" 对等关税 " 的辐射波，率先在零售领域引燃。

一个月前，沃尔玛因要求中国供应商降价，以抵消美国的关税政策，被商务部约谈，一时间舆论哗然。但近期的消息是，沃尔玛仍将推动供应商降价，并且其他美国零售商也出现了在中国要求供应商降价供应的情况。

从该事件足以看出，沃尔玛作为海外企业，在中国市场上显示出的某种强势地位。

行业角度看，当前大环境下，和中国零售企业的情况一样，传统外资大卖场也是节节败退。前有入华 30 年的家乐福黯然退场卖身苏宁，后有麦德龙败走中国市场卖身物美，沃尔玛虽然持续经营，也是被迫长期、持续性地收缩战线。

但硬币的另一面，是以山姆、Costco 为代表的会员制仓储店一路高歌猛进，借助所谓 " 不翻车 " 的 " 放心商品 "，俘获一批中产拥趸。

沃尔玛作为一个零售企业，在中国市场上表现出了颇为奇特状态：山姆向上，继续以高增长的姿态，博取高利润率；沃尔玛向下，以庞大的规模优势拼命压缩供应链利润率，向包括中国在内的全球市场提供低价商品，形成一种剪刀差般的价格掌控权，强势收割中国市场上的利润。

这种模式下，即便沃尔玛大卖场在中国并不受到消费者欢迎，也没有妨碍这家企业在中国大赚特赚。

在中国零售业又一轮的超级洗牌期，在关税战争愈演愈烈的当下，沃尔玛正在以自己的方式，与中国的消费者、供应商，乃至监管部门进行着精心的博弈。

" 沃尔玛在中国的发展必须有舍有得，只有学会放弃，才能做到极致。" 沃尔玛中国总裁朱晓静曾一语道破沃尔玛大卖场与山姆会员店之间此消彼长的关系。

转折点出现在 2016 年。那一年开始沃尔玛在国内对门店进行调整，至今关店超过 140 家。尤其是近三年来，沃尔玛大卖场业态调整数量持续增大。

据联商网统计，2024 年初至今，沃尔玛已经关闭了至少 23 家门店。而近三年，沃尔玛每年关店的数量都维持在 20 家以上。

大卖场关门谢客的同时，山姆会员店却攻势如潮。

2017 年开始，山姆加速开店，去年一年新增 6 家，仅第四季度就落子 4 家。今年 3 月 20 日，山姆中国第 54 家门店嘉兴店正式开业，大量忠实粉丝早早排起了长龙，顾客要排 2 小时才能入场，停车场也早早停满，延续了开张即火爆的局面。

就是这 53 家门店，在 2024 年贡献了高达 1005 亿元的销售额。要知道，去年一整年，沃尔玛中国区的销售额约 1473 亿元。也就是说，山姆贡献了中国地区 68% 的业绩。

而沃尔玛门店（2024 财年底）数量为 296 家，以此来计算，山姆单店业绩（18.96 亿元）是沃尔玛（1.58 亿元）的 12 倍之多。

如此强烈的反差，显示出山姆会员店强劲的生命力。在沃尔玛内部的判断中，山姆显然已经成为 " 一号工程 "。

过去 4 年时间，山姆新开门店数量超过此前的总和，更是从一、二线拓展至三线市场，台州、扬州、中山、张家港、贵阳等城市已在规划中。

根据公司未来的开店节奏，山姆预计未来 3 年每年将新开 6-7 家店。目前在建及筹开的门店数量已经达 22 家，到 2025 年底，中国门店数有望突破 60 家 ‌。

拆解沃尔玛 2025 财年报告，有山姆助阵的中国区已经成为重要的增长引擎。沃尔玛全球实现营收 6810 亿美元 ( 约 4.9 万亿元 ) ，同比增长 5.1%，创造全球企业营收新纪录，连续 12 年位居全球企业之首。

同期沃尔玛中国净销售额 203 亿美元（约合 1473 亿元），在整个公司盘子里占比虽然不大，但增速惊人。沃尔玛中国前三季度增速仅有 17% 左右，到了四季度，直接上升到 27.7%，碾压全球 5.3% 的营收增速。

这种冰火两重天的表象，让这家全球最大企业开始在内部进行资源的重新调配。

过去八年，中国新零售领域的变革几近疯狂。

国内玩家，几乎把 O2O、仓储店、前置仓、即时零售、社区团购、社区电商、直播带货、跨境电商等模式统统玩了一遍。

我国 GDP 已经连续 6 年超过一万美元关口，居民消费需求趋向多元化、高品质化甚至个性化，传统大卖场的生命力日趋式微。

根据中国连锁经营协会的统计，2023 年连锁百强中，传统零售龙头永辉、大润发、物美、华润万家均出现销售额大幅下滑的景象。而另一方面，有山姆支撑的沃尔玛、胖东来、Costco 中国、信誉楼百贸等特色零售商则逆势增长。

冰火交融，这是沃尔玛卖场业态必须要进行调整的大语境。在全球竞争最残酷的市场里，" 关停并转 " 已成为沃尔玛商超的常态。

2024 年年初，沃尔玛全国首批 8 城 29 家大卖场门店完成升级，号称通过 " 超级 " 性价比、差异化商品以及全渠道零售，打造 " 精选一站式全渠道购物体验 "，重新定义大卖场业态。

进入升级后的门店，随处可见 9.9 元、19.9 元、29.9 元等大号黄色价签，这是改造后的沃尔玛最显著的变化。目的是为了让消费者直观地感知到商品划算的价格。

" 希望顾客用更低的价格购买到更好的商品，实现‘越级’性价比，享受到从‘省’到‘精’的越级享受。" 突出 " 越级 " 性价比，这是沃尔玛大卖场首席采购官祝骏曾在采访中多次强调的关键词。

为此，沃尔玛与白象、五谷道场、食货说、嘻螺会等品牌合作研发定制 9.9 元方便品质速食系列；通过规模化采购，推出每斤不超过 9.9 元的 " 冷鲜猪肉一刀切 "； 满足 2-3 人的 9.99 元 2 小包火锅底料；9.9 元 8 个的咸奶油泡芙；甚至还有 1.6 元的烤肠等等。

新一代门店还上线了 " 沃集鲜 " 自有品牌烘焙，打造低价大单品，在百货商品上，携手安德玛、Gap、耐克、阿迪达斯、锐步等为其专供独家低价产品。

如今，短视频平台充斥着各种沃尔玛薅羊毛的攻略，up 主们甚至称沃尔玛是 " 穷鬼天堂 "，尤其是晚上八点以后。

改造后的沃尔玛，通过规模优势，极度压缩供应链成本空间，打造 " 商超领域的拼多多 "。

目前，沃尔玛差异化的商品占比在 60% 以上。其逻辑就是 " 深入源头、对接工厂，通过原创打造高品质、具有价值感的独家商品。" 以规模和品牌优势构建性价比。

例如，一款名为 " 薯都薯 " 的薯条，由该品牌与沃尔玛共同研发，产品的克重、包装袋高度、店面陈设等等，甚至如何才能方便顾客拿取和员工补货等细节，都需双方商定，这款产品的最终售价也被打到了 9.9 元 / 包。

沃尔玛新一代门店就像是低价版的没有会员门槛的山姆，或者廉价版的胖东来。去年 1 月份，祝骏公开表示，沃尔玛中国大卖场已实现连续 10 个季度市场份额的显著增长。

观察者很容易发现，如今的中国消费市场十分割裂。

既有客单价超 3.4 万元的老铺黄金，靠情绪消费实现利润股价新高的泡泡玛特；也有单价 6 元一杯的国内餐饮市值第一的蜜雪冰城，主攻下沉市场 GMV 达 5.2 万亿的拼多多。

但无论是 " 消费升级 " 还是 " 消费降级 "，这些公司都有大量目标用户，都在暴赚。

回到零售赛道，胖东来借助先进的思想理念和科学管理体系，成为业界顶流；沃尔玛则实施 " 结构性 " 的策略，一手对存量商场收缩改造，打造低价特色；一手通过山姆会员店塑造中产阶级崇拜的所谓 " 高品质生活 "。

可以看出，" 山姆会员店 + 转型后的沃尔玛大卖场 + 低价中国供应链 " 三部分，构成了沃尔玛在中国市场上攫取利润的三个大方向。

同时，沃尔玛还借助前置仓 + 即时零售，布局线上。去年第四财季，沃尔玛中国电商业务大增了 34%，虽然规模还不大，但增速远超线下。

名创优品入主永辉超市后，叶国富首次拜谒于东来，后者再次对山姆和 Costco 表达了敬意，称其为 " 行业标杆 "。他甚至直言不讳地批评国内超市 " 几乎都在卖垃圾商品 "，但山姆的问题是工资太低。

有数据显示，目前山姆中国拥有超 800 万会员，去年山姆中国会员费收入增长超 35%。得益于中国的高速发展，山姆超市 CEO 克里斯 · 尼古拉斯透露："2024 年山姆会员数量和续约率都达到历史最高水平。"

零售业有一个著名的 " 不可能三角 "，对零售商来说，即价格、效率和服务（体验），不可能三者兼得。便利店、小商店开在社区楼下，足够方便，但是价格一般更高，Costco 量大实惠，但不可能做到走路即达；胖东来服务够好，但只在河南。

目前，零售玩家们绞尽脑汁想要破解这一 " 不可能三角 "。沃尔玛的解法就是用两只脚走路，沃尔玛新门店主攻性价比，攻占价格和效率；山姆则以庞大中产会员为基座，遴选或定制优质商品，以合理的价格，获得高效率和好服务。

通过门店数量，规模效应叠加自有品牌占比提升、优化采购，以及前置仓 + 电商，沃尔玛中国的经营效率不断提升，经营利润持续好转。

上一个财年，其电商业务销售额大增 34%，成为主要的增长动能，小程序和 APP 为阵地的线上电商份额能够占到一半以上，其中从前置仓发出的订单量达到七成左右。前置仓面积小，商品少而精，但配以高效的即时配送，其客单价也远高于朴朴、叮咚买菜等，达到 200 元 / 单。

且配送价格并不便宜，极速达：满 99 元免运费，不足 99 元收取 10 元；全城配：满 299 元免运费，不足 299 元收取 15 元，春节期间还需加价。远高于永辉满 38 元免运费，基础费用 6 元的价格。

山姆曾和京东深度合作，但在沃尔玛清仓京东股票后，山姆开始寻求第三方合作伙伴，在这个空档期，有消费者也公开吐槽，山姆配送服务下滑，且极度压缩合作方利润空间。

借助 50 多家门店 +500 个前置仓，山姆电商凶猛生长，这可以称之为沃尔玛在中国的 " 第四条腿。"

国人推崇的 " 日本消费研究第一人 " 三浦展，写出了《第四消费时代》、《孤独社会》、《下流社会》等著作，他认为在当今社会，无论是追求基本生存，还是个性化、愉悦感的情绪消费，四个消费时代在日本同时存在。

这样论断也适用于当下的中国社会，但由于消费习惯、习俗、生活方式的差异，中国的情况要复杂百倍。

而且，中国拥有全球最发达的社交媒体和互联网平台，富豪阶层和底层穷人能同时看到对方的生活状态，这导致了各阶层消费者消费行为的进一步复杂化。

沃尔玛在中国正是以 " 二元 " 结构策略，加上 " 四条腿 " 的业务布局，一边满足低能级消费，一边满足高品质需求，一边压低供应链利润供血全球业务，在整条全球零售供应链上赚取利润。打造剪刀差的手段不是所有零售企业都能做得到，但沃尔玛就是可以 " 阳谋 " 中国。