来源：芝能汽车

欣旺达电池最近得到了理想汽车和小米汽车的认可。

◎   理想汽车出资 26.5 亿元认购欣旺达动力新增股份，拿到 8.79% 股权；加上此前通过关联主体持有的股份，理想系合计持股 11.17%，坐上第二大股东的位置。

◎   小米汽车宣布与欣旺达动力、中创新航围绕龙甲电池达成战略合作。小米定产品定义、主导电池包设计开发、参与电芯设计开发，把质量管理一路推进到供应商产线；欣旺达出电芯制造能力，给小米建定制产线。

备注：之前有媒体爆料欣旺达和特斯拉还有一些合作

这里很多人会问，车企为什么不买标准化电池，也不自己从电芯干到规模制造，而是挑一家电池企业深度介入、共同开发，甚至用资本绑在一起？理想和小米看重的是动力电池供应链的控制权。电池只是载体。

欣旺达拿到的是资本、客户，以及产能利用率改善的可能。

车企要的是控制力

动力电池曾经是一种很清楚的采购品。车企提续航、成本和安全要求，电池企业完成电芯、电池包和 BMS 的开发制造，最后把产品交给车企。

平台化竞争开始之后，电池不再只是一个零部件，决定整车成本、续航、补能速度和车身空间，也深度影响热管理、底盘结构、软件策略、碰撞安全乃至售后成本。一辆新能源汽车的产品定义，越来越难跟电池系统分开。

对理想和小米来说，把电池整个交给外部供应商，等于交出部分产品定义权、成本信息和供应安全。可从零自建电芯工厂，又要扛下巨额资本开支、漫长的工艺爬坡和良率风险。

车企需要一条中间路线，自己掌握产品定义、系统设计和质量标准，把电芯工程化、产线建设和规模制造交给专业电池企业。

欣旺达正好站在这个中间位置，有消费电池和动力电池的大规模制造经验，在 HEV 电池、高倍率充放电和定制化开发上有积累。跟那些技术、规模和议价能力都极强的龙头比，欣旺达也更愿意让车企深入参与研发、制造和质量管理。

欣旺达的竞争力有两条：造得出复杂产品，也愿意开放产线，让车企把产品定义装进去。足够强，能完成复杂产品的规模化制造；又足够开放，能当车企自研电池的产业化平台。这才是理想和小米同时选中它的原因。

●   理想的 26.5 亿元， 股权只是表面

理想这次出资 26.5 亿元，拿到欣旺达动力 8.79% 的股份。交易完成后，理想系合计持股 11.17%。

欣旺达动力本次增资投前估值 274.848 亿元，对应投后约 301 亿元，出到这个价，理想是奔着第二大股东去的，要跟欣旺达动力建立长期利益关系。

理想为什么不满足于签一份长期采购合同，非要掏 26.5 亿元当股东？

◎   第一，锁定自研电池的制造出口。

车企口中的 " 自研电池 "，不等于包办所有环节。车企可以定义电芯的材料体系、结构、电压平台、快充性能和安全边界，也能自主开发电池包、BMS 和热管理。电芯制造却仍然需要成熟的生产设备、工艺体系和质量管理经验。

从材料配方做到实验室样品是一种能力，从样品做到稳定量产是另一种能力。

理想掌握前者，欣旺达提供后者。通过股权投资，理想把一家外部供应商变成了利益更一致的制造伙伴。

◎   第二，获得产能和供应安全。

理想照样可以继续采购其他供应商的电池。持有欣旺达动力股权，等于给自研电池多加了一个稳定的产业化平台。

车型销量快速变化，或者行业龙头的产能、价格和交付条件发生调整时，理想手上至少有一个能深度协调的第二体系。这种价值没法只用每瓦时采购价衡量。它是一份供应链保险。

◎   第三，拿到真实的制造数据。

电池自研最容易被忽略的一环，是制造过程本身也会产生技术。

实验室能确定材料配方和理论性能。只有上了大规模产线，车企才会知道哪些参数容易波动、哪些工序影响良率、哪些缺陷会在车辆使用数年后暴露。

入股欣旺达动力，让理想能更深地参与制造、质量追溯和失效分析。这些数据不只服务当前车型，也会成为下一代电池研发的底子。

◎   第四，降低完全自产的资本压力。

动力电池是典型的重资产业务。产线一旦建成，车型销量不及预期，固定资产折旧和产能闲置会迅速吃掉利润。

投资欣旺达，理想拿到接近纵向一体化的控制力，不必独自承担一家大型动力电池企业的全部投入和经营风险。

所以理想这 26.5 亿元买的是四样东西：产能优先权、制造数据、供应安全，以及自研电池的产业化能力。

●   小米需要欣旺达，两条腿走路

小米跟欣旺达的合作，走的是另一条路，同时拉进欣旺达和中创新航，产品定义、系统开发和质量管理由小米自己抓。

这套模式只有一个关键词：主导。

小米从整车需求出发，定义电池的电化学体系、电压平台、电量和电芯规格，主导电池包结构、热管理、电子电气架构和 BMS 策略，并参与电芯材料与制造工艺开发。

到了生产环节，小米还常驻供应商产线、设置大量质量检测点、保存制程数据，把质量管理推到原材料和制造过程。

小米强调由自己对电池 " 全链路负责 "，这套设计对小米价值包括

◎   把电池变成小米汽车自己的产品能力。

即便电芯由欣旺达制造，消费者感知到的仍然是 " 小米龙甲电池 "，不是一款通用的欣旺达电池。小米借此把供应商能力转化成自己的产品标签，也握住了用户体验和技术叙事。

◎   增程系列产品中，在供应商之间建立制衡，跟两家电池企业合作（纯电产品线也是两家），能分散单一供应商的产能和质量风险，也留住了成本比较、份额调整和技术路线切换的空间。

◎   提前介入长期质量责任，小米推出电池安心保障计划，对部分电池安全情形作出全生命周期承诺。

最终面对用户、承担品牌责任的是小米，它就不能只在产品交付时验收，必须往前站进电芯开发和制造过程。小米深入供应商产线，为控制未来可能发生的售后成本和责任风险。

◎   欣旺达拿到了新车型、定制产线和规模订单的机会。

产品定义、质量标准和最终品牌却握在小米手里，欣旺达更接近一个关键制造伙伴。合作成了，欣旺达得到收入、规模和客户背书。竞争加剧，小米也有能力在供应商之间重新分配份额。

从合作设计看，理想和小米都路径不同。

◎   理想选的是 " 产品自研＋合资制造＋股权绑定 "，先有自研电池的明确产品，先有合资公司的产业化任务，才把合作升级到欣旺达动力平台层面的资本关系。

这么走能避开 " 先建合资公司、再找内部订单 " 的风险。

◎   小米选的是 " 车企主导＋双供应商＋全流程质量管理 "，通过深度参与制造、明确全链路责任，减少研发、生产与售后之间的管理断点。

理想主要用股权解决长期利益一致性，小米主要用流程和供应商制衡解决质量与供应风险。

2025 年，欣旺达动力营业收入 200.93 亿元，净亏损 31.69 亿元。2026 年上半年，营业收入已经到 155.29 亿元，净亏损收窄至 3.24 亿元。

2025 年底到 2026 年 6 月底，欣旺达动力总资产从 531.68 亿元增加到 681.50 亿元，半年增加约 149.82 亿元；同期总负债从 435.84 亿元增加到 572.40 亿元，增加约 136.56 亿元。

理想入股和小米合作，欣旺达已经进了头部车企的核心供应体系。这笔交换很简单：车企用订单和资本买它的制造确定性，欣旺达用制造能力换一个跨过规模和盈利门槛的机会。

两家明星车企已经替欣旺达打开了门。

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