2025 年 9 月 26 日，优衣库在长沙五一广场开出湖南第一家城市旗舰店。

门店超过 2000 平方米，共有三层；小龙虾、臭豆腐、辣椒、长沙方言、湘绣被放进定制工坊。这不是一间把上海或东京模板搬到长沙的优衣库，它努力让自己看起来属于这座城市。

数周后，在东京举行的迅销集团年度业绩说明会上，优衣库社长塚越大介专门展示了这家门店。他说，长沙店开业后的客流超过预期。公司把长沙店和澳大利亚墨尔本 Emporium 店、菲律宾 BGC High Street 店、新加坡 Orchard Central 店并列，作为全球旗舰店的典型案例。

但在长沙这家大店开门的同时，更多优衣库门店正在从中国地图上消失。

2024 年 8 月底，中国大陆优衣库门店曾达到 926 家。此后不到两年、2026 年 6 月底，门店数降至 871 家，净减少 55 家。

只看门店数量，优衣库似乎正在收缩。但 7 月 9 日公布的最新季度业绩，却指向另一个方向：中国大陆收入重新增长，利润实现双位数增长，同店销售转正，电商也保持双位数增长。

门店少了，收入却开始恢复，利润增长也更快。这不是优衣库重新回到从前，更像是它在中国换了一种活法。

过去二十年，中国是优衣库全球化最重要的一站。

它在日本市场已经相当成熟，海外增长则需要一个足够大、城市化速度足够快、消费者又愿意接受基础款的市场。中国几乎满足了所有条件。

购物中心不断开业，新的中产消费者愿意购买功能面料和日常服装，优衣库把一套成熟的零售机器迅速复制到更多城市。2015 年前后，中国大陆优衣库只有约 370 家。柳井正当时畅想，公司可以保持每年约 100 家的开店速度，先迈向 1000 家，长期在中国开出 3000 家门店。

3000 家并不是一个写进财务指引的明确目标，它更像柳井正对中国市场容量的想象。

此后，优衣库中国确实快速增长。到 2023 年 8 月底，中国大陆门店达到 925 家，距离 1000 家似乎只差最后一步。但增长在这里停了下来。

2024 年 8 月底，门店只净增加一家，达到 926 家的阶段性高点。2025 年降至 902 家。2026 财年前三个季度，优衣库仍在中国大陆开了 15 家新店，却关闭了 42 家，净减少 27 家。

十年前，柳井正盘算的是中国可以容纳多少家优衣库。现在，迅销计算的是哪些门店值得留下。

中国业务的转折，开始时看起来并不严重。

2024 财年前半段，中国大陆收入和利润仍在增长。随后天气变暖，冬装销售承压，春夏季商品又没有及时接上。到 2024 财年后半段，中国大陆收入下降，利润大幅收缩。

迅销最初给出的解释，是消费意愿转弱、基数较高和天气异常。

这些理由都成立。服装生意天然依赖气温，优衣库尤其如此。HEATTECH、羽绒服、防晒衣、AIRism 和亚麻，都有明确的季节属性。冬天来晚几周，库存和折扣就会立刻受到影响。

但到 2025 财年，问题已经无法完全归咎于天气。

2025 财年第一季度，中国大陆收入下降，利润大幅下降。上半年收入大约下降 4%，利润下降约 11%。第三季度单季收入仍下降约 5%，利润下降约 3%。

迅销开始承认，问题有一半来自外部环境，也有一半来自自己。

全国统一的商品和营销节奏，无法适应中国巨大的地区差异。华南还在穿短袖时，东北已经需要冬装；一线城市消费者对设计和新品更敏感，低线城市则更在意价格；同一件商品，在不同地区进入销售旺季的时间也可能完全不同。

优衣库过去的优势，是把复杂生意做得足够标准。到了中国市场的新阶段，这种标准化反而变得迟钝。

一些门店仍然等待总部安排商品、库存和促销。畅销款补货不够快，卖不动的商品又不得不打折。公司尝试降低部分产品价格，但降价并没有立刻带动整体销售，反而压低毛利率。

2025 财年，大中华区收入降至 6502 亿日元，同比下降 4%；事业利润（business profit）下降 12.5% 至 899 亿日元；利润下滑明显快于收入。

这说明问题不只是少卖了一些衣服。库存、折扣、人工和门店成本都在同时挤压中国业务。

迅销给出的答案，不是暂停开店，而是重做门店组合。

它把这套动作称为关旧开新，低销售额、位置不理想、面积较小的门店被关闭，资源则被集中到核心商圈的大店和旗舰店。

长沙平和堂店就是这种变化的结果。

它承担的不只是销售任务。臭豆腐、湘绣、长沙方言，看起来是营销细节，背后对应迅销强调的个店经营。门店不再只是执行全国统一方案，而是需要理解当地气候、顾客和生活方式。

武汉、西宁、成都和长沙的旗舰店，被迅销视为中国门店改革的样板。公司披露，经过关旧开新调整的一批门店，月销售额约为原来的 1.5 倍。

门店数量不再是最重要的指标。位置、面积、客流、正价销售和单店产出，开始排在前面。优衣库并没有停止在中国开店，它放弃的是只靠增加门店数量推动增长。

比门店调整更深的一层变化，是管理方式。

优衣库过去在中国的扩张，本质上是一种连锁复制。相似的产品、陈列、海报和促销节奏，被快速铺到不同城市。只要购物中心客流增长，品牌知名度上升，这套模式就能稳定运转。

现在，迅销要求店长更像经营者。

门店需要根据本地气温和顾客变化调整商品，提前判断哪些尺码、颜色和品类会卖得更好。总部不再只负责向门店下达指令，而要用数据、供应链和库存系统支持门店判断。

这看起来只是零售管理上的调整，实际意味着优衣库在中国最核心的能力也在改变。

过去，它依赖的是总部的标准化效率。现在，它还需要一线门店的判断力。

对于一家以统一、克制和高效率闻名的公司来说，这并不容易。每家店拥有更多自主权，意味着组织更复杂，人才要求也更高。一个优秀店长不仅要完成销售任务，还要理解当地市场，管理库存，参与营销，并与社区建立联系。

迅销在中国的下一阶段，可能不再取决于能否找到更多商场铺位，而取决于能否培养出足够多会做生意的店长。

2026 财年开始后，中国业务开始改善。

第一季度，中国大陆收入恢复增长，利润实现双位数增长。到第三季度，收入继续增长，利润仍保持双位数增长，同店销售转正，电商销售也实现双位数增长。

迅销没有公布中国大陆具体收入和利润金额。公司官方材料显示的，是一组更能解释经营变化的关键词：减少折扣、灵活控制订货、关闭亏损门店、降低固定成本、改善人工费用率。

这意味着，中国业务的恢复并不完全来自消费突然变强。

同店销售和电商增长，带来了收入改善。库存更准确、打折更少，提高了毛利率。关闭亏损门店，则减少了租金、人工和日常运营负担。

收入只是恢复增长，利润却能达到双位数增幅，原因正在这里。这也是为什么现阶段还不能把优衣库中国称为强劲复苏。低基数确实存在，门店仍在净减少，公司也没有披露具体金额。

更准确的判断是，中国业务正在完成一次效率修复。它卖出的衣服未必突然多了很多，但留下来的门店更有效率，库存更健康，折扣更少。

京东是这场调整中的一小部分。2025 年，优衣库时隔多年重新接入京东，希望获取新的线上用户。最新季度，中国电商保持双位数增长。但与门店重组相比，渠道增加更像补充，还不是这次变化的核心。

优衣库中国发生调整时，迅销集团的全球扩张并没有停下来。

2026 财年前三季度，集团收入增长 17.1%，事业利润增长 33.6%。第三季度单季，海外优衣库收入增长 33.8%，事业利润增长 65.2%。

北美和欧洲仍在快速开店。纽约、芝加哥、伦敦、巴黎等城市的大型门店，不仅承担销售，也承担品牌传播；韩国、东南亚和澳大利亚同样保持增长。

这改变了中国市场在迅销集团中的位置。

过去，中国是最重要的海外增长引擎。中国业务一旦放缓，海外优衣库的整体表现就会明显承压。现在，欧美、韩国和东南亚已经能提供更多增长，中国不再单独决定集团方向。

这对优衣库中国是一种压力，也是一种缓冲。

压力在于，集团有了更多可以投放资本和管理资源的市场。缓冲则在于，中国不必立刻回到过去的高速扩张，只要收入恢复、利润改善，就能重新成为一块稳定业务。

中国依然是优衣库最大的海外市场之一，但它已经不再是那个被默认会一直高速增长的市场。

长沙旗舰店的意义，不在于优衣库又在中国地图上增加了一个红色方块。事实上，那张地图上的方块总数仍在减少。

它代表的是另一种计算方式：优衣库不再首先问，中国还能开多少家店。它开始问，每一家留下来的店，能不能卖得更多，折扣更少，离当地消费者更近。

最新季度的收入增长和利润双位数增长，说明这套调整已经开始产生回报。

但问题并没有完全解决。旗舰店的成功能否复制，个店经营能否覆盖数百家门店，线上新增用户能否留下，中国消费者是否愿意继续为优衣库的基础款和功能面料付费，都还需要更长时间来验证。

优衣库中国已经走出了最差的时候，但它没有回到从前，也可能不会再回到从前。过去的优衣库靠开更多门店增长。未来，它得学会把每一家店重新做好。