作者：何丹琳

来源：小食代（ID：foodinc）

封面图来源：小红书 @双层牛堡

在中国甜味零食行业稳坐头把交椅的玛氏，真正进入了 " 可甜可咸 " 的时代。

" 今年 1 月，我们正式完成了 Kellanova 中国业务的收购。过去半年里，我们已经顺利完成了销售体系和核心业务系统的整合，中国也是玛氏全球率先完成销售体系整合的市场之一。" 玛氏休闲食品中国区总裁冯刘告诉小食代。

小食代介绍过，去年 12 月，玛氏宣布完成了对品客薯片和家乐氏母公司 Kellanova 的收购，这桩总对价高达 359 亿美元（现约合人民币 2432 亿元）的交易是全球史上最大食品收购案之一。

今年 1 月，玛氏完成了 Kellanova 在中国两家合资企业的全盘收购。

如今，随着整合基本完成，玛氏中国的业务版图也发生了实质性变化：这家旗下拥有德芙、士力架、M&M'S、益达、彩虹糖、脆香米等诸多知名品牌的甜味零食制造商，首次开始销售咸味零食。

站在新的起点上，这家休闲食品巨头未来要在中国市场下一盘更大的棋。

玛氏休闲食品中国区总裁冯刘

近日，在位于广州的玛氏休闲食品中国总部办公室，冯刘向小食代最新谈到了这笔引发业内轰动的收购在中国市场落地的关键进展，他还首次详细对外透露了完成整合后中国业务的未来增长策略、产品创新和渠道拓展的具体打法等。

下面，小食代就带大家一起来听听这位掌门人的最新说法。

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整合只是 " 第一步 "

" 总的来说，我们的整合是非常顺利的，同时保持了业务连续性和客户运营稳定，有些客户甚至说，‘我都没有感觉到原来我已经开始和玛氏做生意了’。" 冯刘告诉小食代。他强调说，整合只是 " 万里长征的第一步 "，未来要做的还有很多。

小食代介绍过，从 2024 年的营收规模来看，Kellanova 在华业务的约 4.1 亿元在玛氏休闲食品在华业务的约 150 亿中仅能占到不到 3%，前者对后者体量的即时提升的作用相当有限；然而，双方在品类布局上极具互补性。

整合完成后，玛氏补齐了咸味零食版图，品类也从糖巧、冰淇淋等延伸到了薯片和谷物早餐。

这预计将带来 "1+1>2" 的协同效应。

" 很多人谈到协同，首先想到的是成本。但对于玛氏来说，我们更关注的是增长协同。" 冯刘指出，首先，是更丰富的产品选择。" 过去我们是一家制造甜蜜的公司，现在则是‘可甜可咸’。很多消费者都是甜吃腻了就想来点咸的，咸吃够了又惦记甜的，我们现在的产品矩阵更能满足这种‘咸甜永动机’式的消费需求。"

第二，是更多元的消费场景。" 我们有了家乐氏，就可以切入谷物早餐、夜宵零食等一天之中更多元的消费场景，同时为不同渠道提供更完整的品类解决方案。" 他说。

第三，是双方能力协同。" 玛氏在中国耕耘了 30 多年，比家乐氏的时间长一点，但家乐氏在品牌、产品、渠道上也有其独到之处，尤其是在 to B 渠道上，有很多值得我们学习的地方。" 冯刘表示。

与此同时，冯刘认为，在渠道拓展方面，双方有很大的增效协同潜力。" 在中国这么广阔的市场，新兴品牌要提升渠道覆盖需要特别多的投入；而玛氏现有的广泛零售渠道网络，能够显著降低家乐氏和品客的铺货成本。"

有意思的是，玛氏并不急于让刚刚收归麾下的 " 两员大将 " 加速攻城略地。

目前，家乐氏麦片和品客薯片均在中国市场有不错的知名度，但市场份额尚有较大的提升空间。冯刘向小食代指出，在加速扩张前，首先要想清楚一件事：如何基于品牌自身的差异化特色，更好满足中国消费者的需求。

" 我们现在把产品通过玛氏庞大的销售渠道一下子推出去，是可以做到的，对吧？但是如果这些产品不能让消费者心甘情愿地买单，或者仅尝鲜一次没有复购，那么其实也是不可持续的。" 冯刘认为。

" 产品是王道。所以，我们做的第一件事就是，沉下心来研究消费者想要的是什么，我们现在这些产品和消费者期望之间还有多少差距，如何真正满足消费者需求。" 他说道。

另外，他强调说，每一个品牌之所以有价值，正是因为它拥有独特的消费者人群、消费场景和品牌资产。" 我们不会把品客或者家乐氏，做成下一个德芙或绿箭。例如，品客的品牌调性是有趣的、欢乐的，家乐氏跟营养、健康、便捷挂钩，这些我们都不会改变，只是帮助它们发挥各自最大的潜力。"

在被问及未来是否计划引入更多 Kellanova 全球品牌和产品时，他向小食代表示，归根到底要看中国消费者的需求。" 如果大家喜欢，我们会考虑引入。但中国的机会非常多，我们也要有所侧重，当下的重点还是进一步做好我们现有产品和消费者的相关性。"

2

未来五年规划

随着业务版图的扩大，" 可甜可咸 " 的玛氏休闲食品在中国市场也有了更大的野心。

" 中国是玛氏全球最重要的战略市场之一，总部管理团队每年都会亲自到访。今年 6 月底，我们刚跟总部制定了未来五年的战略规划。" 冯刘告诉小食代，" 随着 Kellanova 的加入，总部对中国市场的期望无疑更高了，当然也给了我们更多支持，希望我们加大投入、加速开拓市场。"

展望未来五年，冯刘表示，玛氏最大的目标是 " 成为一家更具创新力、更具竞争力的全场景休闲食品企业 "。

该公司将抓住甜味与咸味零食双赛道的增长机遇，力争在 5000 亿元规模的中国休闲食品市场中占据更大的领先优势。

今天，小食代从欧睿国际处拿到的数据显示，过去三年，中国甜味零食行业（注：含巧克力甜食、糖果、口香糖）排名前三的名单未发生实质变化，一直由玛氏、费列罗和雀巢领跑。

总体而言，这些跨国企业继续受益于强大的品牌资产、成熟的分销网络和广泛的产品组合，领导地位相对稳固。

值得一提的是，在传统的糖巧品类之外，玛氏近年来最新布局的冰淇淋也取得了亮眼的成绩。" 目前，我们已跻身冰淇淋品牌前 10 名。" 作为一手主导冰淇淋业务发展的 "001 号员工 "，冯刘兴奋地向小食代透露说，自 2023 年实现生产本土化以来，玛氏冰淇淋业务已经连续三年实现了高双位数的增长。

在冯刘看来，未来，玛氏的增长潜力不仅来自市场份额的提升，更来自于品类的增长空间。" 以巧克力为例，中国的年人均消费量不到 100 克，而韩国约 700 克，日本约 1200 克，所以我们认为巧克力品类在中国的增长空间还是非常大的。"

在未来五年的战略规划下，玛氏将聚焦三大方向发力。

"首先也是最重要的一点，是坚持以消费者为中心。很多公司都会这么说，但我们要落到实处，包括我们的产品创新是否能与消费者共鸣，以及我们说的话是不是消费者能听懂的，而不是生产厂家视角的专业术语。" 冯刘表示。

第二，加大渠道建设。" 中国渠道迭代特别快，过去电商发展花了 20 年，现在基本上两三年就会迭代一次，所以我们也要与时俱进。" 他说，第三，强化组织能力，包括自身的创新能力、数字化能力等。

玛氏方面并未向小食代透露具体的财务相关目标。" 如果我们能做好这三方面，业绩是一个自然而然会到来的结果。" 冯刘说道。

另外，在未来五年规划中，可持续发展也是重要组成部分。" 作为一家百年家族企业，玛氏一直有着长期主义的经营思维。" 冯刘表示，玛氏希望把可持续发展真正融入 " 从田间到货架 " 的每一个环节，无论是持续推动可可等原料的可持续发展，还是在运营环节推动更多绿电的使用。

3

全员创新心态

在与小食代长达一个多小时的交流中，创新无疑是冯刘 " 谈兴最浓 " 的话题。

在他面前的长桌上，就摆放着不少玛氏近期推出或即将发布的新品，比如巧克力裹着巴旦木的 " 德芙巧克力坚果脆 "、添加漱爽因子的 " 绿箭漱爽无糖口香糖 "、巧克力裹着玉米粒的 " 脆香玉米牛奶巧克力豆 "、和哈利波特联名的德芙黄油啤酒巧克力 ...... 这位掌门人介绍起来如数家珍。

" 过去几年，创新是我们一直在狠抓的一个核心竞争力——不仅仅是研发部门，全公司每个人都要有创新的心态和意识。因为中国消费者的选择太多了，你闭着眼睛就可以躺赢的日子已经一去不返了；而且你会看见很多本土品牌，在创新上非常敏捷和迅速。" 冯刘说道。

这种创新心态的培养甚至从员工新入职就开始了。

" 最近我跟我们新入职的管培生交流，我都会问他们一个问题，‘如果让你自由发挥，你会推出一个什么样的玛氏新品？’ " 冯刘告诉小食代，前两年他也问过类似问题，其中有一个来自员工的研发灵感后来迅速落地了，即德芙推出的茶萃黑巧克力。

与此同时，玛氏也在不断优化创新机制，让更多创新能够更快 " 从想法到货架 "。据透露，过去一个新品从研发到上市通常需要 1-2 年时间，如今已经缩短到 6 个月。

值得注意的是，创新落地背后不仅涉及研发能力，还需要做好供应链、市场和销售之间的协同。" 如果有些产品一下子爆发，销量来得太快，产能跟不上节奏的话也是不行的，这个是‘幸福的烦恼’。" 冯刘提到。

小食代了解到，基于消费者洞察，近年来玛氏主要有两大产品创新方向。一是巧克力零食化。玛氏推出了一系列 " 巧克力 +" 零食，如坚果巧克力、软糖巧克力等，据悉上市后均得到了很好的反响。

二是零食健康化。即通过做 " 减法 " 让成分更健康，如推出德芙零糖黑巧克力、德芙金萱乌龙 0 糖茶巧等，同时通过做 " 加法 " 让配方更有益，如最近新上市的绿箭漱爽无糖口香糖，特别添加了漱爽因子，提供清爽口感、帮助守护口腔环境。

" 我们都知道，现在中国消费者的零食消费既要健康，还要美味，但要真的做到还是不容易的。比如，我们在 21 年推出了零糖德芙巧克力，我们很开心地听到消费者反馈说‘你这个真的是 0 糖的吗？我没感觉出来’，这背后我们的确花了很多功夫。" 冯刘说道。

事实上，除了产品配方等，玛氏所关注的创新还覆盖了包装设计、消费体验等方方面面。

以 M&M ’ S 为例。小食代介绍过，继年初 M&M ’ S 上海迪士尼小镇店开业后，今年 6 月，位于广州北京路的 M 豆广州旗舰店正式亮相。

这家门店打造了融合潮流与岭南城市文化的三层沉浸式空间，店内既有绵延数十米的 M 豆标志性的巧克力糖果墙、广州城市限定产品，也有经典 IP 角色互动等，集 " 逛、拍、吃、玩 " 于一体。

" 我们希望不仅仅是卖巧克力豆，还能够为消费者带来欢乐和甜蜜的体验，从而增强他们对我们品牌的喜爱度和忠诚度。" 冯刘告诉小食代，未来，玛氏还会在包括零售门店在内的品牌消费体验上加大投入。

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应对渠道变革

过去几年，中国零食渠道发生了非常大的变化。无论是零食店、会员店、即时零售还是电商，都体现了消费者购物习惯正在不断演变。在驱动增长的过程中，如何应对渠道变革也成为了玛氏的必答题。

" 如果用一句话来说，我们的渠道策略就是一定要坚持两条腿走路。" 冯刘告诉小食代，所谓两条腿走路，就是一方面绝对不能忽视新兴渠道（即零食店、会员店、特殊渠道），积极拥抱变化；另一方面，绝对不能失守传统渠道的 " 阵地 "，这是玛氏的基本盘。

令人印象深刻的是，据冯刘透露，玛氏的产品迄今为止已经触达了全国超过一半的人口。" 一直以来，传统渠道的覆盖和触达是我们引以为豪的，我们绝对不能丢；同时，我们看到一些新的增长点，渠道风口也是要抓住的。两者之间相辅相成，缺一不可。" 他说。

这种 " 既要又要还要 " 的做法，也给玛氏的组织能力提出了更高要求。

例如，冯刘提到，新兴渠道对于品类差异化、供应链响应速度都提出了新的要求，因此玛氏持续推进柔性制造和数字化能力建设。

近年来，该公司通过模块化包装产线提升了生产灵活性，同时上线端到端计划系统，利用 AI 提升销售预测能力，以更快响应市场需求。

有意思的是，在此过程中，零供关系已不再局限于传统的供销买卖，而是迈向了深度协同与产品共创。

就在与小食代见面前不久，冯刘刚与某头部零食渠道创始人会面，" 他们不仅在一线沉淀了很多消费者洞察，而且也会考察不同国家的零食市场，我们有机会共创出很多消费者喜欢的创意。"

为了更好抓住新兴渠道红利，玛氏还配置了相关的管理岗位。

小食代留意到，今年早些时候，玛氏休闲食品将特渠单列管理，并新设全国特渠负责人一职，负责开拓加油站、休息站、餐饮、喜礼、企业团购等特殊渠道。

冯刘表示，玛氏在特渠拥有巨大的增长空间，而特渠的打法（如产品的包装价格组合）和其他渠道是不太一样的。" 我们相信术业有专攻，所以设置了专门的团队和负责人，这样也不会分散我们现有团队在传统渠道以及零食渠道、会员店等新兴渠道上的注意力。"

" 未来，无论市场如何变化，我们都希望打造一支更具专业能力、更具执行力、更具韧性的团队，能够更快响应市场变化，满足不断演变的消费者需求，为中国消费者持续提供更多兼具美味和健康的产品。" 冯刘表示。

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