在复杂的环境里回归本质

文/ 王芳洁

" 缪斯啊，请告诉我那个历经万千转折的人，他攻陷特洛伊之后，又漂泊了很久。"

《奥德赛》的故事从一场胜利之后开始。奥德修斯用了十年赢得战争，又用了十年回到伊萨卡。

这几年，这段神话时间的意义被引申到了现实。一个人从青春期到熟龄；一个行业、一家公司从高速增长走向稳健经营，不可避免要经历这样的旅程，在风暴、诱惑中找到正确的航路，并最终守住本我。

某种程度上，中国现制茶饮也正在经历奥德赛时期。

过去十年，这个行业更接近《伊利亚特》。资本、创业者、加盟商一起向前冲。新的城市、新的商场、新的县城不断被 " 攻下 "。开店速度、门店数量、GMV 增速，构成了最简单也最直接的评价体系。

只要市场还在扩容，很多问题都可以被增长掩盖：门店效率不够高，可以靠更多新店补；产品同质化，可以靠流量和上新弥补；组织粗放，也可以被新增市场消化。

但战争正在结束。

综合窄门餐眼和艾媒咨询的数据，2025 年新式茶饮市场规模为 3,749.3 亿元，2026 年，市场规模大致可以超过 3800 亿元，2027 年有望突破 3900 亿元。

市场的确还在增长，但增速已经非常缓慢。

与市场增速同步发生变化的是门店规模。 2023 年，中国茶饮市场的门店数量为 44.51 万家，到 2026 年 7 月，只剩 37.27 万家。然而，同期市场上的茶饮品牌却从 3905 个增加到了 5422 个，连锁化率则从 46.9% 提高到 58.3%。

这些数字说明，竞争已然加剧，市场在向头部集中。

正如 8 月 28 日的业绩电话会上，霸王茶姬（CHA.US ) 创始人张俊杰所说，现制茶饮行业正从增量共荣转向存量博弈。环境正在变得复杂，而企业能做的，只有回归本质。

01

从伊利亚特到奥德赛

当那些街头巷尾的小奶茶店迅速消失，行业头部就能独善其身吗？

根据已经公布的财报，2026 年上半年，多数已上市现制茶饮公司的营收增速较 2025 年有所回落。

蜜雪集团（2097.HK）的营收增速从 2025 年全年的 35.2% 直接下降到了 2.3%，同样下滑的还有茶百道（2555.HK）、奈雪的茶（2150.HK）（减少），古茗（1364.HK）虽然还在保持高速增长，但增速也有所下降。

霸王茶姬的增速保持了基本稳定，2025 年全年为 4%，2026 年上半年为 3.5%。

这就是从共荣到博弈的具象化。而茶饮并不是第一个经历增量转存量的消费行业。

2003 年 ~2012 年间，中国白酒产业同样经历过黄金十年。期间，整个行业的年均增速约 23%，产量翻了数倍。及至 2011 年、2012 年，13 家主要白酒上市公司的净利润增速甚至超过了 50%。

2013 年之后，白酒行业的需求发生了变化，市场也从增量转入存量。此后，谁能摆上日常消费的餐桌，谁就能留在牌桌上，于是行业的销量和利润迅速向头部集中。

尽管不能做完全的对标，但茶饮行业也的确发生了用户需求的结构性变化。增量共荣阶段，茶饮行业的主要使命是完成产品认知，所谓 " 秋天的第一杯奶茶 "，说明茶饮仍然是一种具有仪式感的新消费。

但在大街小巷林立奶茶店之后，茶饮终究成为了生活的日常，据艾媒咨询估算，以全年喝过至少 1 杯为准标，目前全国现制茶饮消费群体约 6-7 亿人。

这时消费者心中最大的问题已经不是 " 要不要来一杯奶茶 "，而是该来哪一杯，牵引下单的引擎变成了他们对口味的喜爱，对于品牌的认同感。

这一点在白酒行业里同样有体现。2026 年，当绝大部分白酒上市公司的营收都出现了大比例下跌，贵州茅台（600519.SH）仍然能保持 1.3% 的增长。

茅台之所以能在 " 奥德赛时期 " 稳健航行，很重要的原因在于其拥有极厚的品牌资产。近年来，茅台逐步将业务重心放在了直销上，同步减少的是对批发代理商的依赖，因为离消费者越近的海域，越安全。

这一点，现制茶饮行业也很相似。这个行业里的绝大部分品牌，生于流量时代，已经形成了对平台的依赖。

因为流量对于 GMV 的拉动太直接了，很容易让人上瘾，这就是现制茶饮行业听到的 " 塞壬的歌声 "。

当然，也有品牌在流量战争中保持了克制，例如霸王茶姬。即便这意味着可能要承受一段时间的增长压力，但管理层还是熬住了这波流量诱惑。

显然，平台不可能无限期补贴下去。今年，当平台鸣金收兵，不打仗了，作为引流工具的现制饮品行业（包括茶饮和咖啡）就被 " 马放南山 "。

于是，现制饮品行业的消费渠道开始发生结构性变化，补贴对于市场的影响逐渐消退了，品牌正在经历摆脱第三方渠道的阵痛期。

瑞幸（LKNCY.US ) 自营门店的同店已经连续两个季度下滑，瑞幸首席执行官郭谨一多次强调，" 随着时间推移，咖啡业务将自然回归以自提为导向的模式，尽管这一转型过程可能需要较长时间。"

但像霸王茶姬这样以自有渠道为根基的企业，此前既没有深度依赖低价 / 流量红利，因此当行业从 " 流量竞争 " 转向 " 价值竞争 " 时，也便不需要经历剧烈的战略纠偏。

如今，它也终于走过了低谷期。

二季度，霸王茶姬实现总 GMV76.6 亿元人民币；净收入 34.15 亿元，同比增长 2.5%；营业利润 5.25 亿元，经调整净利润 4.89 亿元，已经连续14 个季度保持盈利。

更值得关注的数据是，截至二季度末，霸王茶姬的会员总数已达 2.57 亿，活跃会员复购率保持在 43% 以上，购买两次以上的会员贡献超 78% 的订单量。

回头来看，拒绝 " 塞壬的歌声 " 固然很难，但也让这家公司积累了更多品牌资产，这是它赢得存量博弈的筹码。

02

不卷价格有错吗

《奥德赛》里最著名的一段航程，是奥德修斯必须穿过斯库拉与卡律布狄斯之间的海峡。

一边是六头怪物斯库拉，一边是足以吞噬整艘船的巨大漩涡卡律布狄斯。不存在一条完全安全的路。奥德修斯必须接受一个现实：任何选择都有代价。

今天的现制茶饮行业，也在穿过类似的海峡。

一边是学蜜雪冰城。

蜜雪冰城实在太成功了，它的低价、高密度门店和大规模供应链，已经被证明是一条极有力量的商业路径，既能扩大消费人群，也能提高加盟系统的复制效率。

但今年蜜雪冰城的表现说明了一个事实，这条路也是有边界的。

商业最底层的逻辑是 " 利润 = 售价 - 成本 "，一旦低价战略锁死消费者心智，成本只要一上升，利润空间就会被压缩。上半年，伴随着 " 真鲜纯 " 品质升级及原材料（如柠檬）价格上涨，蜜雪冰城的毛利率下降了 1.2 个百分点。

门店侧同样有公式，即 " 门店 GMV= 品牌 GMV/ 门店数量 "。当一个品牌前期对市场的开采已经差不多了，市场曲线必然从陡峭上升走向平缓。

但不可否认，蜜雪冰城仍然是一家非常成功的企业，它的产品、品牌、价格相互协同 ，在市场竞争中牢牢占据了主动性。

其实，最被动的还是学习蜜雪冰城的那些品牌，无论是主动调低客单价，还是伴随着外卖大战变相打折，很多品牌正面临尴尬局面：价格心智已经降下去了，但是成本端却降不下来；平台流量退坡了，自营渠道又没跟上来，导致无法通过规模消化利润压力。

哈佛商学院教授迈克尔 · 波特在《什么是战略》中反复强调，运营效率并不等于战略。真正的战略一定包含取舍。企业如果试图在每一个维度都做到最好，往往会逐渐模糊自己的竞争位置。

这就是现制茶饮行业的 " 卡律布狄斯 "。当然，不是所有企业都选择走进这个漩涡，也有少数品牌选择了另一边。如霸王茶姬，它坚持高品质高价值定位，与行业绝大多数品牌在错位竞争。

它也的确遇到过 " 六头怪 "。竞争对手通过平台补贴大规模吞噬了低价订单，它的短期 GMV、同店和客流都受到过压力。市场上甚至一度出现 " 霸王不行了 " 的声音。

但当喧嚣平息，事实表明霸王并没有 " 真的不行 "。

相反，被坚持下来的品牌定位和价格区间，帮助这家公司守住了原叶鲜奶茶的产品定位，并在此基础上延伸，形成 " 钉字 " 形产品矩阵。

2026 年第二季度，霸王茶姬在大中华区推出 17 款茶饮新品，创单季上新数量历史新高。4 月，" 醒时春山 " 回归， 5 月国际茶日，一次上线 " 菠萝马黛 "" 橙柚康普 "" 苹果星球 "" 抹茶龙井 " 等四款茶特调；6 月又第一次推出柠檬奶品类。

霸王茶姬还把 " 喝茶 " 往 " 吃茶 " 延伸。5 月 22 日，霸王茶姬上线意式冰淇淋 "geelato 茶拉朵 "，用原叶茶去做冰淇淋。

但新品虽然很多，有一点始终没变——霸王茶姬款款有茶，这是一家异常专注的公司。

在一个拥有 5422 个品牌、37 万多家门店的市场里，这种专注意味着清晰。

品牌在消费者心中留下的，不是 " 排插 "，而是一个 " 锚点 "。苹果长期并不是电子产品种类最多的公司，宜家也从来不提供家具行业里最完整的服务。在波特看来，宜家的竞争壁垒是由一系列 " 不做 " 形成了完整活动系统：标准化、自助、平板包装、有限服务。

这些品牌从来没想过要满足全市场的需求，因为市场是结构化的。现制茶饮行业同样如此，据窄门餐眼统计，茶饮行业中，高价品牌（平均单杯售价 15 元以上）占比 20%，中价品牌（平均单杯售价 10-15 元）占比 45%，低价品牌（平均单杯售价 10 元以下）占比 35%。

这个市场需要蜜雪冰城，同样也需要霸王茶姬。

03

伊萨卡，一家公司得知道自己是谁

《奥德赛》真正重要的地方，不是奥德修斯经历了多少怪物，而是他始终没有忘记伊萨卡。

伊萨卡即本我，蜜雪冰城的本我是便宜的现制饮品，一点点的本我是珍珠奶茶，书亦烧仙草的本我是烧仙草。

对于霸王茶姬来说，它的伊萨卡是一家能够代表东方茶、拥有全球认知度的高价值茶饮品牌。

首先是茶本身，霸王茶姬在做的，不是将东方茶作为一个概念，而是作为产品体系，进行结构化。

霸王茶姬的菜单覆盖中国六大茶系，甚至包括 " 黄大茶 " 这种小众茶，这些东方茶被重新组织到鲜奶茶、茶特调、轻果茶和甜品里，形成了一套由产地、茶种和风味构成的产品系统。

其次是高价值，如果要在现制茶饮行业里，找一家最会创造流行元素的公司，那可能是蜜雪冰城，但如果要找一家最懂审美的公司，那应该就是霸王茶姬。

历年来，霸王茶姬的产品包装，店面设计，都一直被视为中高端茶饮品牌的标杆，很多人甚至会在喝完奶茶后，专门留下包装袋来反复使用，进入韩国后，拿着霸王茶姬拍照，成为韩女流行照相范式。

它还在全国开设非遗主题店，博物馆主题店，在阿那亚开设概念茶空间，与蔡皋合作茶特调 · 气泡茶系，它一直坚持用空间表达审美，用产品传递品牌理念。

更值得关注的是全球化。

作为成功全球化的中国茶饮品牌之一，目前，霸王茶姬已进入马来西亚、印度尼西亚、新加坡、泰国、越南、菲律宾、美国、韩国 8 个海外市场，共开店 399 家。二季度，霸王茶姬海外市场 GMV 达 5.04 亿元，同比增长 114.3%。

在出海过程中，大单品策略被延续下来。世界茶日期间，霸王茶姬面向亚太市场推出 " 伯牙知音 "，在越南、泰国、印尼等市场的杯量占比表现突出。

当核心产品开始出现跨区域渗透，说明这杯茶在不同文化里建立相似的价值感知。

很多中国消费品牌的海外扩张，本质上是在复制供应链和渠道；而一个全球品牌要复制的，是消费者认知。如果能够实现，那企业获得的就不仅是第二增长曲线，更是一块真正可以跨市场迁移的品牌资产。

这是一趟远航，风向标提示方向正确，二季度，霸王茶姬首次进入韩国市场，开业前三日，首尔三店的总销售杯量超过 1.6 万杯。

有个很容易被忽略的数据，非常值得被看见。开业前，霸王茶姬 App 在韩国的下载量超过 4.6 万次。这个数字说明，从一开始，这个品牌就决定与消费者构建长久的关系。

它从来没有忘记过伊萨卡。