作者 | 周智宇

智界要把自己的名字，放在新车的车尾了。

工信部第 412 批《道路机动车辆生产企业及产品公告》显示，安徽智界新能源汽车有限公司进入新准入车辆生产企业清单。公示期截止至 2026 年 10 月 23 日，智界目前仍在等待最终获批。

智界方面在 10 月 18 日向华尔街见闻表示，正计划获得独立生产资质。

对于已经有产品、有研发团队，也有工厂在运转的智界，争取生产资质，是此前一系列独立运作安排向制造端的延伸。成立公司、调整管理层、引入团队持股之后，智界要进一步把造车这门生意放到自己的公司里。

在车型密集更新的市场里，采购、研发与生产之间的每一次衔接，都有时间和成本。车企争取更完整的制造经营权，也是在争取更直接地处理这些事情的空间。

这使智界的变化有了超出一张资质的意味。华为仍在深度参与产品，奇瑞继续提供制造与研发积累，围绕智界的专属组织和公司安排却在不断完善。一个 " 界 " 逐步长成一家怎样的车企，开始有了更具体的观察线索。

制造这笔账

这次公示中，智界申报的生产地址是安徽芜湖经开区皖江大道 8 号，奇瑞则申请注销同一处生产地址。变化发生在既有厂区内，调整的是以谁的名义生产汽车。

获批后，智界可以以自己的名义申报新车、办理相关参数变更，直接承担产品质量和生产一致性责任。此前已经独立运作的研发、供应和生产体系，也就有了相应的制造主体。新车开发、产品申报和量产可以围绕智界自己的车型计划衔接，有助于减少跨公司沟通的环节。

过去四五年，独立生产资质一直是新造车企业的一道高门槛。蔚来交付多年后，直到 2023 年底才取得独立资质；小米 SU7 最初申报时，生产企业还是北汽，2024 年才改为小米。

智界此次依托奇瑞既有厂区申请，公示仍注明它是 " 奇瑞集团成员企业 "。它正在集团内部调整生产主体，有现成的工厂和制造基础，也已经为独立经营作了准备。

智界汽车董事长郭锐此前对华尔街见闻表示，从去年智界 2.0 开始，团队已经形成覆盖供应、生产和产品研发的独立体系。他同时谈到，华为与智界共同定义产品、共同研发、共同理解市场和做质控。

智界在 S7 上市初期吃过交付的苦头。华为常务董事、终端 BG 董事长余承东后来解释，芯片供应和工厂搬迁影响了量产。

对智界而言，供应和产线准备，必须与新车的销售安排更紧密地配合。

一款车增加配置，研发需要验证方案，采购要确认供货数量与周期，工厂还要安排产线切换。

配置更新得快，生产端未必能立即跟上。智界需要让研发、采购和工厂尽早一起作决定，把改款时间定得更有把握。

随着车型增多，智界还要决定不同产品之间怎样分配研发和制造资源。一款车卖得好，需要及时追加供货，另一款新车的试制和验证也需要人手和设备。专属队伍持续跟进几款车的开发和供应准备，管理层也能更早掌握哪些环节缺人、缺设备，安排补充投入。

更自主的经营，也给了智界采购上的选择空间。围绕自己的车型计划，直接与供应商谈开发、订单和供货安排，长期合作与后续订单就能成为争取价格和交期的筹码。把后续车型的需求一起考虑，才有更多条件争取报价。成本降下来，增加配置或调整定价，也就有了更大的余地。

但自主采购还要算规模的账：通用件借助奇瑞的大采购体系，可能更便宜；专属部件单独开发，则更容易按照智界的改款节奏调整。智界要有空间自己作这道选择题，也要对选择之后的成本和交付负责。

奇瑞董事长尹同跃此前公开将智界列为 " 第一优先战略项目 "。智界 2.0 提出超百亿元投入规划，新高管团队相继加入，奇瑞的工厂和制造体系则为这支团队提供了现成的基础。如今，奇瑞又在推动智界以自己的名义承担整车生产。

合作中的独立

智界争取独立生产资质时，仍在努力扭转销量下滑。

按照奇瑞汽车披露的口径，今年前三季度，智界销量为 4.36 万辆，同比下降 24.5%。工厂、研发和管理团队的投入逐步铺开，支撑这些投入的，最终还要是持续卖得动的产品。

V9 已经带来一些变化。今年 8 月 24 日，智界宣布这款 MPV 累计交付突破 2 万辆。MPV 为智界带来了新的销量来源，轿车、SUV 的生意也需要继续做强。车型越来越多，如何找到各自的用户，让新产品带来更多增量，会比单纯扩大产品阵容更费功夫。

独立经营之后，智界还要自己积累做产品的经验。奇瑞提供了制造基础，华为参与产品定义和技术研发，智界仍需要一支能把不同车型长期经营下去的队伍。一次上市的热度过去，消费者是否继续买单，将影响后续研发的投入，也影响公司能否承受下一轮产品竞争。

这样的组织调整，从智界 2.0 时就已开始。去年 8 月，奇瑞与华为提出推动智界产销服一体化独立运作；今年新管理层陆续到位后，6 月底的股权调整又让经营团队获得了公司权益。奇瑞持股降至 85%，两家管理团队持股平台合计持有 15%。

在奇瑞内部，智界有了些创业公司的意味。集团保留控股权和制造支持，经营团队有机会分享公司成长的收益。产品开发周期长，一款车投入之后，往往还要靠几次改款、几代产品经营出回报。团队拥有公司权益后，智界能否持续成长，也与管理层的长期收益有了更直接的关系。

郭锐此前向华尔街见闻谈到，向华为学习，要 " 让自己真正去理解市场、理解技术发展方向，把它做好匹配，长出自己的能力 "。

随着鸿蒙智行产品增多，智界尤其需要找到自己的位置。更多品牌使用华为的智能化技术后，消费者仍要比较每款车的空间、驾乘感受和价格。智界需要更早发现适合自己的产品机会，与华为一起完成开发；卖得好的经验和卖得不好的教训，也需要留在自己的团队里，成为下一款车的依据。

鸿蒙智行也需要这样的伙伴。9 月 24 日，余承东公开谈到，过去几年，华为的产品、设计和营销服务团队一直超负荷运转。技术方案可以用于多个品牌，围绕每一款车开展的市场研究、产品打磨和销售服务，却都需要人手。

合作车企承担更多工作，华为才能把有限的团队用在更需要投入的地方。

问界已在调整双方分工，新五年合作中，华为与赛力斯将联合组建专属团队；智界则在奇瑞内部建立更完整的经营组织。各家的发展阶段不同，鸿蒙智行也开始容纳不同的合作安排。

智界的尝试更接近奇瑞内部的一场创业。集团提供制造基础，让新团队参与持股、专注经营，再借助与华为的合作积累产品能力。

传统车企与华为合作，由此有机会深入到经营方式的改变。鸿蒙智行继续扩大产品阵容，也需要这样的变化：合作车企能独立承担的业务越多，华为早期投入的人才和经验，才越有可能支持更多产品，而不必每开辟一个新市场，都重新投入同样规模的团队。