11 月 13 日，打开长虹集团官网，依旧一片灰黑。" 公示公告 " 第一条依旧是关于 " 倪润峰同志逝世 " 的消息，沉重、沉痛。今天，集团为倪润峰举办追思会。

" 中国共产党党员，原四川长虹电子集团有限公司党委书记、董事局主席倪润峰同志因病医治无效，于 2026 年 11 月 11 日 15 时 55 分在绵阳市中心医院逝世，享年 82 岁。"70 个字符，宣告了一位 " 中国彩电大王 " 的逝去，亦触痛人们对往昔电视辉煌时代落幕的追忆，哀思无尽，无限唏嘘。

据《红 · 星新闻》报道，11 月 13 日上午，倪润峰追思会在绵阳市殡仪馆举行，社会各界数百人参加，送别倪老。" 悼念大厅内，白色、黄色的菊花层层叠叠，从门口一直铺到灵前。倪润峰的追思会现场。长虹老员工、绵阳本地企业家和普通市民数百人自发赶来，送他最后一程。"

报道援引绵阳市殡仪馆工作人员的话说：" 一共做了 130 个花圈，殡仪馆放花圈的架子都用完了！这种情况在绵阳殡仪馆历史上并不多见，昨晚上，我们忙到 11 点才把花圈制作摆放完毕！"

11 月 12 日早上 09:09 分，野马财经注意到，一位曾在长虹奉献半生的高层人士，在某家电行业微信群中，罕见发声，" 倪老，一路走好。" 并附上三个 " 双手合十 " 的图标。而在倪润峰先生逝世当晚 22:41 分，该人士发布朋友圈称，"中国改革先锋、一代实业巨擘倪总，笃行报国，功载史册，风范长存。先生千古，一路走好。"

截至 11 月 13 日收盘，四川长虹（600839.SH）报收于 5.04 元 / 股，涨幅 0.2%，总市值 232.66 亿元。

死亡，可能是一个句号，却并非终点。

从社会各界对倪润峰的缅怀之情可看出，倪润峰是一位富有人格魅力的企业领导者。

长虹集团讣告简短，倪老陪伴企业一路奋斗的岁月却是漫长。

近几年从网上流传的倪老照片可看出，他鹤发童颜，待人和蔼，用笑容拉近了与人的距离。而倪老年轻时的一张照片，他身上斜挎红绶带，身后是整整齐齐摆放电视机的货架，那条幅上写着 " 长虹 "，他似乎在望向镜头，又似乎在面向顾客介绍长虹电视，胸前放着一张简易介绍卡，上写 " 国营长虹机器厂厂长 " ——那时的倪老还很年轻，有一头黑到发亮的乌发，他开怀笑着，与照片中热闹场景那么贴切，就算时光已行进几十年，仍可令人们瞬间穿越，感受当时中国电视机走进千家万户的沸腾年代。

那是 1993 年。

今天，我们不会看到任何一个电视品牌的老大，亲自到卖场售卖产品，如当年的倪老。不是他们不肯俯身，是时代，变了。

倪润峰的事业周期，几乎与中国制造业由计划经济走向市场竞争的关键阶段完全重合。2026 年 11 月 12 日凌晨 00:03 分，四川当地一家自媒体 " 虎眼视界 " 以 " 绵阳人民永远怀念您 " 为题，缅怀倪老。为何绵阳当地对倪老如此深情？这一点儿也不奇怪。在很长一段时间里，" 长虹 " 这一响亮的民族品牌是绵阳重要的工业支柱，而倪润峰是让长虹这家企业进入全国大众视野的核心人物。

20 世纪 8、90 年代，国内彩电市场基本由日系品牌主导，一台彩电对普通家庭而言属大件消费，价格高、国产品牌可选范围窄。倘若一家购置了电视，四邻如打鸡血，纷纷祝贺 " 蹭 " 看，回家即刻立志也要买一台。人民急，工厂比人民更急，更要耐住性子急人民之所急。当时，国内电子工业基础薄弱，民用家电供应链、工艺体系、渠道网络都处在摸索阶段，而军工出身的长虹拥有成熟的电子制造与精密装配能力，倪润峰由此推动企业启动 " 军转民战略 "，将军工领域积累的技术与品控经验迁移至彩电生产制造。

当时对于很多普通家庭，就连顿顿吃肉都不是一件容易事，春节杀只鸡丢油锅炸些酥鸡块过年已然欢天喜地，何谈电视？住平房杂院的人们，最热切的企盼是有邻居弄回家一台二手东芝。可苦日子总有到头的一天，在倪润峰的推动下，长虹彩电快速推向全国，依托稳定的产品质量与本土化售后体系逐步获得消费者认可。

过去物资不充裕的时代，一台长虹彩电属家庭重要的耐用消费品，长虹品牌由此走进千家万户，成为一代人共同的消费记忆。倪润峰亦凭借在彩电产业的开拓成果，成为国内消费电子领域最受关注的企业家之一。他主导的国产彩电突围之战，此后长期被家电行业与产业研究界反复研讨，被视为中国本土制造参与全球竞争的一次早期实践。

倪老仙去，行业垂泪，原因正在于他代表的是中国第一代敢于与海外品牌正面竞争的本土实业企业家群体。在没有成熟产业模版可参照的背景下，这些勇敢的企业家一边搭建生产线、完善供应链，一边培育国内消费市场，为后续海信、TCL、创维等国产家电品牌的成长打开的空间。

他曾栽树，亦曾造林，亲历中国国产彩电 " 从零到一 " 的突围，作为时代标志性人物，此为家电行业、消费电子制造业、国产彩电产业链上下游、一代代长虹老职工、当年并肩闯关的初代企业家、产业研究者与财经从业者，乃至无数在那个年代拥有第一台国产彩电的普通国人，心中默默说一句 " 倪老，一路走好！" 的重要原因。

长虹的转型是国有军工企业市场化改革的一次重要实践。甚至从某种意义上说，对大量老牌军工企业解决盘活产能、找寻新市场难题，长虹作为先行者给予了国企市场化探索的宝贵经验。在资本市场层面，四川长虹是 A 股老牌上市公司，一度是消费板块的标杆标的之一，" 倪润峰 " 这个名字，与四川长虹业绩周期长期绑定，共同创造、见证了一个曾如火如荼的时代。

现在，我们乘坐时光机，深入长虹 " 内部 "，从 20 世纪 80 年代，在浮光掠影中，一路风驰电掣。长虹的成长影像过帧中，当然处处有倪老的身影。

1985 年，倪润峰正式执掌长虹，开启了这家企业彩电业务的高速发展阶段。依托军工积淀的电子制造能力，长虹彩电产能持续爬坡，产品供给能力稳步提升。面对日系彩电长期垄断国内市场、产品定价居高不下的局面，倪润峰做出了在当时极具争议、也震动整个行业的决策，发起彩电价格战。1989 年，长虹率先大幅下调彩电售价，让利幅度在当年以数百元计；1996 年，第二轮降价再度打响。两轮降价下来，国产彩电的国内市场份额被推过 70%，长虹自身的巅峰市占率达到 35%，" 中国彩电大王 " 的名号由此传开。盘古智库高级研究员江瀚认为，当年长虹最实在的是 " 把消费者利益放在前面，让普通人能买到性价比高的产品，市场自然就站到你这边，这点放在现在家电行业也没过时。"

" 倪润峰当年主导的彩电价格战，最值得当下本土企业借鉴的不是降价本身，而是其背后以规模换成本，以成本换市场，以市场换话语权的产业突围逻辑。放在今天的家电产业环境，他这套逻辑仍管用，" 资深产业经济观察家梁振鹏话锋一转，" 当然也有必须修正的教训，值得借鉴的是，规模化是成本竞争力的底座——倪润峰时代的长虹，核心是靠引进大生产线迅速上量，把单品成本摊薄到行业最低，才有底气主动定价。" 此外，他认为，当年价格竞争的本质是 " 效率竞争 "，并非恶性杀价，但不能把规模优势固化为路径依赖，长虹后期在 CRT 时代积累的优势，没能顺利转化为液晶时代的先发优势，重要原因恰是过去过度依赖规模加降价这套单一打法，而对技术迭代的敏感度不够。

在中国企业资本联盟副理事长、中国区首席经济学家柏文喜看来，这两轮降价之所以奏效，关键却并不在 " 便宜 " 两个字。他指出，倪润峰 1989 年、1996 年两轮降价，把国产彩电份额一举推过 70%、巅峰市占率 35%，靠的是技术标准化、需求普及红利、国产供应链成型三个条件同时成立。柏文喜同时提醒，今天家电业已陷入存量博弈、需求饱和、同质化内卷，简单复刻价格战只会把 " 牛奶打成水 "。他认为，真正可借鉴的是把成本能力转成消费者可感知的价值，" 长虹 1989 年敢让利 350 元的底气来自军工品控 + 规模产能，不是亏本换量 "；放到今天，等价物是技术溢价、场景创新、全球供应链效率，而不是继续卷终端价签。

高光的反面是风险。" 供应链控制要尊重市场规律，试图通过垄断上游资源来锁定战局，在市场上风险极高。" 梁振鹏说。1998 年，长虹以 10 亿元承兑汇票大规模囤积彩管，锁定约 76% 的 21 寸彩管产能，试图在上游形成对竞争对手的钳制。柏文喜分析称，供应商私下放货、走私冲击接踵而至，长虹彩管库存从 36 亿元飙升到 67.89 亿元，次年净利润从 26 亿元骤降至 5.25 亿元。上游锁量的逻辑本身并不荒唐，但它押注的是一个正在走向生命周期末端的 CRT 技术路线。

在长虹发展史上，一桩无法回避的舆情事件是范德均实名举报。范德均曾是倪润峰主政阶段长虹湖南大区销售负责人，2000 年因职务侵占获刑 7 年，他从 2002 年开始在狱中持续举报，出狱后 2010 年公开指控长虹 1997 至 1998 年虚增收入 50 亿元、虚开增值税发票，迅速引发资本市场、监管和产业人士热议，而此时倪润峰早已卸任；后因时间久远、证据湮灭等多重原因，监管并未认定长虹存在违法行为。随后，范德均再度因涉嫌虚开增值税发票罪名被判十年，出狱至今仍在申诉。双方各执一词，成为长虹历史上一桩悬而难断的罗生门。柏文喜认为，这类内部争议的公开权威定论有限，不宜越过硬证据定性。

站在更长的产业周期看，长虹的困境并非孤例。CRT 向平板显示的技术切换是一次颠覆性变革，曾经风光的一批 CRT 厂商都在这一轮迭代中受到冲击，日系彩电品牌同样未能避开，陆续退出彩电主业或将业务外包，竞争重心逐步转向中韩企业。价格战的模式也随产业成熟而改变：早期国内供不应求，规模扩张与成本竞争是抢份额最直接的手段；进入存量竞争后，技术研发、面板资源、品牌运营、全球供应链能力的权重持续上升。倪润峰时代赖以取胜的打法，难以直接适配平板显示时代的行业环境。这也正是传统制造企业共同的难题，在一条赛道上摸索出成功路径之后容易形成路径依赖，一旦底层技术与市场需求发生巨变，原有优势会快速弱化。长虹的起伏，客观上推动后续国产电视品牌在扩张中更加重视技术路线研判、上游供应链风险对冲与海外应收账款风控。

2004 年，倪润峰卸任长虹集团董事长，长虹进入新的发展阶段。此后管理层历经多轮更迭，赵勇长期主持经营工作，至 2023 年因年龄原因不再担任长虹控股集团党委书记、董事长；2023 年 12 月 29 日起，柳江出任四川长虹董事长，并任长虹控股集团党委书记、董事长至今。离开彩电单一赛道，是长虹转型最核心的方向。随着液晶、OLED 等新型显示技术普及，彩电行业进入存量竞争，行业利润率持续收窄，单纯依靠彩电业务很难支撑一家大型产业集团稳定增长。长虹逐步把资源投向储能与锂电、半导体、特种电源等方向，业务边界不断拓宽，今天的长虹早已不再是大众认知里单纯的彩电厂商。

在储能与锂电这条线上，长虹的推进相对具体。柏文喜分析认为，储能、高倍率锂电更可能先跑出来。他给出的依据是，长虹能源旗下长虹杰创的一分钟 200 颗高倍率锂电池产线已在运行，产品打入电动工具、园林设备、无人机、机器人、便携储能等差异化场景，主动避开动力电池红海，2025 年营收和归母净利双双增长超 20%，全极耳电池计划 2026 年量产，泰国、马来西亚海外基地同步铺开。叠加绵阳公交场站、工业园 " 光伏 + 储能 " 微电网的在地化示范场景，形成了 " 真实工况—数据迭代—产品成熟 " 的闭环。

梁振鹏表示，长虹储能板块的客户与营收已经进入兑现期，且与原有主业存强协同效应，但半导体板块目前整体处于战略投入阶段。柏文喜则认为，半导体更像能力补件而非主引擎：启赛微电子做封测，虹微自研 MCU 和变频控制芯片已在冰箱空调整机上批量应用，公司间接持股华鲲振宇和爱联科技，本质是给家电主业和算力设备做上游配套与国产替代，体量和话语权都撑不起 " 第二曲线 "。他还提示，军工电子反而是被低估的高毛利底盘，华丰科技连接器、零八一机载电源属于这一类，但天花板也明显。

对于老牌制造企业跨界新兴赛道的共性阻碍，柏文喜归纳了四条。一是路径依赖，倪润峰没能把 CRT 的胜利换成液晶入场券，东芝拒绝技术转移后只能回退到 " 靠规模 " 的老路，而越成功的旧范式越难自我革命；二是技术代差，从整机组装到电芯工艺、芯片设计，能力栈完全不同，靠资本砸不出一致性、良品率这些工艺诀窍；三是组织与考核错配，国企 " 重规模轻治理 " 的惯性，让新业务容易被主业的 KPI 绑架，要么被要求短期贡献利润，要么长期补贴拖累主业；四是业务分散，家电、算力、锂电、航空电源、半导体元器件多线推进，资源摊薄、协同虚化是隐忧。

2001 年倪润峰复出之后，面对彩管投资失利、业绩大幅滑坡、企业内部效率拖沓的局面，公开反思长虹染上的 " 大公司病 "，留下一句广为流传的名言：" 没大公司的本事却有大公司的架子 "。柏文喜以此作为理解长虹如何摆脱路径依赖的起点，他认为这句话是答案的上半句——承认路径依赖的存在。下半句他列为三件事：把 " 强人决策 " 换成 " 制度决策 "，用董事会制衡、独立风控、投委会一票否决把 APEX 式的单点押注堵死；把规模叙事换成技术叙事，长虹华意冰箱压缩机做到全球第一这种 " 隐形冠军 " 路径，比再造一个彩电规模神话更贴合当下；把多元铺摊换成主业能力迁移，储能能够跑通，正是因为高倍率锂电的技术栈与军工电源、家电电机控制同源，而不是凭空起新盘子。他强调，老牌国企真正的觉醒，不是找对下一个风口，而是先承认 " 闯将时代结束，制度时代开启 "。

从绵阳山沟里的军工厂，到国民彩电龙头，再到如今多元布局的综合电子产业集团，长虹数十年的沉浮，浓缩了国内老牌工业国企的改革历程。很多与长虹同期成长的企业都面临相似挑战：原有主业增长见顶、技术路线迭代、市场竞争加剧，如何盘活积淀多年的技术、厂房与人才资源，完成二次成长。当年由长虹开启的国产彩电突围之路，如今由新一代国产显示企业继续推进，海信、TCL、创维主导国内竞争，战场转向 MiniLED、激光电视、8K 显示与海外市场。

梁振鹏认为，长虹这类老牌国企想要摆脱路径依赖，核心突破点不在于盲目跨界追逐风口，而在于通过机制重构激活内生研发根基：把数十年沉淀下来的工业底蕴定向迁移至高壁垒新赛道，以价值导向替代过往规模导向的考核逻辑，从根本跳出重采购、轻研发、依靠代工换取营收的旧循环。破局首先在机制：告别任期导向下短平快的考核思路，转向支撑长期投入的研发闭环，重构底层考核逻辑；其次在于能力迁移，将长期积累的工业底蕴转化到新方向上。以长虹为例，在家电领域沉淀的精密制造、质量管控、供应链整合能力，可以定向迁移至高倍率锂电、特种能源、工业互联网等高壁垒赛道。像长虹华意压缩机连续 12 年保持全球领先的冰箱压缩机技术，就能够延伸应用至储能温控、低空经济动力系统等场景，实现全产业链能力复用，这也是长虹突围的关键抓手。

倪润峰留给时代的遗产，不止是长虹这家企业，更是敢与海外巨头正面竞争、依托本土能力实现国产替代的实业精神。

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