导语

一个月里，两家门店规模全国前二的连锁药店，先后让员工掏出了真金白银。

9 月初，大参林公告：员工持股平台广州集芸智投资服务合伙企业出资 4790 万元，通过省级合伙平台间接参股安徽、新疆两家子公司——公告对这两家标的的描述是 " 经营状况亟需提升的区域 "。一个月后的 10 月 9 日，老百姓董事会通过议案：与部分董事、高管及核心员工共同出资 1000 万元，设立项目公司湖南活力坐标商业运营管理有限公司，探索 " 药店 +" 融合新业态。公告同时提示，项目公司和员工合伙企业 " 均尚未设立 "。

无论是把钱押在新业态，还是把钱押在省区上。两种押法，指向的是同一件事：让核心员工从 " 打工者 " 变成 " 下场合伙人 "。

01

两种路径，一个逻辑

先看老百姓这笔。

项目公司注册资本 1000 万元，上市公司以货币出资 510 万元、持股 51%；员工以货币出资 490 万元、持股 49%。出资的员工合伙企业名为长沙坐标有限合伙企业（拟名），合伙人名单几乎是公司核心决策层的完整阵容：董事谭坚，副总裁苏世用，副总裁、财务负责人陈立山，副总裁、董事会秘书冯诗倪，加上部分核心员工。10 月 9 日第五届董事会第十九次会议审议时，8 票同意、0 票反对、0 票弃权，谭坚回避表决，独立董事专门会议已先行审议通过。

这笔钱要做的生意，公告写得很具体：探索 " 药店 +" 融合新业态，打造新店型，核心围绕中青年亚健康客群精准拓新，抢占 " 大健康商品集中销售渠道 " 的认知高地，实现从 " 治病买药 " 到 " 健康生活 " 的品牌认知升级。

翻译一下：现有 1.5 万家门店卖的是药，新公司要试的是一种还没定型的新店——卖健康生活。1000 万元的盘子不大，但四个副总裁级高管全员下场，比起常规激励，更像一次内部创业的立项。

再看大参林，结构有所差异。

大参林的员工没有直接投项目公司，而是通过持股平台 " 广州集芸智投资服务合伙企业（有限合伙）" 出资 4790 万元，再通过合肥集芸智、乌鲁木齐集芸智两个省级合伙平台，间接参股安徽大参林药业有限公司和新疆大参林医药连锁有限公司，间接持股比例分别为 9.17% 和 9.28%。两家标的以收益法评估，评估值分别为 1225 万元和 720 万元。

参与跟投的 17 人分两层：7 名董事及高管出资 2450 万元，占平台份额 51.14%；10 名核心业务人员出资 2340 万元，占 48.86%。名单里有一个名字值得注意：柯拓基——大参林实控人、董事长柯云峰之子。据第一财经 " 壹评级 " 梳理，他曾在公司从商品中心专员做起，历任店长、片区主任、营运区经理、大区总经理，2023 年 11 月起任副总经理。

02

激励的颗粒度正在变细

事实上，大参林不是第一次做这件事。

第一期在 2024 年 1 月。公告显示，公司部分核心员工通过设立员工持股平台广州集芸智，间接参股河南大参林、福建大参林等 9 家子公司，标的覆盖河南、福建、江西、河北、黑龙江、湖北、海南、浙江、四川。参与员工里包括监事陈智慧，以及柯国强、谭群飞等 7 名高管。

第二期紧跟在同年 3 月。新设第二个平台广州参茂投资服务合伙企业（有限合伙），参股标的还是那 9 家子公司。参与员工扩到 38 人，合计出资 2215 万元。

这 9 家子公司是什么底子，公告披露得很直白：2022 年度合计营业收入 14.74 亿元、合计净亏损 1574 万元；截至 2023 年 9 月末合计总资产 17.67 亿元、净资产 1.73 亿元，占公司合并口径的比例分别只有 8.25% 和 2.19%。全部是省外市场，大部分在亏损线上挣扎。

三年三期，标的、流程、平台结构已经完全标准化。第三期有两个变化值得盯住：一是出资额从 2215 万放大到 4790 万，翻了不止一倍；二是标的从 9 家省外子公司聚焦到安徽、新疆两家——公告口径依然是 " 经营状况亟需提升的区域 "，但范围收窄了。

大参林 2026 年半年报里提到：" 跨省份扩张之战基本已完成，全国布局已基本实现。2024 年下半年开始，公司正式进入加密期。" 铺网的仗打完了，接下来的仗是把每一张网眼做密。而安徽、新疆这类弱势省公司，正是加密期里最难啃的那部分。比起开店的钱，公司更的是愿意为一家亏损省公司长期下功夫的团队。让核心员工把自己的钱放进去，是最直接的绑定方式。

益丰和一心堂也在做类似的事，但路径不同。益丰药房 2026 年启动了 2 亿元级别的股份回购，全部用于员工持股计划或股权激励，前端用晋升通道解决发展焦虑，后端用股权激励解决利益焦虑。一心堂则重点向门店药师、基层店长配股，设置多年锁定期，稳住一线人才。

路径不同，方向一致：把员工和公司的利益绑定得更深、更细、更 " 重 "。

03

钱和人的双向奔赴

把镜头拉远，两家公司几乎是同时撞上了同一堵墙。

截至今年 6 月末，大参林和老百姓门店总数加起来超过 3.4 万家门店。按 " 总部管大区、大区管片区、片区管门店 " 的传统层级，这个规模的边际复杂度已经不是工资和 KPI 能覆盖的了。老百姓仅执业药师就超过 1.6 万名。

墙的外面，是行业出清。全国药店总数减少 2.72 万家。政策还在加速驱逐尾部，上涨的合规成本，单体药店扛不动，只能被头部吃掉。

吸收进体系的每一家店，都要靠组织能力消化。这就是为什么头部连锁的机制设计，正在从 " 上市公司层面的股权激励 " 下沉到 " 业务单元层面的合伙绑定 "：前者覆盖的是少数高管和骨干，绑定的是上市公司股价；后者把绑定颗粒度细化到一家省公司、一个新业态——谁的仗，谁下场。

这个判断有一个旁证：老百姓董事长、总裁谢子龙在半年报里的表述是，公司 " 经营底盘、供应链体系、组织人才底座进一步夯实 "。药店的竞争叙事，正在从门店数、会员数，转向组织机制。

听起来很美，但两家公告都不忘提示同一件事：风险。

老百姓公告的是，项目公司 " 可能面临经济环境、行业政策、市场竞争、经营管理等方面的不确定因素影响，存在一定的市场风险、经营风险、投资事项不达预期等风险 "。大参林则是，被参股子公司本身就处在亏损状态，员工的钱投进去，要等公司真正做出利润才有回报。这不是买理财，是真正的风险共担。

钱进去了，人下去了。这笔账什么时候能算清。答案可能不在于 " 激励 " 本身，而在于组织逻辑的根本转变。在存量博弈时代，总部的判断力是有边界的。把决策权和收益权同时下放，让最懂战场的人拥有战场的股份，这是在增长见顶时激活组织的最直接方式。

大参林半年报里那句 " 跨省份扩张之战基本已完成 "，可以当作这个行业的分水岭标记：跑马圈地的战争结束了，下一阶段的关键命题，是如何在 " 激励 " 和 " 治理 " 之间找到平衡。