这两个品牌的扎堆率达到 29.9%。也就是说，几乎每三家蜜雪冰城旁边，就有一家正新鸡排。

两者共享着近乎相同的商业哲学——极致低价、超级单品、下沉市场和小店模型。它们一个提供炸鸡，一个提供柠檬水，构成了平价小吃饮品的消费闭环。

如果说门店是看得见的部分，那供应链就是支撑这套商业模式的骨架。

陈传武从一开始就深谙此道，因此正新鸡排更像是一家高度整合的供应链公司。与很多依靠第三方供应商的品牌不同，正新鸡排从创立之初就走上了自建供应链的重资产之路。

在第一家正新小吃店开业时，其背后就有陈传武自己的温州白云食品公司作为支撑，负责冻品的生产和代理。

随着门店网络的扩张，正新逐步建立了从原料采购、生产加工、冷链物流到门店配送的完整闭环。对于一家加盟店来说，几乎不需要任何烹饪技术，只需要完成最后一道工序——炸，这也确保了全国门店出品口味的统一。

高度的供应链绑定，意味着总部能够通过向加盟商出售标准化的原料来获取持续、稳定的利润。跟这种模式的鼻祖和集大成者肯德基、麦当劳一样，正新用这种先进的连锁逻辑，引爆了下沉市场的加盟浪潮。

数据显示，其门店数在 2017 年破万，2019 年破两万，2021 年达到 2.5 万家的顶峰。对比来看，当时的肯德基中国门店约 8000 家、麦当劳门店约 5000 家，正新是它们总和的两倍。

四年闭店 1.5 万家，万店神话褪色

这套逻辑在增量时代无往不利，但在近几年的市场环境巨变中，这套模式开始出现裂痕。从 2021 年开始，正新鸡排开始面临增长压力。

正新集团曾对外表示，门店收缩包含主动优化成分，主要淘汰装修陈旧、设备老化、形象和安全标准不达标的早期门店，以及部分处在盈亏边缘、无法适应数字化运营要求的加盟店。

这个解释有合理性，中国餐饮连锁过去十年经历过一轮粗放扩张，很多品牌在早期为追求规模，会放宽加盟门槛和门店标准，但主动优化无法解释背后的问题。

正新鸡排的门店收缩背后，有几重压力。

对于正新鸡排这种拥有过两万余家门店的巨头而言，管理的边际效应递减几乎是必然的结果。

正新鸡排的加盟模式，本质上是 B2B 的供应链生意。总部的核心利润来源于向加盟商售卖原材料，而非门店的最终营收分成。这种结构，让品牌方有动力获取更多的出货渠道，但对单店盈利能力的精细化管理则缺乏足够的驱动力。

当门店密度达到临界点后，内部的同质化竞争便开始加剧，比如一条街上两三家正新鸡排店，虽然构筑了品牌壁垒，却也分流了顾客。在这场博弈中，总部依然可以通过向每家店供应原材料而旱涝保收，但最先亏损的，是那些投入了真金白银的加盟商。

与此同时，正新鸡排还面临食品安全问题。在极致低价的策略下，终端的成本压力被层层传导至源头。在黑猫投诉平台，不少消费者投诉部分加盟商使用过期原料、吃出异物等。

对比蜜雪冰城，能更清晰地看到正新鸡排失速的根源。蜜雪冰城的崛起和正新鸡排的早年起势，几乎遵循了相同的剧本：超级单品、下沉市场、万店规模、自建供应链。但蜜雪冰城在近几年却成功实现了进化，而正新鸡排则显得有些停滞不前。

例如，品牌 IP 化与营销迭代的差距。蜜雪冰城塑造了 " 雪王 " 这一超级 IP，并通过一首洗脑神曲，完成了从线下门店到线上心智的全面占领。它懂得与新一代消费者进行对话，将品牌人格化、娱乐化，使得购买一杯柠檬水具备了某种社交属性和情感价值。

反观正新鸡排，它最具辨识度的品牌资产，仍然是黄渤那句 " 比脸还大的鸡排 " 以及红白相间的门头。

在内容营销和数字化社交浪潮席卷的这些年，正新鸡排在品牌年轻化方面几乎没有令人印象深刻的动作。当十年前的学生群体长大，新一批的年轻消费者可能会觉得正新的品牌形象缺乏吸引力。

加上正新鸡排的核心是油炸肉食，面临一定的健康消费观念挑战。在低脂、轻食概念大行其道的今天，一块油腻的炸鸡排，越来越难以成为消费者的高频选择。正新也尝试过引入烤串、炸鸡等新品，但似乎没有一款产品能复制鸡排当年的辉煌，再造新的增长曲线。

错过最好时机，正新鸡排还能找回增长吗？

正新鸡排如果赴港上市，首先要面对一个现实问题：它似乎已经错过了最容易讲故事的时间点。

如今，蜜雪冰城已经上市，并证明低价加盟供应链模型能够被资本理解，瑞幸咖啡也用密集的门店展现数字化连锁的另一种效率。正新鸡排此时登场，资本市场会更加挑剔。

海外扩张，是正新鸡排试图讲的新故事。据公开信息，正新集团已经在多个国家开出门店，并提出未来海外拓展规划。

中国小吃出海确实正在迎来机会。蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸、名创优品、泡泡玛特等企业，都在把中国供应链和品牌运营能力带到海外。

但餐饮出海并不轻松。鸡肉原料标准、口味适配、冷链配送、劳工成本、加盟商管理和租金结构，都会重新定义单店模型。国内五平方米档口能跑通，不代表海外也能原样复制。

所以，正新鸡排的海外故事不能只讲开店数量，更要讲本地化供应链和单店回报。对于资本市场而言，公司能否在东南亚、北美或其他市场建立可复制样板，还有待考量。

正新鸡排并非没有机会。它仍然拥有极强的大众认知度。对很多消费者来说，正新鸡排是童年、校园和县城街头的一部分，它也仍然拥有近万家门店级别的渠道基础，远高于绝大多数小吃品牌。

更重要的是，鸡肉供应链成熟，炸货需求并未消失，只是消费频次和场景发生变化。只要门店模型重新打磨，产品创新跟上，加盟管控变强，正新鸡排并不是没有修复空间。

正新鸡排要讲清楚的，是品牌能否在新一代消费者心中重新获得位置。

某种意义上，正新鸡排的上市冲刺，是中国初代加盟连锁的一场补考。它曾经跑出了一个时代的速度。现在，它需要用数字化、品牌更新、加盟商质量和食品安全治理，证明自己能适应另一个时代的规则。