今天天气不错，我本来想出门转转。但转念一想，转什么呢？好像也没啥好逛的，就想到了大润发。

我跟我妈说周末想去大润发。我妈头也没抬：" 你要买什么？" 我说 " 不买什么，就是想逛一下 "。她搁下手机看了我一眼，那眼神我太熟悉了，就是 " 你是不是闲得慌 " 的眼神。然后她说：" 你打开手机看看，上一次去大润发是什么时候。"

我翻了翻手机，上一笔大润发的外卖是三个月前，再上一笔是六个月前。我自己走进门店这件事，搜了半天，没找到。

不意外。你每天在手机上点东西的时候，不会想起，我还有个大润发要逛。它不在你的选项里了。你知道它还在，但你不再需要它了。

你发现没有？你最近一次推着购物车、从入口走到出口，没赶时间、就想随便走一圈，你还能想起来是哪天吗？

我也想不起来。不是记性不好，是 " 逛 " 这个动作，已经不在我的生活里了。说不清从哪一天开始的，大概是某天你突然发现：打开外卖软件比换鞋出门更快。然后你发现，自己已经很久没想过，要去大润发了。去大润发，从要去变成了可以不去，然后变成了不会去。

最近，你去大润发逛一圈，会发现货架上东西没少，但推着购物车走来走去的人，确实少了很多。不是大润发做错了什么，是消费者的习惯变了。

以前逛超市是什么感觉？你推着车从入口走到出口，家电区、服饰区、生鲜区、日用品区，一个卖场走下来差不多要一个小时。那个过程是一个消遣，不是一个任务。你摸一摸衣服的面料，看一看电视的画质，拿起一瓶酱油看看配料表，你甚至没打算买那瓶酱油，你就是想看看。

现在呢？你想买酱油，打开手机，搜酱油，选一个销量最高的，下单。从想买到付款，不超过三分钟。你不需要逛，你只需要点。而点这个动作，没有任何情感连接。

快是快多了，但问题是，当 " 逛 " 这件事变得不必要之后，你失去的不仅仅是一个购物方式，你失去的是一个去处。以前周末没事干，去大润发逛逛是合理的。现在周末没事干，你打开手机刷了一下，然后发现不知道该干嘛。

你小时候去大润发，那是件正经大事。但那件事的重点从来不是买，是走完了那一圈。现在呢？你不用走完一圈了。你直接跳到下单。中间那一段被跳过了，而且很难再捡回来。你每天点外卖的时候，不会觉得自己在改变一个行业，你只是在做一件更方便的事。但当你回头一看，才发现自己已经很久没有走过那排货架了。

这不是大润发的失败，是习惯的胜利。大润发没有输，是 " 点 " 赢了。

其实，这也并不只是大润发一家的事。当一个品类不再被需要的时候，它的消失不是某天突然倒闭，是你发现你已经很久没想起它了。

高鑫零售（大润发母公司）在港股的股价，从 2020 年的高点算起，已经跌了超过 70%。

2023 年初还有 3 块多，截至 2026 年 6 月在 1 块多徘徊。这不是波动，这是失去信心。

永辉也是一样。2020 年高点接近 7 块，截至 2026 年 6 月在 2 块左右徘徊。股价不会说谎，当一家公司的股价被市场削掉七成的时候，它已经不是被调整，是被重新定价了。

资本定价的逻辑很简单：它相信的，不是一个品牌还能撑多久，是这个赛道还能值多少钱。当山姆和盒马还在开店、还在排队的时候，资本市场对大润发们给出的定价，就是这个赛道已经不值那个价了。

所以，大润发们还能撑多久？资本已经给了答案，只是还没有写在财报里，它写在股价里了。

我们再看另一组数据。

2023 年，高鑫零售的营收还有 836.6 亿元，2024 年跌到 725.7 亿元，2025 年进一步下滑至 680 亿元。三年下来，少了 150 多亿。利润也在变薄，2024 年亏损 16 亿元，2025 年有所收窄，但还没翻正。 永辉也是差不多的情况，2025 年营收 580 亿元，同比跌了 8%，门店从 1000 多家缩到不足 800 家。大润发自己的门店，也从 2019 年高峰期的 500 多家，缩到了不足 400 家。

这些数字不是不好看，是不可逆转。它们背后是一件事：消费者一旦习惯了点，就很难再回去逛。

不是价格问题，不是服务问题，是习惯问题，你让一个已经习惯用手机下单的人，重新推着车去逛一圈，他会觉得没必要。而没必要这三个字，就是这门生意最怕的东西。

所以，我们刚才看的那些数据，营收、利润、门店数，只是 " 结果 "，其实资本市场早就提前预警了。

大润发不是一个人在战斗。永辉、沃尔玛、家乐福都在做同一件事，用 " 面积 " 和 " 品类 " 留住消费者。但它们的问题是同一个：逛超市正在被点外卖全面替代。

在线上零售渗透率接近 40% 的今天，一个消费者一个月去一次大润发，已经算是高频用户了。

而高频用户的数量，正在逐年减少。这是整个业态的收缩，不是某个品牌的管理失误。如果整个业态都在收缩，那它就不是某一家公司的问题，是整个赛道的问题。

如果说 " 逛 " 这件事正在消失，那为什么山姆还在排队？为什么盒马还在开店？为什么大润发自己也在搞 M 会员店？

因为问题不是 " 逛 " 不行了，是大润发那种逛不行了。

山姆卖的不是商品，是在巨型仓库里推开一辆购物车的仪式感。你花 260 块钱办会员，不是为了买牛肉，是为了在山姆买牛肉这件事本身。

这 260 块不是成本，是沉没成本陷阱。你交了钱，就想着我得去几趟才值回来。你不一定真的买更多，但你一定会去更多次。这就是山姆厉害的地方，它让你觉得去一趟就赚一点，去两趟就不亏了。

盒马卖的不是生鲜，是 " 边逛边吃 " 的即时满足。你去盒马，不是去 " 采购 "，是去 " 吃一顿顺便买点东西 "。它把 " 逛 " 和 " 吃 " 焊在了一起，让 " 逛 " 这件事重新有了意义。

大润发的 M 会员店也在做同样的事。

消费者不是不逛了，是换了一种逛法，逛的是一种体验，是一种情绪价值。但大润发还没跟上。

大润发们，还在赌什么？

大润发们没有坐以待毙。大润发在搞大润发优鲜，做即时配送；永辉在搞店仓一体，试图用线上订单弥补线下客流。

但问题是：当一个消费者习惯了点，他怎么还会回来逛？

大润发们在赌一件很小的事，消费者还有逛超市的需求。赌注越来越大，买单的人越来越少。这就像你站在一个正在退潮的海滩上，你赌的是还会涨回来。但问题是，潮水已经退了很久了。

但关键是，当消费者已经不需要逛的理由时，你推再多线上配送、店仓一体，解决的是怎么送到，不是为什么来逛。大润发们真正要回答的，从来不是怎么送，是为什么来。

所以，大润发们还能撑多久？不是看它的财报，是看你现在还记不记得，上次推着车走完一整排货架是什么时候。

你如果记得，那它就是还有机会；你如果不记得，那它的倒计时，就已经开始了。

答案不在财报里，而是你站在货架前，发现自己不知道要买什么的那一秒里。