金茂服务这轮组织架构调整是 2026 年 7 月刚刚启动的最新动作，核心是把原先 " 总部—中心城市—管理中心 " 的三级管控，进一步压缩为总部直管 13 大城市公司的二级扁平架构，并与母公司中国金茂本体的组织体系完全对齐。以下是这轮调整的完整拆解。

一、架构演变：三年三步走到二级扁平

金茂服务的管控模式经历了清晰的三个阶段：

早期：总部 — 中心城市 — 管理中心，三级管控

2025 年：大批量合并中心城市、取消管理中心，过渡到二级管控雏形

2026 年 7 月本轮：中心城市正式变为城市公司，总部直接管 13 大城市公司，与中国金茂本体的 " 总部—地区 " 二级架构完全对齐

这套走法与母公司中国金茂完全同步——中国金茂 2025 年 3 月取消华北、华东、华南、华中、西南五大区域，把 " 总部—区域—城市 " 三级架构调整为 " 总部—地区 " 二级架构，重组为 14 个地区公司。金茂服务本次调整为 13 大城市公司，可以理解为物业板块对地产母公司组织体系的配套对齐。

这种 " 母子对齐 " 在头部物企里并不常见，金茂服务是少数把物业组织颗粒度做到与地产开发主体完全映射的公司。

二、本轮四大关键动作

动作 1：广深公司重启升格，打造最大亮点

2025 年那轮调整后，广深区域曾直接从金茂服务版图消失；本次不仅重启，还升格为独立城市公司，分管广东、海南、福建三省 12 城业务，并在深圳设立拓展岗。

背后的逻辑很直接：中国金茂本体 2025 年撤销五大区域后，广深公司就是华南市场的唯一载体，母公司在深圳前海、广州番禺的核心盘正在推进，开发重心向大湾区压，物业必须跟上。把闽粤琼三省打包给广深公司，是要把华南整个盘子做成金茂服务最大的增长极之一。

动作 2：13 大城市总大面积换防

13 大城市公司负责人迎来大洗牌，多数城市总被换防，少数延续之前中心城市总配置。目前已披露的典型任命：

北京公司 周超：从龙湖物业重金挖角引入

上海公司 蔡云：金茂老班底，早期曾任万科物业上海公司助理总

成渝公司 李博：地盘扩大至云贵川三省

外部引进 + 老班底留任 + 管辖范围重划，是典型的 " 换血 + 重组 " 组合拳。

动作 3：管控层级压缩，决策链缩短

从三级到二级，意味着管理中心这一中间层被彻底抹掉，总部战略制定、标准输出、资源统筹的职能直接穿透到城市公司，城市公司承担市场拓展、运营督导、团队赋能与跨项目协同。

动作 4：高能级城市聚焦

2025 年后金茂服务改革开启精准布局，高能级城市占比 93%，华东、华北核心区域占比约 70%，这与中国金茂 " 核心城市投资占比进一步提升 " 的地产策略完全呼应。

三、为什么要这么调：增收不增利的倒逼

这轮调整不是凭空而来，而是被经营数据逼出来的：

指标

2025 年表现

营业收入

36.68 亿元，同比 +18.5%

在管面积

超 1 亿平方米

归母净利润

3.1 亿元，同比 -18.8%

典型的增收不增利——传统物管增量见顶，地产开发类基本物业服务已经无法支撑利润增长。非业主增值业务与社区增值业务，才是金茂服务未来需要重点深耕的模块。

这也是为什么中指研究院在 " 十五五 " 研究系列里明确指出：物业行业正从 " 规模扩张 " 向 " 价值挖掘 " 转向，组织架构重塑是物企穿越周期的关键路径——压缩中间层、清晰界定总部 / 城市 / 项目的权责，才能构建 " 上下贯通、横向联动的敏捷组织 "。

四、这轮调整的行业坐标

把金茂服务放到 2025 — 2026 年头部物企组织变革的大盘子里看，方向高度一致：

碧桂园服务：整合三大板块为 " 大物业板块 "+ 孵化业务板块，形成 " 稳固基本盘 + 探索增量盘 "

保利物业：2026 年 4 月撤销集团发展市场管理中心，湖北 + 河南整合为华中公司、山西 + 陕西整合为晋陕公司

招商积余：将城市公司拆分为更细粒度单元，华东一分为四（南京、苏南、上海、杭州）

华润万象生活：推动 " 总部平台化、航道实体化、赛道专业化 "

金茂服务的做法兼具两类特征：一方面学保利做区域整合与层级扁平化，一方面学华润做总部与城市公司的权责重构。但它多了一个独特变量——母公司中国金茂同步变阵，这让金茂服务的调整不是孤立的 " 物业板块自救 "，而是集团整体战略的一部分。

需要说明：以上调整细节主要来自媒体披露（腾讯网、网易等），金茂服务尚未在港交所发布专门的组织架构调整公告。如果你需要用于投资决策或正式文件引用，建议以港交所披露易的金茂服务（00816.HK）官方公告为准。

五、调整背后的真实意图

把这轮动作串起来看，金茂服务想做的其实是三件事：

对齐母公司，承接开发端资源——广深升格、13 城市公司映射中国金茂 14 个地区公司，确保地产开发重心转移时物业能无缝衔接

扁平化提效，扭转增收不增利——砍掉中间层、换防城市总，是要把管理费用率压下来，对应中国金茂 2025 年管理费用同比降 13% 的节奏

聚焦增值业务，寻找第二曲线——在非业主增值和社区增值上深挖，应对传统物管增量见顶

简单说，这不是一次普通的 " 部门增减 "，而是金茂服务在 " 十五五 " 开局之年，为穿越物业行业周期做的系统性组织准备。13 大城市总的大换防只是表象，真正的变化是——金茂服务从一个 " 依附地产的物业管家 "，开始转型为 " 与地产集团并肩作战的城市服务运营商 "。