撰文 | 刘 曳编辑 | 张 铎

不久前，瑞幸喊出一句新口号：" 有瑞幸，就够了。"

这个拥有 3.5 万家门店的庞大机器，正在加速打破自己的赖以成功的效率模型。果茶、轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶、酸奶昔、酒精特调，品类越加越多，工序越来越复杂，员工也越来越忙。

瑞幸正在 " 卷死 " 自己。

#01

被榨干的瑞幸员工

陈超毕业后的第一份工作，就是瑞幸。图的就是这份工作简单：等小票打出来，按键、加冰、倒浓缩、盖杯盖，快的话一杯美式不到一分钟就能送上取餐台。

但她很快发现，瑞幸的新品越来越多，离咖啡越来越远。门店要求新人五天学会所有配方，操作流程也越来越复杂。

要做一杯黑巧产品，得先拿个容器把黑巧磨成酱，倒进饮品后再把容器刷干净消毒。瑞纳冰每做一杯就要用一次破壁机，用一次就要洗一次、消毒一次、再泡一次。特别是生椰杨枝甘露，芒果泥会顺着水流堵住下水道，打烊之后还要额外花时间疏通。

日常单子一多，陈超就心慌、手忙脚乱，担心配方、配比记错。而瑞幸对及时率要求很高，出杯慢了就扣钱。" 服务业挺不对等的，" 陈超说：" 客人差评影响很大，但我们没办法反投诉。"

一个满配门店不过三个人。一个店长、一个全职员工、一个兼职伙伴，要撑起从开早到打烊的全部运转。

陈超离职前最后那段日子，门店已经在讨论要上鲜切水果了。鲜切水果要洗、要削、要切、要分装、要保鲜，公司在 30 分钟开早时间里不断硬塞新任务。

离职后没几天，店长给她发来一条消息：" 又要上烤箱了，瑞幸已经不是一个咖啡店了，工作更麻烦了。" 隔着屏幕，陈超都能感觉到对方的疲惫。油渍、残渣、烤盘，擦洗、除渣、去油，每天收工又多了一堆活。

李斌财务出身，在瑞幸做过长期兼职。她刚进瑞幸时，就意识到自己是来干清洁的。

进操作区前，要用抑菌洗手液搓洗双手 20 秒，公司会查监控数秒。门店里摆着三种颜色的毛巾，分别对应不同清洁区域，每一条都要泡在指定浓度的消毒水里。

瑞幸要求，每半小时必须更换一次直接接触食品的那块毛巾，不管当时店里在发生什么。

顾客在柜台前排着队，外卖小哥催单，取餐台上堆满做好的饮品，但换毛巾的系统提示音响了。不换，视频稽查切到你的画面会直接扣分。换，顾客看到的是店员不接单、跑去洗抹布了。" 出餐慢了，最多得到一个差评，毛巾没换，被拍到就是违规。"

压在她身上的最后一根稻草，是酒精特调。2026 年 5 月，瑞幸在全国上线绯色月光、可可维也纳两款含酒精特调。每杯制作时间 3 到 5 分钟，流程十余步。

酒精特调要求员工核验身份证，一线员工本就在手忙脚乱的出杯节奏里，还要插进一道查身份证的工序。" 如果顾客没带证件或者觉得被冒犯，就要花大量时间去解释、退单，极易引发争吵和差评。"

" 不管做很简单的一杯美式，还是做很复杂的一杯特调，瑞幸都只按一杯算钱。非常机械。" 李斌说。

李斌算了一笔账，同样的工时，做一杯特调的时间可以做五六杯美式，但工资不会多一分钱。" 打烊的时候还要多洗很多东西，本来能准时下班，一加那个东西，每天上班更累，下班还要义务加班，加量不加价。"

加量不加价的，不只是工作强度，还有营业时间。

陈超所在的门店是 08:30 到 20:30，但她离职后不久，就在小红书上刷到有同事发帖：" 我们变成五点半开早了，一步一步试探我们底线。我刚来的时候七点，后面六点半，六点，现在五点半，真服了。"

一年多的时间，早班时间往前推了一个半小时。人力配置却没有相应增加，员工要完成越来越多准备工作。下班的时间同样在延长。

" 停止点单以后的收档是不算工作时间的，所以每天都要免费加班半小时左右。" 陈超在职时，加班多是店长主动扛下；但渐渐地，义务加班成了所有人的家常便饭。

如今李斌偶尔还会去买瑞幸，站在取餐台前等叫号时，看到后厨的人低头备料、转身出杯、弯腰清洗设备，这些画面她太熟悉了。瑞幸的咖啡流水线依旧不停，只是比以前更快、更挤了，幸运的是，她不用再过被计时器追着跑的日子。

#02

别无选择品类扩张

陈超总是忍不住想：为什么瑞幸要把员工累成这样？纯粹做咖啡的时候明明挺轻松的。答案，由三重压力构成。

第一重压力，就是门店的生意，不如从前了。

同店增长是一个可以观察的指标。2025 年第一季度同店增长还有 8.1%，2025 年第二、三季度冲高至 13.4% 和 14.4%，但到第四季度骤降至 1.2%，进入 2026 年第一季度进一步转负。

去年第二、第三季度的冲高，是外卖大战烧出来的假象。平台补贴拉动了单量的增加，却扰乱了原本到店的盈利模型：骑手抽成、平台扣点、包装成本层层叠加，一杯外卖咖啡的利润远低于到店消费。

潮水退去，真实境况暴露无遗。单店赚得越来越少，瑞幸急需为门店找到新的增长点。

第二重压力，是瑞幸摸到了咖啡的天花板。

2025 年全年，瑞幸总净收入 492.88 亿元，同比增长 43%，但全年净利润仅 36 亿元，净利率约 7.3%。如果看季度走势，恶化更为明显：第四季度净利润同比下降 39.1%，从 8.52 亿跌至 5.18 亿。

进入 2026 年第一季度，情况更加严峻：营收 119.95 亿元，同比增长 35.3%，但净利润仅 5.06 亿元，净利率从去年同期的 5.9% 降至 4.2%。

利润被外卖成本、原料成本、门店运营成本吃掉，但瑞幸却很难提价。

瑞幸门店有三种咖啡豆：意式拼配、埃塞单一产地、耶加雪菲。" 精品的那种咖啡豆，单杯价格比较贵的那一款，就是耶加雪菲。" 但按李斌所在门店接近 1000 杯的日出杯量来算，" 可能一天都不会有一杯。"

李斌说，" 瑞幸就是咖啡界的拼多多，就是咖啡界的蜜雪冰城。" 消费者或许会去星巴克买三四十块的精品咖啡，但不会在瑞幸买。

九块九的均价，靠极致效率撑起的薄利多销，向上试探精品无果，再往下已经没有空间。瑞幸只能往非咖啡品类里找增量。

第三重压力来自门外：就在瑞幸自己增长失速的同时，茶饮和快餐品牌正集体杀进咖啡的地盘。

即使已经拥有万店幸运咖，蜜雪冰城还是把咖啡机搬进了主品牌，从咖啡粉滴滤转向现磨。去年 6 月正式发力咖啡的古茗，配备咖啡机的门店已突破 1.2 万家，单店日均卖出 80 杯咖啡，销量占比接近两成。

肯德基旗下的肯悦咖啡已开出超过 2600 家门店；华莱士在全国上万家门店铺设咖啡机，推出 9.9 元月卡，平均每杯可低至 5 分钱。

同店下滑、利润触顶、对手压境——三重压力叠在一起，瑞幸面对的就不是一道选择题，而是一道生存题。

于是，瑞幸，选择了扩品类。咖啡主打上午时段，非咖饮品瞄准下午茶、休闲社交等场景，它试图用非咖啡品类覆盖消费者全天候的饮品需求，抵御茶饮品牌的侵蚀。把自己从一个卖咖啡的，变成一个全时段、全品类的现制饮品平台。

瑞幸 CEO 郭谨一在财报会议上说：中国现制饮品行业已从拼开店、拼价格的初级阶段，正式进入系统能力比拼的时代。

从数据上看，这个策略至少部分奏效了—— 200 亿的非咖啡销售额意味着，相当数量的消费者接受了 " 在瑞幸买奶茶 " 这个设定。

#03

亲手拆掉的成功模型

瑞幸的商业模式，曾经建立在标准化与出杯效率之上。20 平米小店、2 个员工、50 秒出一杯美式的模型支撑它跑出了万店规模。但现在，瑞幸做的，恰恰是在拆解自己赖以成功的系统。

茶咖一体化，实际上是一场不对称的战争。咖啡做茶饮就像爬山，而茶饮做咖啡则是下山。方向相反，难度不同。

茶饮品牌做咖啡，则是顺势而为、从繁入简。它们从奶盖茶、鲜果茶起家的培训体系、门店动线、人员配置，本就习惯于更复杂的手工操作流程。在这个基础上增加一台现磨咖啡机，支持出品更简单的美式咖啡，也能出品更为复杂的特调、创意类咖啡。咖啡不是负担，而是增量。

咖啡品牌做茶饮，像在精密的流水线上加装新工序，需要增设新设备、加大人员培训、更改门店动线，每增加一个品类，都在原有的效率模型上叠加新的变量。轻乳茶需要萃茶机，果蔬茶需要切配流程，鲜切水果要洗削切装，酒精特调要核验身份证，烤箱烘焙要处理油污残渣。每一样都在增加操作复杂度。

瑞幸引以为傲的供应链体系，在咖啡品类上是一条笔直的高速公路。四大烘焙基地总产能 15.5 万吨，是中国最大的咖啡烘焙网络，集中生产、全国配送，损耗率控制在 2% 以下。这套系统跑起来，稳定、高效、可预测，但它只为咖啡服务。茶饮品类尤其是鲜果的供应链，仍需努力。

这并不意味着咖啡品牌做茶饮注定失败。瑞幸拥有茶饮品牌难以复制的优势：超过 3.5 万家的门店网络、日均近千万单的数字化运营体系、深入人心的性价比心智，瑞幸实际上有能力将极简模型升级为多品类的复合系统。

但问题在于，瑞幸原本可以有选择地扩展品类、渐进调整门店模型以适应新的品类结构，通过技术和设备升级降低复杂度，但瑞幸却依然 " 舍命狂奔 "。

瑞幸的高频上新，已经比肩茶饮品牌：以每周一款的水平推新，2025 年全年超 140 款，这个速度在财报里是增长引擎，在门店里却是另一套完全不同的体验。

操作复杂性都呈现指数级上升，品类越多，门店的操作手册就越厚。员工在不同的品类之间切换，在高压节奏下极易出错。而出错的代价是直接的：罚款、加班、扣绩效。

但更隐蔽的成本在人身上，熟练员工可能会因此流失，补进来的新人又要从头学起，培训成本不断地重复支付，而每一次重复，都可能伴随着出杯变慢和差评变多。

麻烦的地方在于，这笔账的两边并不对称：扩品类的收益是显性的，200 亿的销售额可以写进财报、亮成成绩单；而它的代价是隐性的，藏在离职单里、差评区里，最终在顾客流失、同店进一步下滑中显现。

显性收益推动决策向前，隐性成本滞后显现，这是所有规模化转型都要面对的治理难题。

瑞幸正在从一家咖啡公司，变成一家全品类饮品公司。这个转变能不能跑通，现在下结论还为时过早。唯一确定的是，这场茶咖融合的战争里没有轻松的赢家。