导读   

作者 | 王祥伍 杨建平

原创出品 | 管理智慧

选出来干部，配置到岗位，事情远没有结束。很多企业干部管理，止步于任命文件下发。干部上任之后如何约束、激励、轮换、淘汰，缺少一套持续性制度安排。干部一旦坐上位置，就容易变成 " 铁交椅 "，慢慢滋生惰怠，组织活力随之衰减。华为干部管理形成完整闭环：选、配之后，还有一套成熟的使用与管理机制。本篇立足于《以奋斗者为本》相关章节，围绕考核激励、分权制衡、岗位轮换、监察问责、任期管理、末位调整、后备梯队建设，逐项梳理华为干部使用管理逻辑。

干部考核与激励：以责任结果作为根本标尺

干部考核，到底考核什么，以什么作为判断标准，是绕不开的难题。不少企业考核干部，陷入事务指标，看重会议开了多少，制度出台多少，文档厚不厚。华为干部考核，核心标尺只有一条：责任结果导向。

任正非讲过一句很直白的话，没有功劳，苦劳不算数。茶壶里面煮饺子，倒不出来，我们不承认。

华为实行正向考绩、逆向考事结合。既看干部拿到了什么成果，也复盘重大失误，从失败当中追溯管理责任。考核不能只报喜不报忧。绩效考核结果，要在一定范围公开，回避暗箱操作。

激励政策，向一线倾斜。奖金、晋升机会优先投向直接作战队伍。激励并不等于平均涨薪，奖金分配打破平衡，向高绩效奋斗者倾斜。干部薪酬执行 " 以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪 "，岗位一旦变动，待遇随之调整，岗位不能终身绑定待遇。

很多企业干部岗位上去，薪酬只涨不降。岗位调整，待遇维持原状。久而久之，干部不愿意离开舒适岗位，组织调配阻力很大。易岗易薪这条规则，看起来不近人情，恰恰是干部能够流动起来的制度基础。

分权制衡：既要大胆放权，又不能失去控制

一讲到放权，很多企业管理者心里犯嘀咕：权力放下去，万一管不住怎么办？不放权，高层被琐事困住；放权，又担心一线失控。华为的思路很清晰，放权和监控是两个轮子，并行运转，二者不可偏废。

权力下放，不等于放任自流。公司内部推行干部管理 " 三权分立 " 制度，干部任用过程当中，业务部门、人力资源部门、干部监察机构分别行使不同权力，互相制衡。业务部门拥有提名权；人力资源部门负责政策标准；监察机构拥有弹劾否决权。单一部门不能独自决定干部任免。

任正非曾经强调：我们要建立分权制衡和威慑系统，干部放开手脚干事，但不能越轨。

现实当中两种极端普遍存在：一类企业权力全部攥在总部，一线遇事层层上报，反应迟缓；另一类权力彻底下放，缺少约束，部分干部在辖区内部形成独立王国。分权制衡，不是为了降低决策效率，而是防止权力失去边界。权力可以下放，但是底线规则不能松动。

干部岗位轮换：推行之字形成长路径

长期在同一个岗位任职，人容易形成路径依赖，慢慢滋生本位主义，部门墙越来越厚。

华为大力推动干部跨领域、跨区域轮岗，也就是大家常说的之字形成长路线。市场干部要到后方职能岗位历练；机关干部，必须奔赴海外一线。不能一辈子待在单一职能里面。

任正非观点：干部长期固定在同一个地盘，容易滋生山头主义。轮换，目的是打破小圈子。

轮岗，不是简单的岗位流动。轮换安排有明确目标，不是为轮换而轮换。一方面拓宽管理者视野，避免思维固化；另一方面防止干部长期把持一块业务，形成利益圈子。

国内不少企业轮岗，形式大于实质。干部调换岗位之后，老业务还在遥控指挥，轮岗效果大打折扣。轮岗如果不能切断旧权责关系，只是换一个头衔，改变不了原有格局。

干部监察：惩前毖后，治病救人

干部手里掌握资源，没有监督约束，腐化风险始终存在。华为干部监察导向，概括起来八个字，惩前毖后，治病救人。

监察，不是事后抓坏人那么简单，它是一套闭环管理。干部上岗进行廉洁承诺；日常开展自检；审计部门独立开展核查；配套干部公示、360 度调查、员工投诉渠道。一旦发生重大问题，启动问责、连带责任、弹劾否决机制。

任正非反复提醒管理层，坚决抵制中高层腐化。腐败干部，能力再强，贡献再大，公司不再启用；管辖范围之内发生群体性腐败，主管同样承担责任。

监察并不是一味处罚。能够主动检讨、及时整改，公司给予改正机会；刻意隐瞒、持续犯错，则从严处置。依靠制度养廉，而不是寄希望干部道德自觉。很多企业把监督当成负面工作，认为监督是不信任干部。在华为逻辑当中，完善监察体系，反而是保护干部。风险苗头早一点提醒，避免小问题拖成重大事故。

干部任期制管理：打破岗位终身预期

华为干部全部实行任期制，岗位不是终身制。任期届满之后，重新开展履职评估，重新确定任职资格。不是任期一到自动续任。

任正非说：干部不是终身制。谁都不能把岗位当成自己领地。

任期制，改变干部心理预期。管理者不能默认岗位永远属于自己，必须持续拿出业绩。部分国内企业名义上实行任期制，到期走过场，直接续聘，制度形同虚设。任期制能不能落地，关键在于任期结束评估不能流于形式。评估不合格，就要调整岗位。

末位调整，大浪淘沙：公司不迁就任何人

" 大浪淘沙，公司不迁就任何人 "，这句话是华为干部政策当中分量很重的一条表述。

末位淘汰，并不是简单开除员工。履职评价排在后面，首先调整岗位、降低职级；还达不到要求，则退出管理序列，进入战略预备队、内部人才市场重新竞争岗位。不是一棍子打死。任正非那句流传很广的话，烧不死的鸟是凤凰。调整之后，愿意继续奋斗，依然存在东山再起机会。

很多企业不敢动干部。管理者任职时间越长，调整阻力越大。管理层一旦形成稳定利益群体，组织很难自我更新。华为的逻辑是，组织保持活力，代价就是一部分干部岗位要发生变动。干部被调整下来，不等于这个人能力彻底报废，只是当前岗位并不匹配。可以去往别的赛道，继续创造价值。末位调整融入常态化绩效考核体系，不是搞运动式整顿。

建设后备干部队伍，支撑长期事业发展

短期干部缺口，可以临时找人顶上；企业长远发展，依靠后备梯队源源不断供给人才。华为把后备干部队伍建设，看作长期成长的瓶颈问题。

任正非提出，后备干部梯队，是企业持续成长的瓶颈。

公司优先向已经拿到实战成果的干部提供更具挑战性机会。搭建内部竞争环境，让后备人才可以在实战当中持续冒头。后备人才储备，不是简单建立一份人才名单。不能锁进档案柜搁置不管。要持续向他们投放挑战性任务，在实战当中检验成色。

不少企业后备干部建设流于形式。建立后备人才名册，之后没有后续安排，后备干部没有机会去承担硬仗。没有实战历练，后备干部永远只是一份名单，不能转化为战斗力。后备队伍建设核心不是造名册，而是创造机会，让人才去打硬仗。

结语

华为干部完整管理链条，可以概括为：选拔、配置、使用、动态调整。很多企业干部工作重心放在前两段，也就是怎么提拔人；一旦任命完成，后续管理措施跟不上。干部上任之后缺少考核约束，没有轮换机制，缺少监察问责，岗位终身化，惰怠慢慢滋生。

干部使用与管理本质上，不是一套管控手段，而是持续激活干部队伍的制度安排。权力既要下放，又要有制衡；既要鼓励冲锋，又要有底线约束；允许干部犯错之后重新站起来，又不能迁就长期不作为。整套制度组合在一起，才能持续保持干部队伍战斗力。单独拿出某一条制度照搬，很难产生实质效果。

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   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

   作者｜杨建平  

杨建平，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。

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