1984 年正月，河北省保定市清苑县（现清苑区）东安村，一户贫寒的臧姓人家攒了 200 块钱，由 26 岁的长子臧立根揣着，北上收铝渣。

彼时，倒卖废旧金属的家庭作坊在保定遍地开花，价差丰厚，已然自发形成了有色金属自由买卖市场。

这一趟，臧立根买到 5 吨铝渣运回保定，一倒手净赚 1800 块钱（当时工人月均薪资约八十元）。

同年，臧立根就带着两个弟弟臧立中、臧立国创办家族小作坊——立中，初期主要收废铝、做铝合金加工。

" 一车 5 吨的铝灰，能赚出九倍的利润。" 如今，臧立根回忆起上世纪 80 年代铝价暴涨年代的红利，仍旧记忆深刻。

四十余年过去了，立中一路披荆斩棘。2025 年，立中集团营收 321.24 亿元，中间合金全球市占约 15%、行业第一。

而同期很多在时代红利里挣到钱的铝业作坊，却被大浪淘沙。

为什么立中能走到今天的高度？

上个世纪 80 年代，国内铝供给很紧，原生铝产能不足。

1988 年前后铝价短时间大幅跳涨，从 7000 元 / 吨飙升到 18000 多元 / 吨，铝渣、废铝这种再生料的价格，跟涨滞后，留出了很大的价差空间。那一年，立中这个小作坊的净利破 900 万。机遇之下，立中收获第一桶金。

在一般的商业逻辑里，成功之后的战略是复制成功，但臧立根清楚地知道，立中的第一桶金是时代赋予的，是不可复制的。这份清醒，让他走上了与同行不一样的道路。

1993 年，立中自主研发的高纯铝硅镁钛铸造铝合金，拿下国家重点新产品证书，填补了国内空白。

上世纪 90 年代，臧立根三兄弟将赚来的利润持续投入 " 做技术 "，转型制造，一步步筑起了自己的技术壁垒。

之后的立中集团化成型，逐步开始了铝业全产业链布局。

熔炼设备自己造、中间合金自己做、铝合金自己炼、车轮模具自己开、车轮自己设计，连危废处理都自己消化，单是再生铸造铝合金板块就有 79 条再生铝生产线；轮毂 2025 年一年卖出 2336 万只，进入宝马、奔驰、奥迪的供应链。

2025 年，立中集团营收 321.24 亿元，中间合金全球市占约 15%、行业第一。

" 在三十多年的发展中，我们也有很多做短平快，挣快钱的机会，但我们都没有做，做了有可能钱挣得会很多，但也可能导致我们在哪个行业都做不大了。我们弟兄仨一致认为，这一生能把铝合金及铝合金的高端应用做到中国最强、中国最大，我们也就了不起了。" 臧立根曾说。

其实，与臧立根三兄弟同期起步的铝业作坊很多，他们也在时代的东风里赚到了钱，但之后，他们或抽身转行，或固守粗放熔炼、不愿投入技术升级，纷纷被时代大浪淘沙。

但最可惜的是有些家族企业，败于人情困局。堡垒最容易从内部攻破。当家族企业的采购、财务、车间全都由亲戚把持，内部矛盾、利益纷争自然接踵而至，很多企业就此止步，甚至兄弟分家、生意崩塌。

这是很多家族企业最危险的时刻。

立中集团本就是三兄弟一同创办，为了避免兄弟阋墙、企业垮台，1990 年，臧立根三兄弟做出了一个与众不同的决定，启动所有权与经营权分离的改革。

臧立根把股权分给自己 34%，给臧立中、臧立国两兄弟各 33%，立中集团还设 " 常务董事会 "23 项职责。1995 年，这套治理模式正式落地，臧立根三兄弟将经营权交给职业经理人团队。

董秘李志国曾转述臧立根的话：" 企业要做强做大，必须靠制度管人、流程管事。"

当时很多人不理解，觉得把管理权交出去不放心，但他坚持这套改革。这在家族式企业中十分罕见。

企业制度化运营，组织框架的重组，为立中集团之后的全产业链布局托起了底气。

再生铝这个行业，门槛很低，只是 " 把废铝熔成铝锭 "。经过几十年发展，沉淀了一批优秀的民营企业。

这其中，一些企业选择守住产业链里的一个环节，业务更简单，资金与管理压力也更小。

对比一些同行，立中不仅起步的底子更薄弱，更关键的是，它选择了一条比别人更 " 沉重 " 的道路——向产业链两头延伸。

产业链对比：立中四段自建，同行各守一端

向上研发高附加值的铝基中间合金（它是铝合金的 " 调味剂 "，有了它，才能满足汽车轮毂高标准铸件的要求），向下自建工厂生产铝合金车轮，建成了覆盖铝基中间合金、再生铸造铝合金、铝合金车轮的一体化全产业链。

同行只赚取链条上一段的收益，而立中依靠全链条协同拿到成本优势，新材料还能在自家工厂里直接测试迭代，当然，这也意味着要扛下更长链条带来的资金与管理考验，产业链全了、资产也重了。

为了进一步放大产业链的优势，立中又提前布局产能，因为如果只守着单一基地生产，原料供给、长途运输、海外出口处处受制。

而立中跟着国内汽车产业集群就近建厂，推行铝液直供，省下二次熔炼的能耗与成本；又早早走出国门，在泰国、墨西哥落地工厂，避开海外贸易壁垒，稳住原料与海外客户，持续夯实全链条带来的竞争力。

立中（墨西哥）工厂首只铸造车轮下线，车间里挂起了中墨两国国旗。图片来源：立中车轮官网

提到立中集团，就不得不提他一波三折的资本化道路。

臧立根三兄弟搭起了铝合金产业链，资产变得沉重，单靠利润滚动扩张，速度有限，于是他们选择先把车轮业务拆分，远赴新加坡上市。可新加坡市场估值偏低、融资能力有限，难以支撑国内汽车轻量化赛道的扩张，一番权衡之下，臧氏兄弟决定将立中车轮私有化退市，回归 A 股。

只是，回归之路远没有预想的顺畅。通过四通新材的重组中途终止，立中车轮独立冲击 A 股 IPO 又在发审会被否。两度受挫，一度让资本圈怀疑，这条资本路径很难走通。

几经辗转后，重组还是最终落地，四通新材更名立中集团，中间合金、再生铸造铝合金、铝合金车轮三大核心业务，终于汇集到同一个 A 股上市平台。

依托 A 股平台，立中有了持续的融资通道，国内铝液直供基地、泰国墨西哥海外工厂、新材料研发这些长周期、重投入的项目才得以托底。

而在这场漫长的资本博弈里，臧氏家族始终守住企业控制权，让资本服务于长期战略，而不是反过来，让短期资本诉求牵着企业方向走。

在资本托举之下，立中集团加速在国内外布局产能，全产业链版图持续扩张，营收节节攀升。但是，重资产模式负担沉重，冶炼、车轮制造持续烧钱，折旧与财务费用居高不下。

企业规模越铺越大，盈利却始终偏薄，做大容易，把利润做厚润很难。

2021 年 4 月，臧立国辞去董事长一职，臧永兴正式当选立中集团董事长、总裁，交到他手上的，是一套完整、庞大但利润偏薄的产业体系。

摆在他面前的难题很现实：继续单纯扩建工厂，只会进一步加重重资产的负担，很难改变低毛利的现状。

当时，新能源汽车浪潮兴起，整车厂开始探索一体化压铸技术，市场对高性能铝合金材料的需求慢慢起来了。

臧永兴看着手里父辈留下的合金专利、再生铝提纯能力，还有自家车轮产线可以用来做材料验证的独特条件，摸索着突围方向：在这条现成的产业链之上，向着附加值更高的上游新材料寻找机会。

他带着团队顺着这个思路一点点探寻，最先瞄准的就是一体化压铸需要的免热处理铝合金。依托立中原有的材料研发平台，一边调试配方，一边利用内部产线反复试验打磨，成熟之后再推向整车厂和大型压铸企业。

顺着同样的逻辑，团队又把目光投向航空航天特种中间合金、硅铝复合材料，尝试走进半导体、高端装备、3D 打印这些高价值场景。

技术探索的路可不是一帆风顺的。臧永兴曾尝试锂材料赛道，投入六氟磷酸锂项目，但最终于 2025 年转让部分资产，把资源重新收拢，回归主线。

这场向上突围，本身就伴随着不确定性。

新能源轻量化、再生材料的需求增长，给了他们难得的窗口，但高端新材料的客户认证周期漫长，不可能一夜之间就改变集团整体偏薄的盈利底色。

铝价的波动始终悬在头上，海外多家工厂还要持续面对地缘、贸易壁垒和汇率带来的考验。

资本市场都在看：这位二代掌舵人能不能依托父辈搭建的庞大底盘，真正闯出一条新材料的增长路径，完成从规模型制造企业向铝基材料方案服务商的转变。

在很多人看来，立中集团的故事，像是一个草根逆袭的传奇，热血加励志。但实际上，我们看到的是一个中国制造业的缩影。

从臧立根三兄弟的创业之路，到臧永兴的二代接棒；从中国制造到中国智造，立中集团用四十年完成了这次转身。用臧立根的话说就是：" 左手托起循环经济发展，右手支撑高端绿色制造。"

回头看，当初臧氏三兄弟做出的几个 " 反人性选择 " ——利润大多投入研发、企业两权分离、全产业链重资产战略，偏偏成就了今日的立中集团。

铝渣堆里长出的全球第一，坚韧、肯下笨功夫，也敢在最难的路上走得更远。

故事还在继续，下一程的答案，要看臧永兴这一代怎么落笔。